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项目管理制度

篇一：

公司项目管理制度

项目管理制度

（VER:

01-11-01）

第一章总则

第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义

第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条适用范围

1、硬件工程：

除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2、软件工程：

凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

3、综合性工程：

划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

4、其他应该实行项目管理的工程。

第四条名词解释

1、项目业务经理：

在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项

目的签约。

2、项目实施经理：

在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工

验收。

3、责任业务员：

按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程

第五条

第六条第七条第八条第九条第四章项目准备

第十条适用范围：

销售中心

第十一条业务信息的管理

1、任务：

项目信息调研，收集、汇总项目业务信息

2、工作流程：

业务员每日部门经理汇报

部门经理每日市场总监汇报

市场总监每周总经理汇报

3、形式：

口头、书面、随时报告；晨会、行政例会

4、报表：

《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第十二条意向客户的确定

1、任务：

提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。

2、工作流程：

业务员提出、反馈管理建议部门经理

汇汇报总协指调导

售前技术人员市场总监

3、报表：

《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第五章项目立项

第十三条定义：

通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十四条适用范围：

销售、技术、商务部门。

第十五条任务

1、提出立项申请、进行可行性分析

2、成立项目小组

3、项目跟踪

4、项目签约

第十六条立项审批流程：

1、程序：

业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

2、流程

提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

立项项目编号

第十七条可行性分析的内容

1、价值（预计利润达X万元以上）；

2、公司技术能否支持；

3、公司资源能否支持；

4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

5、预计签约时间；

6、成功的可能性；

7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

8、公司其他的竞争优势；

9、其他需要提供的分析资料。

第十八条立项报表：

《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）

第十九条确定项目小组

一、原则：

由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会

议讨论决定。

二、成员组成

1、一般项目：

利润X万元以下

责任业务员（兼项目业务经理）1人

售前支持技术人员1人

2、较大项目：

利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下

部门经理或市场总监（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员1~2人

3、重大项目：

利润XX万元以上（含XX万元）

总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员1~多个人

第二十条项目跟踪

1、任务：

项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2、工作流程

安排、分配工作任务

项目业务经理项目小组成员

汇报、反馈工作信息

3、设计方案的管理：

送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

4、方案的审批流程：

一般项目：

部门经理

较大项目：

市场总监总经理

重大项目：

总经理

5、审批表格：

《项目设计方案审批表》。

（见附件三）

6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第二十一条项目签约

1、签约人员：

由项目经理负责项目的合同签定。

2、合同的审批：

一般项目：

项目经理

较大项目：

市场总监

重大项目：

总经理

第二十二条提交项目合同实施情况

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。

（见附件四《项目合同实施情况表》）

第六章项目实施

第二十三条定义：

实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项

篇二：

项目管理制度

学院项目管理制度

第一章总则

为了加强学院项目的内部控制、规范项目管理行为、提高项目质量及资金使用效益，同时为满足学院教学管理的需要，结合学院的实际情况制定本制度。

一、项目管理基本制度

项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标，这是项目管理所要负责的内容。

第一条，学院项目管理应遵循如下原则：

1.及时、实事求是、审批程序简单、有效。

2.实施监督与决策控制相结合。

3.不相容岗位相互分离、制约。

4.分工明确。

第二条，项目管理流程图

第三条，相关部门职责由以下内容组成。

1.项目部是项目的主管部门，对项目从整体把握控制。

（1）参与项目的可行性论证和评估。

（2）受理项目申请、项目报建、组织项目设计评审、组织编制预算。

（3）选择合作单位，如需招投标，组织相关部门和合作单位进行公开招投标，达不到招投标的，对项目合作方进行评定和选择，资格预审由项目部、使用部门，财务部等相关部门配合。

保证合作方具有满足本项目要求的能力，确保项目完成。

（4）组建项目现场管理机构。

（5）监督质量、进度，审核项目变更。

（6）组织项目的决算、验收。

（7）审核结算，按照结算情况、合同请款。

（8）项目资料的收集、整理、保管、归档。

（9）项目数据库的建设。

2.使用部门是项目的最终使用者，负责以下内容。

（1）提出零星立项申请。

（2）对项目提出要求。

（3）参与合作单位、项目设计、合同的评审。

（4）提出变更。

（5）参与验收。

（6）竣工验收合格后，接收。

3.财务部以下相关事宜。

（1）参与项目的可研论证与评估。

（2）合作单位报价的评审、合同评审。

（3）参与项目的预算、决算。

（4）审核款项财务申请，安排付款计划，支付款项。

第二章项目管理

一、计划阶段

项目是范围、进度、质量和资源四要素的平衡。

第一条，项目范围管理，开始学院新项目时，首先是和院使用

部门一起确认需求，进行项目的范围规划。

对部门需求进行优先级排序，排除优先级低的需求，达到优先级别高的需求。

对项目范围规划初期需求进行一个较宏观的估算，项目的范围的定义必须是明确、量化、可验证和可测试的。

第二条，时间管理估算可采取专家评审、模拟估算和保留时间三种相结合的方式，首先，根据项目专家确定大概项目时间；然后使用以前类似的活动作为未来活动的估算基础，计算评估项目期限。

在进行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围；最后，时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。

随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

制定出科学、合理的工程项目进度总体计划。

第三条，计划期项目质量和资源管理主要在于计划阶段申请项目，必须按照有关的规划、计划或项目指南和申请办法填写有关申请材料和表格并报有关主管部门。

并横向由项目小组进行可行性报告研究、合同的法规审查等。

二、组织实施阶段

第一条，财务控制

（1）在项目确定后，建设项目经费管理遵循“统一管理，专款专用，项目管理，考核评价”的原则。

各部门根据分配任务，应根据项目的实际情况结合学院的资源情况制定合理的人员安排和费用预算。

（2）项目部是项目结算支付的主要管理单位，当合作单位提出款项支付时，组织项目部及相关部门人员对进度、质量进行验收，按照

合同进行审查；审核通过后，按照规定签字确认。

（3）财务部门负责按照财务制度审核付款申请单及附件资料，按照付款申请安排付款计划；付款申请经批准后，按照付款申请金额支付。

对发生变更的项目内容，以经批准的变更文件为准，进行款项支付。

第二条，质量控制

质量管理控制包括人力资源管理、采购管理等。

（1）人力资源管理包括整个项目实施阶段，项目参与成员要在项目组的领导下接受管理。

相互之间团结协作、明确任务、明确执行方法和达到项目阶段性目标并完成整个项目，项目组要具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目管理人员在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差，根据科学分析和已有经验，做出正确决策。

（2）项目组确定明确的物资材料采购和人员，保管该人员要本着对企业负责、对工程质量负责的精神，根据项目需求认真搞好材料采购，做到比质、比价、比运距、算成本，按时准确完成采购任务。

采购材料票据归纳详细、准确、明晰后报到财务审核。

物资管理人员负责根据材质证书等对进货物进行管理、验证，出入库均需项目组确定，同时相关资料应提供至财务部门。

第三条，项目严格按照合同约定的工期，以及纳入项目目标考核规定的进度完成，结合工程项目、特点，项目申请部门按照进度完成资料及质量自检情况，由项目部组织项目相关人员对项目进行阶段性

篇三：

项目管理制度

**项目管理制度

一、总则

为了规范完善现行制度、优化流程管理，抓好项目

管理制度建设，建立长期有效的激励体系和考核体系，确保各项制度的建设与运行能符合项目管理的需要。

同时，也为了加强项目管理的覆盖面和执行力度，更好的调动职工的工作积极性，提高其工作能力，维护项目的管理体系健康运行。

文化的形成靠大家的行为，行为要靠制度来约束。

要通过一系列的办法把我们的项目管理纳入到一个高效、快捷、有序的轨道中去，让管理出效益，锻炼一支优秀的管理团队，做出好工程，做出精品工程并提高综合效益。

结合近年来大民房地产开发有限责任公司近几年进行房地产开发的实际情况，制定本制度。

二、部门、岗位职责

（一）项目经理职责

1、全面负责建筑项目的管理和运作，确保制度和

流程有效执行，项目计划进度、质量、安全和成本控制，保证经营目标的实现。

2、参与项目初期的研究、方案选择、技术论证，

主持设计过程中结构专业的方案优化。

3、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防

和监理单位的监理工作实施监控。

4、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，

竣工备案手续。

5、负责开发项目的成本控制，根据工程进度和工

作量完成情况拨付工程款，参与工程项目的竣工决算工作。

6、负责销售计划的编制和执行，参与销售方案的

制定与落实，销售队伍的管理及业务指导。

（二）、项目经理助理职责

1、在项目经理领导下负责项目管理工作的布置、

实