人力资源文章.docx
《人力资源文章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源文章.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源文章
目录
倒冰山：
选才的策略和工具
文/苏尚华
招聘选拔的目的是为了决定谁将加入公司，从事哪个岗位，在公司持续工作多长时间来为企业创造业绩。
这样看来，公司招聘和选拔就是预测，是基于对申请者在被雇用前观察到的特点，公司尽力预测申请者在被雇用后的行为和表现，以及实现企业所需绩效的可能性大小以及可持续性贡献的时间长短。
所以，在招聘和选拔上所做的每一次努力都能在以后为这项投资产生超额的回报。
是否能够预测未来则成了企业关注的焦点，也是评估招聘选拔有效性的一项重要指标。
企业不可能雇用每个申请者，让他们从事该职业，通过试用后只保留足够出色的雇员来满足公司需求。
因为其费用高昂、资源有限、存在着损失或事故风险，而且，申请者在试用期内也不愿意放弃其他机会，所以，这就给我们的企业提出了更高的挑战，要我们必须选取适当的策略和适合的技术与工具来解决这一问题，因为，现代企业要预测的不仅是对现在招聘岗位的适用性，还必须对他在更高职位的业绩、留在公司内的可能性等一系列问题做出预测。
在选拔过程中，信息将如何被运用？
如何衡量选拔结果？
“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，所以我们在面对任何一个人的时候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。
而我们招聘的任务则恰恰是运用这“冰山一角”的信息来预测申请者的未来行为，并以此来衡量申请者的“冰山”能量。
“倒冰山”成为一种被普遍应用的工具和策略，其包括：
（1）知冰山，即研究什么样的行为或能力可以导致企业优良的业绩，发现企业员工胜任力要素工作原理和运行规律。
（2）破冰山，即选用什么样的技术与工具，才能科学、全面和深入地测评每个申请者的能力素质状况，破解其能力“冰山”，衡量每个申请者所具备的优势能力与岗位要求的匹配程度，确定最佳入围人选。
（3）倒冰山，即如何变优势能力的个人“所有”为企业“所用”，即所有权和使用权的高度合一；这主要把能力冰山倒置，看个人优势能量和能力可以输出多少在招聘岗位上，以激励其最佳的绩效贡献和在公司的持续发展。
在“倒冰山”策略的指导下，我们可以针对性的选取或开发适当的工具，以增强企业招聘选拔工作的有效性，即有效的预测每个求职者在企业未来的业绩表现和贡献。
知冰山
目的是探寻员工能力与企业成功的对应关系。
因此，许多公司已经开始使用胜任力模型（又称“素质模型”）来帮助识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识和个性的开发上。
胜任力模型有很多的定义，但总的来说，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。
根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。
其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。
而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。
但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。
识冰山有两个很重要的工作：
第一，识别胜任力能力要素；第二，要明白各要素之间的关系和相互作用机制。
笔者将重点阐述后者。
岗位胜任规则和胜任力的作用机制
一个人做好一项工作，或是我们期待员工能够在工作中有着优秀表现和优秀业绩，其前提条件是什么？
请试着根据你的经验来回答：
你的答案：
不是管理环境和条件，也不是物质条件，是他对工作的一种胜任感，这胜任感支配和决定着胜任力发挥的大小和多少。
这胜任感包括这“冰山”水面下的各个部分：
（1）做他喜欢的，比如，他喜欢做计划；
（2）有能力做的，比如，他拥有做计划的能力；（3）可以运用他习惯的思维和行动方式的，比如，他习惯做计划，拥有计划性；（4）是他愿意投入的，比如，他愿意做计划；（5）他能从中获得对自己来说是最重要回报，比如，他能从计划中得到一种掌控感和安全感；（5）他懂得或知道的，比如，他知道做计划步骤和要点。
由此可见，知识和技能的重要性就要排在后面了，这对我们企业人力资源工作者很显然是一个挑战。
因为，很多企业的招聘选拔工作以前都是重点放在这两个方面，不是他们不想了解冰山下的部分，是因为他们不知道冰山下的部分是如何运行的。
人是一个完整的整体，我们从来都不能把人割裂开来看他的任何一个部分。
既然是一个完整的系统，那么它的各个组成部分就必然彼此依赖，相互作用。
如果知识与技能、天赋与能力是水的话，那么个性就是水渠，组织绩效和价值回报就是大海；水向大海流，水渠决定了水的流向及流量。
内驱力和成就动机给水以牵引力，价值观给予水使命感的感受力，兴趣给予水以快乐的支持力，自我形象和角色概念给予水以压力。
各要素综合作用，形成了水的起点与重点之间形态各异的水渠和流域。
胜任力模型的建构应该从两个方面来着手：
一是探索“能力-职业”的相互作用原理和机制，这需要研究者很熟悉构成胜任力各要素的特点和综合作用，换个说法，就是对胜任规则的探知。
二是岗位绩效优秀者们的特质，这就要针对具体的企业、岗位和具体的人了，属于个性化的胜任表现。
由此可知，这两个方面就跟理论指导实践，实践修正理论的关系一样。
总之，知冰山是一项“看见，更要有远见”的工作，只有认识了胜任力运行规律，我们才有可能去预见并顺应它，顺利地达成我们所期望的目标——优秀的绩效。
并且，一个完整而清晰的胜任力的表述应该包括三个部分：
适应性胜任力、功能性胜任力和内容性胜任力。
服务期与合同期的较量
（一）
又是一个无趣的周五，平静得很。
整理劳动合同的时候，看到Simon的劳动合同。
Simon在市场部Kevin手下工作。
由于工作十分出色，所以，公司去年曾出资派其去法国脱产学习一个月。
去之前双方签订了培训协议，约定了五年的服务期。
一个月后，Simon学成归国。
之后公司对其十分器重，不但委以重任，还给其晋级加薪。
谁知仅在Simon回来后两个月，Simon就向公司提出离职。
现在我仍清晰地记得师父Tommy和他的谈话情景。
当时我还是个实习生。
“按《劳动合同法》的规定，我已经提前跟公司打招呼了，尽到了通知的义务。
难道你们还能阻止我不让我走不成？
”
“公司不是白送你出去学习的，当初我们可是签了五年的服务期，如果你要走的话必须向我们支付违约金。
”师傅一板一眼地说。
Simon陷入沉思。
“你想公司出资培养你到国外学习，这可不是每个人都有的机会。
你就确定你的新东家也会像我们这么器重你？
除非他们答应帮你支付这违约金。
你自己想想吧。
”
果然，几天后Kevin告诉师傅，Simon决定不离职了。
据说是新东家不愿搅这浑水，不愿意替他支付违约金。
Simon想想没办法就只好留在这里了。
Simon的劳动合同原先跟我们签的是一年时间，今天一看马上快到期了。
照例说是应该续订的。
我给Kevin打了个电话，征求他对于Simon合同续签的意见。
没想到却得到了意外的反馈。
“别提了，提到他我就不爽。
没想到自从上次那事后，就开始懒散起来。
上班经常迟到早退。
对客户的维护也总是不上心，我都接到几次客户的投诉了。
你说这种人，服务期签了五年，我还不能不要他，这服务期协议签的真是把公司自己也栽进去了。
”
“不是，可以解除的。
你不是说他迟到早退么，我们可以算他违纪的，因违纪解除合同他自己还是要向我们支付违约金的。
”
“……我们公司不是刚开始考勤么，我又没他迟到早退的证据。
”
“那客户投诉的呢？
”
（二）
“也没有。
”
我无语，只能再从协议入手了。
翻出Simon的培训协议，逐字逐句地看着，突然眼前一亮：
“劳动合同到期时，甲方（我公司）可以放弃服务期，不再续签。
此时，乙方无需向甲方支付违约金。
”
我的天，终于有办法解决了。
马上告诉Kevin可以通知Simon劳动合同终止了。
（三）
Simon一上班就来找我。
“我说你们搞什么，去年说什么都不让我走。
现在可好，又想要跟我终止劳动合同。
能不能口径一致些？
”Simon有些咄咄逼人。
“你的劳动合同到期了，公司是可以终止的。
”淡定，淡定。
我深吸一口气，平静地说。
“你哪根葱啊，去年Tommy跟我聊的时候，你小子还没说话的资格呢。
”
心头一把刀，我忍了。
“我倒要看看你们怎么终止。
按照我们的协议，服务期长于劳动合同的期限的，是要变更到服务期满的。
除非你们能证明我严重违纪，你也看到了，我可是特别想遵守公司的规章制度的，可惜的是要有章可循真叫难。
话说回来，你们要终止，可以，进行经济补偿吧。
”看到Simon得意的表情，终于知道为什么当时签收《员工手册》的时候，他“正好”不在场了。
我看他是瞅准公司没证据开不了他，乐得拿钱混日子。
“我承认我们是没证据证明你严重违纪，但是就凭这条，我们就可以终止劳动合同。
”
看着白纸黑字的“劳动合同到期时，甲方（我公司）可以放弃服务期，不再续签。
此时，乙方无需向甲方支付违约金。
”Simon也无语了，他也不得不认了，协议上Simon的签名赫然醒目。
就是我这根让他看不上眼的“葱”使他无语了。
当然合同的解除也就迎刃而解了。
●劳动合同到期，双方约定服务期的，劳动合同期限应当顺延至服务期结束，双方另有约定的除外。
所以用人单位在约定服务期的时候，应当约定清楚，什么时候公司可以放弃服务期，否则约束了员工也约束了自己。
人才招聘的十个法则
在全球化迅猛发展的今天，人力资源的全球性竞争日益激烈，企业突然发现，要想在今天的人才市场中招聘到满意的人才，是一件不容易的事儿，而想要寻找到适合组织文化且业绩出色的人才更是一个挑战。
适当掌握和具体运用科学的面试原则是非常必要的。
实践证明，下述一些法则会协助你招聘和保持企业所需要的优秀人才：
1.建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。
最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。
企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。
因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。
此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中；注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。
这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
2.做出正确的雇佣决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。
”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。
同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。
这些是企业做出雇用决定的基础。
3.从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。
在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。
有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
4.成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。
重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。
而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
5.让员工参与雇用过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：
一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。
如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。
此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
6.提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。
这是一个定律。
然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。
薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。
因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。
一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。
这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。
绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。
没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。
即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。
如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
7.将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。
同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。
要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。
目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。
此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。
这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。
因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
8.雇用你所能找到的最突出的人
一般来说，员工并不喜欢过于频繁地变换工作，因此，没有必要花费时间去考虑谁要离开，但一定要努力搞清楚他们会留下什么，这就足够了！
如果企业的需求是要寻找一个能与同事融洽相处的人才，就必须雇用到一个在与同事相处方面不会有问题的人，而不能寄希望于在他入职后再去培训他所缺乏的能力。
同时，要善于发现员工的长处，雇用时不能只盯着候选人在习惯与才能上的弱点，而要看其主要的优势与职位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇员实际上是不可能的。
在如今的人才市场上，能找到80%适合岗位的人就已经很幸运了。
9.合理运用企业的网站
企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品，不可忽视的是，企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。
因此，有网站的企业不妨建立一个招聘页面，把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述，这会吸引很多合适的候选人投递简历，一般情况下，这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。
10.推荐人核实
推荐人核实是背景调查的一部分，常会被人力资源管理人员所忽视。
背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。
推荐人核实是通过与认识候选人的人，最好是他以前的上司或同事进行电话沟通，充分了解候选人的情况，以确认候选人的资质、才能是否胜任空缺职位，并确认候选人在简历上及面试过程中所描述的工作业绩是否属实。
运用这一方法可以确保准备雇用的候选人能在入职后有效地履行职责。
此外，还要查清雇用的员工没有过往的不良记录，以避免危及企业内的员工。
事实上，如果因未做好背景调查而导致新聘用的员工资质太差或产生其他不利于企业的影响，HR要负相应的责任。
结论
根据奥恩咨询公司（AonConsulting）1999年的研究，如果薪水增加10%，约25%的被调查者愿意更换工作；如果薪水增加20%，50%以上会选择离职。
可以说，吸引高水平的优秀人才从未像今天这样困难，国内经济的不断发展，人才竞争的不断加剧，使选聘高水平人才成为企业的头等大事。
因此，在招聘过程中注意运用一些法则，在今天的招募过程中变得益发重要。
终于不用看用人部门的脸色了
很多企业HR因为招聘而烦恼，无论公司大小，都会遇到招聘困难的问题。
Janus是一家民营公司的招聘主管，随着公司业务规模的逐渐扩大，公司的人员规模也从最初的二三十人发展成为现在的二三百人。
他所在公司业务部门正在扩招，要在短期内找到员工。
老板为人低调，不喜欢花哨的按钮广告，不喜欢夸张的宣传，且招聘预算也有限，只发布招聘信息不做页面广告。
初期在一家招聘网站发布职位，虽然每天在线职位很多，但是频繁刷新依然不能确保职位排在前面，收到的简历数量有限，质量欠佳。
好不容易接触到条件、资历都满足的候选人，却被告知已和竞争对手公司签约，总是慢人家一步。
Janus每天查刷新职位、收邮箱、筛选简历、打电话…几乎从早晨到晚上下班的时间里，除了中午吃饭能够稍微多喘几口气外，其余时间都在一片忙碌之中，甚至没有喝一口水的时间。
更加令Janus苦恼的是，即使是这样，他所做的工作仍然不能满足业务部门的人员需求，“效率慢”、“能力欠缺”、“不支持我们的工作”等等来自业务部门的指责的声音纷至沓来，Janus除了愤怒、绝望，就是崩溃……
Ricky同样是一家公司的招聘主管，他所在的公司也有二百多人的人员规模，与Janus相同的是，Ricky也必须面对同样的问题，但与Janus不同，他每天不会被一个一个的需求职位牵着鼻子走，更不会因为面对来自业务部门的指责而影响工作的心情。
Janus和Ricky的以上两种工作状态代表了招聘官们的两种典型的工作状态。
为什么在两个差不多的公司里两个人的工作处境却如此不一样？
是工作能力的问题吗？
还是工作方法的问题？
正是智联招聘的急聘排名产品使Ricky的工作井井有条。
“急聘?
优先排名”是独立的搜索优先排名产品，比普通职位页面更能显现专业全面，独特的页面设计和详尽的职位信息介绍,有效提高了简历的质量。
在相应的职位类别中，职位总是排在前面，排名的优先可以给职位带来大量的简历，比同样的一周内收到的简历申请多几倍
Ricky轻松实现人力资源的最佳配置，确保招聘的有效性和准确性。
选择确定合适的招聘方法和渠道，对于降低招聘成本，提高招聘效果至关重要！
企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费，招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是建立在以低成本，招收高质量、适合企业的人才为标准制定。
这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。
升级会员 