发展战略企业员工职业发展心理及行为周期模型doc161.docx

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企业员工职业发展心理及行为周期模型

我们将根据前几章的调研分析所获得的数据，对企业员工特别是科技人员的职业发展心理与行为的周期模型作进一步讨论。

在讨论周期模型之前，有几个问题需专门说明：

第一，由于企业员工的职业发展中的心理与行为周期主要是反映员工在职业发展过程中的工作状况，特别是效率状况。

因而，其中最重要的两个变量是：

（1）持续在一个岗位、一个职位或一个角色、一个环境中工作的时间（T）；

（2）在特定岗位或职位上持续工作时间的延续中的工作满意度（S）。

第二，对工作满意度的衡量是比较困难的，中调网在第四章中曾介绍过，工作满意度是由两个要素决定的，一是“个人工作满意度”；二是“工作绩效”。

其中，工作绩效比较好测量，而个人工作满意度的衡量比较困难。

中调网主要是采用是“人力资源指数”，这是南京大学赵曙明教授在中国广泛推行的一种人力资源管理状况测量方法。

该方法将与企业员工相关的73个问题归纳成15个要素，综合判断员工的工作满意度，满意度分5个层次：

1、丧失信心，绩效极差

2、情绪低落，绩效较差

3、时常抱怨工作，绩效一般----临界

4、自信，情绪良好，绩效良好

5、充满信心，有成功欲和极强成就感，工作绩效优

在本文，仅分为“临界值（3.31）”、“平均值（3.8）”、“最佳值（4.6）”和“极限值（5）”4个层次分别对上述Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ4个层次。

第三，本章将要讨论的周期模型，是根据“人力资源指数问卷”和“企业员工职业发展心理与行为问卷”等数据共同决定的。

如表6－1与图6－1是中调网根据在HD公司调查所形成的。

中调网在另外几个企业的调查所建立的模型与图6－1也基本吻合。

且个人满意度与工作绩效的曲线大致重合。

这在西特瑞保姆和克赖茨的研究中也已证实过，见图１－１。

故，在以后的讨论中，我们将以图6－1的曲线E作为“效率周期曲线”的基本型来进行讨论。

人力资源指数问卷一部分是在赵曙明教授“中国企业国际化进程中人力资源管理状况研究”中作的，一部分是本人专门为本人的研究作的，一部分是一些企业自己（如HD公司）的。

在以下的模型讨论中，我们没有专门给出相应的数据，是考虑每个模型均给出数据及其来源会太繁杂。

其中，有些模型如理想型，是理论上的设想与推导，加上相关调查综合而成。

而“商品经济状况下的周期模型，既有数据根据，也有经验的推导。

在讨论周期模型之前，有一个基本前提即，员工是在一个岗位或职位上持续工作一个周期。

若在一个周期内变换岗位的情况，则专门说明，另作讨论。

表（6－1）HD公司员工岗位的工作时间、个人满意度、工作绩效一览表

一、理论模型描述

1、标准自然型

自然型，展示的是没有外来因素影响、员工的职业发展完全是自流放任，完全靠员工自身的生理和心理节能进行调节，按员工的生存本能来调节的一种心理行为模式。

这种模式是建立在没有激励和管理、不计劳动效率和成本的假设的基础之上的。

这种情况在一个正常的组织中几乎是很难让其发生和存在的，但在混乱的组织状况或管理名存实亡的情况下，可能出现。

我国在文化大革命期间，员工按自然型的发展模式或发展普遍存在。

目前，我们有些企业中，也还有这种现象。

中调网抽样的企业中也发现了这种形态的员工。

如在SDD（一度中外合资，现实际是国营）、TS公司（国营企业）。

从本质上讲，自然型属一种理论形态，因为任何一个人在一个组织内工作，不可能完全不受任何约束和影响，不可能均衡发展。

如果一个员工在某一个职业发展周期阶段按自然状态式发展，则：

①工作满意度最多只能达到社会的平均值；②工作满意度上升缓慢，下降急促；③达到临界点——工作绩效要求的最低点，标志员工的工作已达不到该工作岗位或职位的基本要求——之后，没有一种外力——管理，来阻止工作满意的下降；④员工的工作满意度长期处于临界值以下，其表现便是工作效率和质量均不能达到组织要求，员工创造的价值低于其人力价格。

图6-1企业员工职业发展中的心理与行为周期模型

一个完整的标准自然型周期一般由５个阶段组成：

（见图6--1）

第一阶段：

上岗入职阶段，我们称为“感知角色阶段”或“进入角色阶段”（3个月至9个月）。

新到一个单位、岗位或新担任某一职位的员工，在感知角色阶段的心理与行为特点一般是：

新鲜、兴奋、新奇、充满热情和探讨欲望，同时也紧张、惶恐并有疑虑，还伴随有孤立无援、无所适从的心态。

对于新上岗的人员，一般都充满信心，踌躇满志，甚至充满理想，有不少的设想和打算，工作时很有干劲，也较为主动。

但由于对新的岗位不熟，对新的工作理解不透，工作内容也不清楚，对同事、对领导、对环境、对工作的程序和以往的习惯做法不熟悉，工作效率不会很高，但处于不断上升状态。

特别要注意的是，这个阶段是员工心态极不稳定的一个阶段，这表现在离职和辞退率较高，在广州、深圳抽样的几家非国营企业平均为7.8％，这是由于“效价”在员工心中起作用。

所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的评价，效价在这个阶段，有以下三种可能：

①期望与现实相符时，人们的效价维持不变。

②如果期望低于现实时，人们的效价会升值。

③如果期望高于现实时，效价会贬值。

从调查统计的数据看，70％的人是属于第3类。

一般说，对任何进入一项新的工作或岗位或职位的员工，完全做到期望与现实完全相符是比较困难的，大都有一个“校正”的过程。

第二阶段：

熟悉工作阶段，我们称之为“角色认知阶段”，实际包括熟悉角色和理解角色两个阶段，一般是9个月至2年半之间。

处于这个阶段的员工，其心态与行为特征一般是：

对工作的性质、特征、要求、基本规则，以及岗位或职位的职能与范围有了较明确的认识和把握，对工作环境、人际关系、领导的风格也逐渐熟悉，尤其是已经经过了一些工作中的挫折、冲突之后，情绪比较稳定，逐渐调整自己的工作方式、知识结构、个性与形象以及各方面的关系，工作效率上升极快。

一般来说，在这个阶段的员工，对自己的工作能力逐渐建立了信心，稳定性都比较好，抽样调查的结果是：

正常情况下，在一个单位工作2年或进入一个新环境、担当一个新角色2年的员工要求转换岗位或职位的为4%，提出离职的仅占3.1%。

第三阶段：

成熟与超越阶段，我们称为“专家角色阶段”。

这个角色一般是在2年至4年之间。

一般看，2年半与3年半，是企业员工持续在某一岗位或一项具体工作上的黄金时期，我们抽样访谈中，43.8％的人认为2年半至3年工作最顺心，成就感最强，83％的人认为这个阶段是最能成果的阶段。

前面已介绍过，中调网在HD公司作了一项调查，获得重大奖励的科研人员，平均在目前的科研岗位上工作中，持续工作3.1年。

在此阶段，企业员工的心态在前期一般有较强的成就感、满足感，经验已相当丰富，人际关系也十分熟悉，工作上比较得心应手，时有“得意之作”。

然而，我们也在此阶段发现一种奇异现象：

①自满自足；②工作的主动性逐渐下降；③创造性逐渐下降；④缺乏工作激情和动力；⑤产生了改变身体、地位、报酬与岗位的需求，且日益强烈。

抽样问卷表明，认为在第4个年头工作最顺心、最有成就感的人陡然下降到6.9％，一些抽样调查员工反映：

在一个岗位或一个职位上超过3年半或4年之后，不少人认为发展空间受限，怎么也提不起精神，工作的动力热情慢慢消失，因为感到再努力也不会有很大的进步和发展。

中调网遇到的要求调动和辞职人员，70％都是上述原因。

因此，处于第三阶段的员工，其绩效是高峰阶段，同时是其绩效从高峰转向下降的一个阶段，也是一个酝酿超越自我，走向新的发展的一个阶段。

第四阶段：

在第三阶段，如果员工得不到相应激励，找不到新的目标，得不到必要的需求，将进入工作热情与兴趣低落阶段，我们称为“角色厌倦阶段”。

这个阶段一般是出现在进入某种角色3年半至5年半阶段。

在此阶段，总体上是绩效全面下降，对自己工作有了厌倦情绪，一般都是按步就班，进行例行工作，工作不再有大的起色，心理上几乎都有无所用心、自信心下降的表现，并伴有失落感。

在中调网进行的调查中，在进入某个岗位或职位5年左右后才出较大成就的企业科技人员，不到5％。

它们的低绩效和消极的心态，使他们的职业发展进一步受到阻碍，最终促使他们进入完全否定自我角色的阶段。

第五阶段：

脱离岗位与职位阶段，我们称为“角色否定阶段”。

一般发生在进入角色的5年半至第7年。

这不仅是自我的一种否定，同时，也是由于工作绩效的彻底降低而引起的组织的否定（事实上，绝大多数组织不会让其绩效降到最低点，便会将其扮演的角色给予否定。

这个点是我们称为绩效临界点。

这个点一般处于该角色的任职资格的基本要求的绩效点附近——作为科研人员，如果其基本的研究任务不能完成，基本的工作不能胜任，那么其角色就可能被否定——如在HD公司，该员工就将被调离岗位，级别与薪金相应下降，处于这个阶段的员工，人际关系——特别是与领导的关系恶化，消极怠工，工作的主动性与创新性完全消失，对自己的工作和角色厌恶至极，四处寻求新的工作或工作环境，工作的差错率上升，注意力完全不能集中，牢骚与怨言满腹，甚至拒绝工作。

使企业员工产生强烈转换角色，改变工作环境或者工作状况的需要（组织行为在正常情况下，也会否认员工当前的角色），进入一个新的发展周期。

这就是典型的周期现象。

图6-1展示的周期，只是一种理论形成，展示的是一个排出了一些约束条件的效率周期模型。

事实上，如果人们按照这个轨迹发展，将是对人力资源的极大浪费，企业管理的目的，不会让一个员工在绩效下降的情况下，一直降到最低点，再采取措施。

当然，企业员工在职业发展过程的阶段性和周期性依然不变，只不过是由于其它因素的影响，其形态有所变化而已。

理论上说一个人经历一个完整周期之后，即使没有给予新的激励和新的目标，没有转变角色或工作环境，其绩效也会回升。

这一方面是生理与心理上的作用；另一方面，任何一个组织，都不可能长期容忍一个绩效处于临界点之下的人，要么会换岗、降薪、辞退或者给予某种惩罚，从而使其工作绩效有所提高。

另外，组织内部的各种激励和约束机制也会促使员工设想使自己进步，以便保住职位，获得提升或加薪。

正常的情况下，一个人在一个组织内长期工作满意度低，要么会受到组织的处分，要么自己会离开原单位或原职位，重新寻求职业发展途径。

如果继续留在原职位原岗位，而不加任何激励，其工作绩效可能也会回升，但很难再会有优良的绩效，并且，下个周期的成长期将缩短——也就是角色厌恶阶段将加速来临，反应强度也加重，如图6-2。

注：

①进入工作阶段；

②工作满意度上升阶段；

③工作满意度上升到最高点；

④工作满意度下降；

⑤进入不胜任工作阶段；

⑥工作满意度到了最低点；

⑦被迫提升工作满意度。

管理的目的和作用，就是让企业员工的职业发展的心理与行为周期按E曲线运行，即通过管理行为，改变人的心理与行为发展的自然轨迹F，以提升其工作绩效，增强个人满意度。

而要达到这个目的，最关键在于：

（1）使员工的工作满意度早一些，快一些得到提升；

（2）使整个周期——最高点上升到更高的高度；

（3）适时阻止员工满意度的下降，缩短周期，E曲线由于及时阻止了下滑趋势，使曲线迅速回升；而F曲线显然是等到员工绩效和个人满意度到了临界点之下很长一段时间才想办法提升，或者靠某种压力让员工的工作满意度自行提升。

此时：

（1）AA″＞AA′，周期延长；

（2）F曲线谷底更深更长；

（3）F曲线下一个周期再难达到前一个周期的高度。

这便意味管理的失败或无效。

2、理想型

从管理的角度看，我们希望员工在职业发展中，其工作满意度不断上升，即工作时间与工作的绩效、个人的满意度呈正比发展。

事实上这是不可能的。

我们在追踪观察、了解企业最优秀的员工中发现，即使是最优秀的员工，其心态、行为、绩效仍然是波浪起伏。

当然，也有少数人可能高绩效时间持续长一些，波谷平一些或浅一些，但要持续上升是不可能的，这一方面是因为人的能力、知识是有限的，另一方面因为人