法院绩效考核工作总结.docx
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法院绩效考核工作总结
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法院绩效考核工作总结
我院党组确定了“一条主题，两个体系”的工作思路，紧紧围绕“公正与效率”工作主题，构建了审判文化教育体系和责任目标管理体系，全面加强法院管理，推动法院各项工作稳步发展，连续五年在郑州法院综合考评中位居前列。
回顾近几年的工作，我们最大的体会是抓好了法院队伍建设和法院绩效管理，使得法院各项工作有了思想保障和机制保障，现将工作情
况进行以下几个方面的汇报：
一、我院实行绩效管理的初衷
我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：
一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效;二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性;三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。
特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：
一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行;二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求;三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止;四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。
基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200__年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。
二、关于构建绩效考核体系的几点思考
绩效考核体系对于法院管理是个新课题。
如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：
（一）绩效考核体系的基本特征
构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。
这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。
我们认为，主要包括几个方面：
一是目标设置的科学性。
无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气;目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。
我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。
二是法院工作的特殊性。
法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。
我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。
上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。
三是考核内容的综合性。
绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。
因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。
我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。
四是考核结果的公正性。
法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。
我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。
五是考核程序的民-主性。
绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民-主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。
我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法;每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见;考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。
六是考核操作的简便性。
管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。
我院成立以绩效考核办和其他综合部门为主要的考核组织，尽可能减少业务庭因考核新增加的工作量，保障审判执行主要工作顺利开展。
七是结果运用的重要性。
考核结果的运用是绩效考核最关键的环节，也是考核体系的生命所在。
绩效考核只有同单位、部门、法官个人的政治、经济、精神利益有紧密联系的时候，才能发挥体系的引导激励作用。
特别是实行新
的财政政策后，经济奖励已经成为历史，我院将绩效考核结果作为晋升、任免、嘉奖等事项的主要依据，使绩效考核成为鼓舞士气的重要手段之一。
（二）绩效考核体系的主要保障
“徒法不足以自行”。
绩效考核体系需要人的执行实现运转。
法院绩效考核管理是一项涉及法院方方面面工作的系统性工程，工作量大而且复杂，需要投入一定的人力和精力来保障运转。
一是绩效考核工作需要法院党组的高度重视。
绩效考核是法院的重要工作，是法院党组决策得以落实的重要手段。
绩效考核体系的构建、目标的设定、结果的运用等工作，均需要由党组决策完成。
在推行绩效考核的每一个环节，我院党组都以主导者的身份积极主持、支持考核工作的开展，每季度召开一次绩效考核专题会议，分析绩效考核工作中存在的问题，为职能部门履行职责提供了坚强的后盾，保障了考核工作的顺利进行。
二是绩效考核工作需要职能部门的密切配合。
绩效考核是关于法院工作的综合性考核，考核数据涉及数十项指标，仅靠某一个部门难以保障考核体系的运转。
我院成立了以政治处为主，办公室、研究室等13个部门共同组成的考核工作组，明确了各职能部门的考核工作职责，并根据工作情况予以奖惩，强化成员部门的责任意识。
每月召开一次工作例会，职能依据考核数据制作案件质量评查通报、涉诉信访工作通报、立案流程管理通报等，总结工作经验、分析存在不足，提出改进意见，形成了齐抓共管的工作局面，保证了我院在全市法院综合考核中单项指标进入前三名。
三是绩效考核工作需要中层干部的积极参与。
中层干部是党组与法院其他工作人员之间的桥梁和纽带，是党组决策得以贯彻执行的坚强保障。
绩效考核工作是项对所有部门、全体工作人员的考核，就必须依靠中层干部的执行力来保障运转。
我院将部门的考核人均成绩作为中层干部个人业绩排序的主要数据，将部门考核与中层干部考核联结起来，在绩效考核工作中考察中层干部的管理能力、组织能力、协调能力，充分调动了中层干部对绩效考核的积极性，使绩效考核工作成为一项全员参与的管理手段。
（三）绩效考核体系的辅助措施
任何一项管理机制都不可能达到尽善尽美。
法院管理工作具有特殊性和复杂性，绩效考核体系自身的局限性，都决定了绩效考核需要通过其它辅助措施相助，共同保障法院工作的健康发展，我们的主要思路和作法是：
一是构建审判文化教育体系。
绩效管理属于纲性、被动式管理，其不能解决法院管理中存在的所有问题。
特别是在当前的形势下，法院的经费保障、职级待遇等问题仍存在许多自身难以解决的实际困难，绩效考核的激励作用受到明显制约。
做好法院管理工作，还需要统一思想、鼓舞士气、倡导奉献等手段，引导法官和法院工作人员由被动的接受管理，向自强自励、热情创业转变，在法院内部营造务实干事的氛围。
二是运用工作通报适度调整。
西方有句法律格言“法律就象一个房间的蜡烛，不可能照亮房间的所有角落”。
虽然绩效考核体系覆盖面较广，但它就象法律一样永远不可能将法院所有工作全部列入考核条文。
我院针对该问题，出台了通报制度。
对不具有普遍性不必列入考核规定的工作，运用通报表扬、通报批评对部门或法官的业绩得分进行调整，既保证了考核制度的科学合理，又对实绩给予了应有的尊重。
三是及时针对单项加强引导。
在绩效考核工作中，原则要坚持激励标准的统一性，尽可能做到同劳同值，同时要结合不同时期法院工作的重点、难点、弱点通过提高绩效考核中的比重进行引导。
我院在20__年上半年绩效考核中信息和调研工作相对落后，院党组在分析原因后，针对信息和调研工作对绩效考核做出补充规定，发挥了绩效考核的引导功能，把法官的部分精力引向弱项工作，促进两项工作在后半年有了明显起色。
办公室工作在全年单项考核中名列前茅，为我院整体工作取得好成绩做出积极贡献。
三、政工部门在绩效考核中的地位
绩效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部门的基本工作。
政工部门承担着本院各部门和人员工作绩效考核任务，担负着对上级法院考核任务的执行落实，在整个绩效考核体系中具有举足轻重的地位。
明确政工部门在绩效考核中的地位有利于职责发挥。
一是绩效考核体系的中枢部门。
绩效考核工作需要多个部门的共同参与，需要大量的.协调工作，这项工作责任无疑需要政工部门来担任。
近年来，我院政治处在党组的支持下，准确定位，积极发挥中枢部门作用，协助主管院长召集多次绩效考核工作会议，并认真分析上级法院考核方案，对目标任务进行分解，对各部门做好本职工作提出建议，保证了我院各项工作呈现百舸竞流，百花齐放的好局面。
二是绩效考核体系的参谋部门。
绩效考核工作是项动态的管理工作，其结果的运用主要在于以此为基础对法院各部门和全体工作人员实行奖惩，激励所有部门和全体人员扎实做好本职工作，同时还应包括对考核数据的综合分析，把握法院工作开展情况，看准工作中存在的问题和不足，为改进法院工作把脉看病。
20__年，我院政治处在主管院长的指导下，先后向党组提交了4期绩效考核通报和3期分析报告，为党组决策提供了参谋服务，受到党组的高度肯定。
三是绩效考核体系的裁判部门。
政工工作无小事。
绩效考核结果直接关系到部门和工作人员个人的经济、政治、精神利益，是全院部门关注的焦点和热点。
考核的最终结果由政治处提交党组审核确定，因此政工部门责任重大。
为了保证考核的公正性，我院实行政治处属被考核部门，但不作为表彰奖励的候选部门，让政治处可以相对超脱，公正地履行好裁判部门职责。
绩效考核是法院的一项刚起步的工作，还存在许多问题需要我们在司法实践中予以改进。
我们有信心在上级法院的指导下，继续探索法院管理工作规律，把绩效考核工作做得更加深入细致，为开创法院工作新局面发挥职责。
对当前人民法院绩效考核工作的理性思考
法院绩效考核应坚持所有绩效考核工作都应坚持的下列一般原则和制度：
决策科学、管理规范、公开公平、公正高效、简便易行、群众评议、注重实绩、奖优罚劣等。
同时，法院绩效考核还应坚持下列特别原则和制度：
（一）指标导向原则
绩效考核指标的设定，应紧紧围绕绩效考核工作的指导思想和总体目标及直接目的来展开。
在确定具体指标时，要依据单位总指标及上级指标，设立下级、部门和个人具体指标。
一般而言，省院应考虑如何提升全省法院在全国法院系统中的位次、省院在省直各机关中的位次来设定方案。
各中院应考虑如何提高自身在全国、全省法院系统的位次及在当地市直各机关中的位次来设定方案。
方案的设定应结合当地的实际。
中院对各基层法院、对本院部门、对本院个人的绩效考核，应服从、服务于全省绩效考核的需要。
（二）合理确定考核指标原则
绩效考核工作是绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定则是绩效考核工作的关键环节。
指标的设定要符合具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的五项标准。
所谓“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而应该适度细化，每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，指标应能够反映出工作的基本要求；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，一般为一年。
（三）绩效与分值相对应原则
完成的工作量相近，所得分值应当相近，即：
业绩相同，分值相同；业绩相近，分值相近。
综合项和单项工作指标及分值的设置，都应遵循这一原则。
工作业绩相近，而分值相差悬殊，方案就缺乏合理性。
绩效考核总分的高低，是对各项工作综合考核的结果。
一些单项工作分值的相近或相等，应是正常的。
这些项目分值相近相等，那就通过别的项目来决出总分的高低。
一些单项工作分值的相近相同，可能说明这些工作不那么重要，没有必要决出工作的高低，没有必要让被考核对象投入过多的精力。
也可能说明这些工作当初规定的标准过低，容易完成任务。
对此可通过加强监督管理的方法来促进职能部门发挥职能作用。
（四）突出审务工作原则
立案、审理、执行等审务工作是法院的重心工作。
绩效考核方案要充分体现这一特点，要让审务工作完成得好坏，在总体排序中起到关键作用。
要坚决避免让边缘性工作在总体排序中起关键作用情形的发生。
（五）标准统一、计分有据、程序透明原则
无论对下级单位，还是对本院法官以及对本院各部门，无论是综合管理，还是审判业务以及单项工作，标准内容应是统一的，而且标准的适用也应是统一的，即不论是内容的规定，还是实际操作，都要一视同仁。
用同一把尺子丈量同一标准内的每一个被考核对象。
每给一分、每扣一分，都应有相应的根据。
任何人，任何单位，都不能想当然地去打分。
应内部公开全部被考核对象得分的情况及扣分的原因，不仅应公示总成绩，也要公示单项成绩，让被考核对象明白失分的情况及原因。
做到令人心服口服，不搞暗箱操作。
（六）综合考核、责任明确原则
绩效考核工作无论是对单位、对部门还是对个人，考核内容、考核主体都涉及到法院的多个层面。
不仅单项工作要明确由哪个部门负责考核，其他工作包括每项审判指标和其他综合指标，都应明确具体的考核责任部门。
以促使责任部门注重平时管理并注意搜集相关数据，到年底能及时打出精确的分值。
（七）内部公认原则
考核结果要尽可能让大家信服，对一些可比性较差的工作，可以通过加大民-主评价分值的形式来影响考核结果，通过此种方式，引导干警参与到考核工作中去，并认可考核的结果。
如对政务部门、政务人员的考核等，可通过大幅提高群众评价分值的形式来平衡彼此之间可比性差的问题。
绩效考核方案的拟定
一般来说，绩效考核方案的确立要经过以下几个步聚：
（一）全面深入系统地分析管理者自身及被考核对象的基本情况
作为管理者，要认真研究本单位及被考核对象的工作性质、工作特点，历史状况和现实情况，将绩效考核方案建立在对各种情况进行扎实分析的基础上。
明确方案所要追求的目的、前进的方向和所要达到的目标。
（二）被考核对象的界定及区分
一个考核方案首先要界定被考核的对象。
被考核对象是下级单位，还是本院干警，以及本院部门，要首先界定清楚。
要合理界定被考核对象，对本院部门和本院干警能用同一个标准考核的，就用同一个标准进行考核，不能用同一个标准进行考核的，要合理区分。
要根据一把尺子量到底的原则，来界定考核对象。
能适用同一把尺子的，就放在一起进行考核，不能适用同一把尺子的，要区分开。
管理者要科学概括和抽象考核标准，并以此为据合理区分考核对象。
（三）考核结果的拟定
方案制定时，只有先拟定目标或结果，才能有的放矢地制定考核内容。
一般而言，考核结果的拟定，主要分为本院干警个人、本院部门和下级单位三种情况。
1、对法官或其他干警等个人考核结果的拟定
通常对法院干警考核的结果应该拟定为优秀、称职、基本称职、不称职四种情形。
四种情形中，首先拟定出不称职的条件，其次拟定出基本称职的条件，然后拟定出称职的条件，最后界定出优秀的范围。
为充分调动干警做好本职工作的积极性，减少内部矛盾，要严格界定不称职、基本称职的范围，其条件不能过于宽泛。
2、对本院部门（院机关）的考核
对本院部门考核结果的拟定，一般以部门负责人个人为参照，将部门负责人与部门工作一并考核。
对部门负责人个人也拟定为优秀、称职、基本称职、不称职四种情形。
首先拟定清楚不称职的条件，其次拟定清楚基本称职的条件，再次拟定清楚称职的条件，然后界定清楚优秀的范围。
对部门一般拟定为两种主要结果，分值高的表彰，分值低的批评。
3、对下级单位的考核
一般拟定为分值高的表彰，分值低的批评，两种主要结果。
（四）考核指标的拟定
绩效考核工作中，绩效考核指标的确定是绩效考核工作的关键步骤。
考核指标的拟定不可过低，过低对被考核对象没有任何压力，年底考核会分不出优劣，起不到激励工作的作用。
可以稍高，但不可过高，过高给被考核对象带来的压力过大，也不利于工作的开展。
最好能通过横向对比和纵向对比相结合的方法，并结合被管理对象日常工作的实际，合理拟定相应的指标，并使指标富有引导性和科学性。
一般而言，考核指标不宜过细，否则会增大操作难度，难以做到一把尺子量到底，使考核工作繁琐而低效。
考核指标也不宜过度概括，否则会使考核工作浮在表面而不够深入，难以达到通过考核激励工作的目的。
1、对本院干警指标的拟定
科学设置考核评价内容，综合考核干警的“德、能、勤、绩、廉”等各方面的情况。
科学安排考核内容：
应考必考、应考尽考。
凡是需要强调的内容，都应纳入考核范围。
通过法纪、制度、道德礼仪、工作作风来考核“德”与“廉”，通过宣传、调研、审判数量、质量、效果来考核“绩”与“能”，通过考勤、规章制度的落实考核“勤”。
一般来说，人数相对少的单位，可以将干警分为审务人员和政务人员两部分来考核。
审务人员之间在办案数量、办案质量、办案效率、办案效果等方面，具有一定的可比性。
而政务人员在队伍建设及内部评价等方面具有一定的可比性。
对于大的单位而言，以部门为单位对干警进行绩效考核比较合乎实际。
2、对本院部门（院机关）指标的拟定
就审判业务庭而言，应重点考核其结案率、办案质量、调撤率、发回改判率、庭长办案数量、庭内办案效果等内容。
对其他非审判部门而言，一般应考核其干警整体业绩、内部管理工作、外部管理职能发挥情况等。
3、对下级单位指标的拟定
通常应与上级法院的方案相对应。
除此外，还应体现下级单位的实际情况和当地工作的特点。
一般应区分为审务工作和政务工作两大部分内容。
审务工作中，一般包括立案、审理、执行工作，并涉及到案件数量、案件质量、案件效果等内容。
对审判工作一般通过结案率、审限内结案情况、民事案件调解率、各类案件改判发回率、信访工作等指标，进行综合考核。
政务工作中，一般包括人事管理、教育培训、办公室工作、研究室工作、宣传、纪检监察、司法政务及装备、法警、司法技术辅助、文明创建等工作。
对立案、执行、各项政务工作通常通过另行制定考核细则的方式进行考核。
对下级单位的考核，考核细则的制定至关重要。
特别是政务工作中的一些单项考核项目，内容的设置、量化，要切合实际，防止过分钻牛角尖，过分依赖物力财力人力的投入而影响审务工作的开展。
（五）考核分值的分配
1、合理设置考核方案的总分值
对下级单位的综合方案宜采取千分制。
因为考核一个单位，考核项目既全面又具体，各单项工作需要进一步细化、量化。
对干警个人和本院部门的考核宜采用百分制。
2、合理设置各分项指标的分值
考核分值的多少，意味着工作的中心性和边缘性。
大家对分值高的项目会加倍努力，而对分值低的或没有分值的项目，往往不重视。
应充分发挥分值的作用，突出重要工作的分值。
分值是服务于考核内容的，应使分值设置有意义，每一分的取得或扣除，都应有科学合理的依据。
根据绩效分值相对应的原则，在确定考核指标后应直接以指标完成情况计分，不宜再由此确定位次后而按位次计分。
一般而言，以位次计分的，要适当保留底分，否则，位次在后的分值可能很低或者是零分，这就等于全面否定了被考核对象的该项工作，不符合绩效分值相对应的原则。
3、合理设置各单项考核细则的分值
对下级单位的考核中，对立案、执行、各项政务工作通常通过另行制定考核细则，这些细则中量化的指标，也应合理分配分值。
各单项工作考核细则宜采取百分制。
这样，无论综合方案对各单项分值如何变化，单项工作的方案不会受影响，单项工作采用百分制，可以以百分不变应综合方案分值的万变。
4、谨防中心工作拉不开分值而由个别单项工作决定总体成绩高低情况的发生
要尽可能地使总分的高低主要通过重要工作、中心工作的好坏来起关键作用。
绝不可让一些并不重要却能拉开分值的单项（或分项）工作在总分的高低中起到关键作用。
以防考核结果的偏颇。
考核主体的界定
绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及到多个层面的被考核对象，涉及到法院内部的多个部门职能作用的发挥。
仅靠绩效考核办公室或某几个部门是难以完成考核任务的，必须充分调动各个职能部门的积极性。
在设置每一项考核指标及分值的同时，要考虑该指标的年底落实问题，要根据本院各部门的职能来界定清楚考核的责任主体。
考核时间的界定
绩效考核通常应以一个年度为一个时间单位。
相当于以往的年度总结。
在目前各项指标和分值设定及运作模式并不成熟的情况下，绩效考核方案宜称作年度方案。
即每年制定修改一次考核方案，待绩效考核工作不断完善，各项指标、内容、制度成熟后，可以制定长效考核方案。
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