管理学知识点.docx
《管理学知识点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学知识点.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学知识点
第一章：
管理及其产生
1.你怎么理解“管理”？
（5个方面：
产生、功能、内容、效果评价、构成要素）
产生：
管理跟生产、组织、战争、贸易、道德等手段一样，是人类解决****矛盾的一种手段
功能：
通过科学的方法，使有限的资源得以满足更多的欲望。
用科学的方法释放资源的效率
内容：
协调
有效性评价：
效率和效益
构成要素：
计划、组织、领导、控制
☆定义：
管理是在一定的情境下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程。
2.你怎么理解“管理学”？
（5个方面：
研究对象普遍性、研究目的即我们的追求、在学科体系中地位、学科特点，怎么学好管理学？
）
研究对象普遍性：
是研究任何组织的管理一般问题的；
①管理是人类所有共同劳动的客观要求
②管理是重要的生产力
研究目的即我们的追求：
成为高素质的管理者，有效管理其组织。
①我们个人资源相对于个人追求的有限性
②管理在我们当今社会中的重要性
③人们一旦走上社会，不是从事管理就是被人管理
在学科体系中地位：
它是整个管理学科体系的基石。
管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结。
学科特点：
①管理学是一门不精确的科学
②管理学是一门综合性科学
③管理学是一门实践性很强的应用科学
④管理学是一门发展中的科学
怎样学好管理学？
三种基本思维方式：
①很难说-----树立“具体问题具体分析”的开放式思维方式
②统统摆平--建立“目标导向，兼容并蓄”的思维方式
③责任在我--解决问题要从“认识自我、改变自我”着手
四项基本原则：
①以目标为导向
②以人为本
③随机应变，注重创新
④注重经济性
一个核心要素：
提高管理者的素质
心得：
能力比知识重要
素质比能力重要
觉悟比素质重要
[LU1] 3.你怎么理解“组织”？
[LU1]这个说法有偏差；我只说了没有觉悟最危险。
有觉悟是基础，是保障，但不是觉悟比素质或别的什么更重要。
因为，要具体情形具体分析，哪个更重要。
（6个方面：
含义特征、功能、前提、手段、本质、组织管理要点）
含义：
由一群人为了实现某个共同的目标形成的系统集合。
特征：
都由两个或两个以上的人所组成，这一群人被称为组织成员
都有一个明确的目的，并以一个或一组目标来表示，这个目的被称为组织宗旨，这个或这组目标被称为组织目标
都有一个系统化的结构，用以规范和限制组织成员的行为。
这个由规章制度、角色分工、职位职权体系等构成的系统化结构被称为组织结构
功能：
克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标
前提：
①组织成员能力互补
②组织成员志同道合
手段：
通过分工，充分发挥个人特长；通过协作，形成集体力量
本质：
利益共同体
组织管理要点：
确立一种机制，（建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每一个成员的个人力量从而形成强大的集体力量的组织环境，）以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时，使每一个成员的个人目标能够在一定程度上得以实现。
4.你怎么理解“管理者”？
（5个方面：
含义特征、角色、分类及其职责、基本职责、基本素质）
含义：
在组织中指挥下属开展工作的人
管理者特征：
①是组织中的一种角色
②从事管理工作，履行管理四大职能
③有直接下属，负责指挥下属开展各项工作
④组织开展管理工作并对此负责的人
管理者的10种角色：
人际关系方面
形象代言人
外部协调
领导者
内部协调
联络员
外部协调
信息传递方面
组织发言人
外部协调
信息监督者
内外协调
信息传递者
内外协调
决策活动方面
企业家
内外协调
资源分配者
内部协调
矛盾排除者
内部协调
谈判者
内外协调
分类及其职责：
按管理层次：
高层管理者、中层管理者、基层管理者
高层管理者
对组织负有全面责任。
主要侧重于决定组织的大政方针和沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境
中层管理者
正确理解高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际情况，贯彻落实高层所确认的大政方针，指挥各基层管理者开展工作。
他们的主要管理对象是基层管理者
基层管理者
直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项命令和指令
按所从事的工作领域：
业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、技术管理者、其他管理者
业务管理者
对组织目标的实现负有直接责任，负责计划、组织和控制组织内部日常业务活动的开展。
在一个企业中，业务管理者一般指主管或分管生产制造、产品销售等工作的管理者，在一个学校中，则指主管或分管各类教学、科研工作的管理者
财务管理者
任何一个组织的运转都离不开资金的有效运作，财务管理者主要从事与资金的筹措、预算、核算和投资、使用等有关活动的管理，并对此承担责任
人事管理者
主要从事人力资源管理，保证组织所需的分类人员和组织中人力资源的合理使用，负责员工招聘、选择、培训、任免、评估、奖惩等管理工作
行政管理者
主要负责后勤保障工作。
任何组织都少不了行政管理人员和行政工作人员，没有他们，其他专业或只能管理人员和操作者就难以专心致志地工作
其他管理者
由于各组织的目标、任务相差甚远，很难按管理者的作用统一分类。
除了上述几类管理者外，不同的组织中海油其他各种管理者均归入此类，如技术管理者、公关关系管理者、信息管理者等
基本职责：
设计和维护一种组织环境，（凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，）从而有效地实现组织的目标。
基本素质：
道德：
①有强烈的管理意愿和责任感
②良好的精神素质
知识：
①政治、法律方面的知识
②经济学和管理学知识
③人文社科学方面的知识
④科学技术方面的知识
能力：
①技术技能（诊断技能、决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术、书写技术）
②人际技能（表达能力、倾听能力、协调能力、激励能力、领导能力、公关能力）
③概念技能（分析能力、综合能力、决断能力）
☆管理四大职能的各自含义
计划工作：
任何管理活动都是从计划工作开始的。
计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要之过程，计划工作是管理的首要职能。
（确立目标、制订行动方案）
组织工作：
组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程。
（组织设计、人员配备、权力配置）
领导工作：
管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程（指导、协调、激励）
控制工作：
控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程（检查和监督）
附录：
管理思想的演变
了解早期三个研究者及其贡献
1. 泰勒的科学管理理论的4原则和6方法：
四原则：
∙用科学方法代替经验方法
∙科学的选择工人并培训教育工人
∙与工人密切合作使工作都按科学原则开展
∙管理者和工人的工作和职责要科学分工，管理者要承担起那些自身比工人更胜任的工作
六方法：
∙进行劳动方法、工具、材料的标准化
∙对工人进行科学训练
∙实行刺激性的差别计件工资制
∙明确管理工作专业化
∙采用职能组织形式
∙推行“例外管理”制度
2. 法约尔的一般管理理论的5要素和14项管理原则
五要素：
管理职能
各项职能的含义
计划
是最重要也是最难的管理职能，可简述为对未来的预测、目标和行动计划的制订
组织
可堪称是物理和人力的组织问题，可简述成为完成已确认的目标而进行的各种资源的有效配置和组合
指挥
为了使组织行动起来，指挥是必要的，可简述成为使组织能充分发挥作用的有效领导的艺术
协调
就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的
控制
核定情况的进行是不是与既定的计划、发出的指示以及确定的原则相符合，以便加以纠正和避免重犯
十四项原则
劳动分工
劳动分工属于自然规律，其目的是用同样的努力生产出更多更好的事物。
但劳动分工有一定的限度，经验和尺度感告诉我们不应超出这些限度
权责相当
权力是指挥和要求别人服从的权利。
管理者必须拥有权力以发布命令，但权力必须与责任相当
纪律严明
雇员必须服从和尊重组织规定，领导以身作则、管理者和雇员对规章有明确理解和公平的奖惩对于保证纪律的有效性是非常重要的
统一指挥
组织中的每一个人应该只接受一个上级的指挥并向这个上级汇报自己的工作。
双重指挥经常是冲突的根源
统一领导
从事同种工作的任何部门应该由同一个领导者按一个统一的计划来加以领导，这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件
个人利益服从整体利益
个人和小集体的利益不能超越组织整体的利益。
成功的方法是：
领导者的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督
报酬
必须给工作和服务以公平合理的报酬，并尽量使企业及其所属人员都满意
集权
集权反映的是下属参与决策的程度，决策是集中（由管理者做出）还是不集中（由下属做出）是一个要有恰当比例的问题，集中和分散应允许有弹性，可根据组织具体情况而定
等级制度
从高层到基层应建立关系明确的等级链，信息的传递应按等级链进行，但如果顺着这条链会造成延误，那么应允许越级报告和交叉通告，以保证重要信息的畅通无阻
秩序
建立秩序是为了避免损失物资和时间，为此，无论是物品还是人员，都应该在正确的位置上，“各有其位，各得其所”
公平
管理者应该友善和公平地对待下属，以鼓励其所属人员能全心全意地和无限忠诚地履行他的职责
人员的稳定
每个人适应自己的工作需要一定的时间，高级雇员不要轻易变动，以免影响管理工作的连续性和稳定性；管理应制定规范化的人事计划，以保证组织所需人员的供应
主动性
鼓励员工发表意见和主动工作。
这种全体人员的额主动性对于企业是一股巨大的力量，特别是在困难的时刻更是这样
团结精神
强调团体精神可加强组织内部的融洽和统一
3. 韦伯的官僚组织体系的运转依靠的权力基础、6特点与4条件
官僚组织体系的运转依靠的权力基础：
合理合法的权力。
韦伯认为权力有三类：
世袭的权力、个人超凡的权力、理性——合法的权力
官僚组织体系六特点
劳动分工
把各种工作分解成简单、常规化并且明确的各项任务，明确规定每一个人的权力和责任
权力体系
各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级
正规选择
根据通过教育和训练所获得的技术资格或通过正式考试来挑选组织中的所有成员
规章制度
制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，以确保统一性
非人格化
组织的规章制度是组织中每一个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响
职业导向
组织中的管理者是专业的公职人员，而不是该组织的所有者，他们领取固定的薪金，并在组织中谋取他们的发展
∙件
①确定员工应如何行为的书面规则和标准操作程序系统
②清楚而确定的职权等级
③公平公正地奖励员工的筛选和评价系统
④清楚而确定的任务和角色关系
4.科学管理思想的3特点
①管理研究的重点是如何提高效率
②主张用科学管理来代替单纯的经验管理
③主张管理专业化和职业化
1.霍桑试验的含义：
梅约等人于1924年起在芝加哥附近的西方电气公司的霍桑电话机工厂进行的一系列试验，结果表明：
生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。
2.霍桑试验的主要结论3要点及其对西方管理理论发展的影响
霍桑试验的主要结论三要点：
①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员
②企业中除了存在正式组织之外，还存在着正式组织
③新的领导能力在于提高工人的满意度
对西方管理理论发展的影响：
使西方管理思想在经历了科学管理思想阶段之后进入了行为管理思想阶段，重视人的价值。
1.定量管理思想的核心和特点
核心：
把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率
特点：
力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案；
以效益作为评判的依据；
广泛使用计算机作为辅助管理手段
1.权变管理思想的特点
它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转换到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合。
∙领导艺术+第十章激励原理
1.领导含义、领导者职责
领导含义：
领导是个体对他人施加影响，带领、指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程
领导者职责：
带领和指导群众实现共同确定的目标
指导：
指点迷津、指导工作方法
协调：
协调关系、调解矛盾
激励：
排忧解难、鼓舞斗志
1.领导影响力来源、威信含义、主要因素
领导影响力来源：
①地位权力
②下属服从的意愿
威信含义：
威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力
主要因素：
品格、才能、知识、感情
1.领导与管理、领导者与管理者
领导是管理的一项职能，但领导已经独立成一门学科
管理者是领导者，但领导者不一定是管理者
1.领导品质理论、勒温理论、四分图理论、管理方格论、费特勒模型、情景领导理论、途径-目标理论
领导品质理论：
领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素
侧重于研究领导人的个性特征、工作特征、社会性特征和体质特征
勒温理论：
基于权力运用的三种领导方式理论：
专制领导作风（以力服人）
民主领导作风（以理服人、以身作则）
放任自流的领导作风
四分图理论：
勒温四分图理论
高关系
低工作
高关系
高工作
低关系
低工作
低关系
高工作
以
人
为
重
以工作为重
管理方格论
乡村俱乐部管理
团队式管理
中庸式管理
贫乏式管理
任务式管理
关
心
人
关心生产
菲特勒模型
关系导向
任务导向
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
任务结构
明
明
不
不
明
明
不
不
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
情景领导理论：
参与式
（低工作-高关系）
（下属有能力无意愿或无自信）
说服式
（高工作-高关系）
（下属无能力但有意愿或自信）
授权式
（低工作-低关系）
（下属有能力、有意愿和自信）
命令式
（高工作-低关系）
（下属无能力无意愿，无自信）
任务行为（需要指导）
途径——目标理论：
领导的有效性取决于领导行为、下属、任务之间的协调配合
领导行为
环境
指令型
确定群体任务目标
明确各自职责
严格管理员工
用正式的权力管理
群体的任务是非程序化的
员工期望得到指点
支持型
友好、平易近人
明白下属的兴趣
用奖励支持下属
任务缺乏刺激性
员工希望得到领导的支持和鼓励
参与型
让下属参与决策
分担职责
鼓励协调一致
用非正式权力领导
任务复杂、需要团体协调
员工希望某种指点
员工有工作所需技能
目标导向型
鼓励下属设置高目标
让下属充分发挥创造性
实行目标管理
员工希望自我控制
员工能自我激励
员工有所需工作技能
第十章：
激励原理
1.人性假设
1.经济人、社会人、自我实现人和复杂人假设
自然人
经济人
社会人
∙人是动物，具有动物的本能
∙情欲、学习能力、求生本能
∙人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考
∙生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足
∙人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约
∙每个个体都受法律规章和伦理道德的制约
复杂人
∙人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。
∙每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断地变化之中。
a.经济人假设：
∙经济人假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。
人天生厌恶劳动，不愿意负责任。
人在企业里处于被动、受控制的地位。
∙这是传统的管理思想。
与之相应，管理者采取一种注重物质刺激，并实行严格监督控制的领导方式。
激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚，来激发员工产生领导者所期望的行为。
a.社会人假设：
∙社会人假设：
以霍桑试验为转折，在管理中，从“经济人”假设转变为“社会人”假设。
这是初期的人际关系论的思想。
∙“社会人”假设认为人是社会人，人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。
∙要调动人的工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作中人的社会心理需要得到满足。
因此，领导者要关心员工，重视员工之间的社会交往关系，培养员工的归属感，以此来提高生产率。
a.自我实现人假设：
∙认为人是渴望自我成长、发展和自我完善的。
∙人会自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥自己的潜能。
∙这是人际关系论发展到后期的新思想。
∙要调动人的积极性应当：
重视人力资源、提供富有挑战性的工作，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起员工的成就感，人就可以自我激励，所以领导者要采用自我控制的领导方式。
a.复杂人假设：
∙是在60年代末、70年代初产生的对待人性的一种权变思想。
∙认为人是复杂的、人是千差万别的，激励要多样化，应当因人、因时、因地随机制宜。
1.麦克雷戈提出的人性假设理论
∙X-Y理论是两种相对的人性假设
∙管理者根据不同的人性假设采用不同的管理方式来组织、控制、激励下属。
X理论
Y理论
对人的看法
天生懒惰 逃避工作
以自我为中心 漠视组织
缺乏进取心 回避责任
没有抱负 寻求安全
容易受骗 易受人煽动
天生勤奋
自我约束
勇于承担责任
具有创造能力
有无限的智慧和潜能
管理方式
管理者关心的是工作效率和完成任务
管理者采用强制惩罚解雇等手段逼迫员工
管理者用发号施令、严加监督和控制的方式使下属服从，而不考虑从感情上和道义上对人的尊重
强调严密的组织、规则、制度
用金钱收买下属，使之效力和服从
管理者的任务是创造使人能充分发挥其才能的工作环境，采用以人为中心的、宽容的、民主的管理方式
管理者不是发号施令者或监督者，而是指导者、支持者、服务者
让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要
给予更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策
X-Y理论简评
X理论的人性假设相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚迫使人为组织做出贡献
麦克雷戈发现现实中的组织的结构、政策、制度均以X理论为依据
Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此
因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端
1.动机理论
人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。
一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。
动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。
行为产生的原因：
动机的来源、形成、特点和功能：
需要是人对某种目标的渴求，是人没得到满足的某些要求。
只有当人的需要达到一定的强度时，动机才会形成。
未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因。
人的行为动机还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，包括物质刺激和精神方面的刺激。
管理者就是通过外在刺激去影响人们的动机，从而引导人们的行为。
动机的特点：
内隐性、个性化、受目标控制。
动机具有唤起人的行为，维持、强化该行为的作用。
1.激励的基本原理
激励的基本原理：
动机的形成：
激励手段必须针对被激励者没有得到满足的需求，并且随着被激励者需求的变化而变化。
由此激发被激励者的动机，使其愿意采取组织所希望的行为。
行为的产生：
通过培训增强被激励者的能力，通过授权等方法创造被激励者行动的条件，通过组织目标引导被激励者的能力，通过规章制度规范其行为，从而使被激励者能够从事组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现。
行为的持续和改变：
为了使组织成员保持组织所希望的行为、改变组织所不希望的行为，管理者应根据被激励者行为结果有助于组织目标实现的程度给予其公平的奖惩，而且奖惩的内容和强度必须能够在一定程度上影响被激励者个人目标的实现程度，从而强化被激励者良好的行为，弱化其不良的行为。
通过外部因素来诱使员工内在动机的产生，通过环境的营造来保障员工做出组织所期望的行为，通过将员工的个人目标实现程度与其对组织目标的贡献相挂钩以按组织的期望保持或改变行为，是管理者开展激励工作的要旨。
1.激励理论：
马斯洛、赫兹伯格、期望理论、公平理论、强化理论
1.
马斯洛的需要层次理论
人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升---级进原理
需要的存在是促使人产生某种行为的基础
当某种需要得到满足以后，这种需要就失去了对行为的唤起作用---亏空原理
需要的层次
追求的目标
管理策略
生理需要
待遇
健康的工作环境
各种福利
工资、奖金
医疗保健制度
工作时间多少
住房等福利设施
安全需要
职业保障
意外事故的防止
雇用保证
劳保制度
退休金制度
社交需要
友谊（良好的人际关系）
团体的接纳
组织的认同
团体活动计划
互助金制度
群众组织
教育培训制度
尊重需要
地位、名次
荣誉
权力、责任
与他人收入的比较
人事考核制度
晋升制度
表彰制度
奖励制度
自我实现需要
能发挥个体特长的环境
具有挑战性的工作
决策参与制度
提案制度
革新小组
1.赫兹伯格的双因素理论
不表扬不授权
没有满意
（无激励因素）
给予赞赏、发展的机会
满意
升级会员 