1414 分析工具LV57竞争对手的成本分析.docx

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1414分析工具LV57竞争对手的成本分析

14.14分析工具LV57-竞争对手的成本分析

竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）：

　　　　　　　　图：

竞争对手成本分析步骤

　　1）分析推动成本的战略性要素；

（2）非平均化成本；

　　（3）模拟竞争对手的成本模式。

竞争对手成本分析具体步骤

一、分析推动成本的战略性要素

　　企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。

由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。

一般讲，对成本影响较大的因素有：

产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。

了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。

　　1.产品设计

（1）产品设计对产品成本有什么影响？

（2）设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？

　　2.要素成本

（1）基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？

（2）将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？

　　3.劳动生产率

（1）行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？

（2）造成不同的生产率原因何在？

　　（3）在劳动力成本低的国家生产有何益处？

　　4.销量

（1）总销量对成本有什么影响？

（2）有什么成本可在业务或职能上摊销？

　　（3）大型生产设施对成本有什么影响？

　　5.生产能力

（1）有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？

（2）有无因为没有充分利用生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？

　　6.重点

（1）如果加强对生产或销售渠道的关注，能否带来成本优势？

（2）投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？

　　（3）是否应集中火力向某一顾客群体推销？

　　这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。

二、非平均化成本

　　企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。

因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。

通过以下方法基本上可以重现成本的差别。

　　这个过程涉及三个主要部分：

　　1.按产品及顾客群体类别分析成本。

即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。

　　2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。

处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。

例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。

　　3.按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。

即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本；

三、模拟竞争对手的成本

　　模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。

可以从四个方面进模拟：

　　1.模拟产品种类。

即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。

产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

　　2.模拟生产地点。

如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。

生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

　　3.模拟劳动生产率。

即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。

劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。

　　4.模拟生产规模。

如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。

在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。

通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。

竞争对手成本分析的理论基础与系统设计

　　一、会计信息包括财务会计信息和管理会计信息。

管理会计信息与财务会计信息不同，它提供的手段没有固定模式，不受会计制度法规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需要和内部管理的特定要求。

20世纪80年代以来战略管理会计理论和实践的发展大大改善了管理会计信息决策支持作用。

战略管理会计强调内部信息的同时，从战略角度提供有关公司市场和竞争者的信息，从而管理会计信息从企业内部信息发展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信息[2]。

　　收集竞争对手成本信息是为保持企业相对竞争优势而产生，是管理会计的延伸，是新时期管理会计与实践结合的新的发展方向之一。

竞争对手成本分析需要为企业提供竞争中所需的信息，包括成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬。

概括起来，竞争对手成本分析要收集的信息内容如下表所示:

　　竞争对手成本信息的主要内容

　　二、竞争对手成本信息的来源。

　　竞争对手成本信息是需要用合法和道德的手段通过长期系统的跟踪、收集、分析和处理各种可能对企业发展、决策及运行产生影响的信息来取得。

竞争对手成本信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。

　　公开信息源主要包括:

报刊和专业杂志、数据库、政府管理机构对外公开档案（如上市公司财务报告、专利等）、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、招聘广告等。

非公开信息源有:

本企业内部各职能部门员工、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品进行检测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集的信息等。

　　三、竞争对手成本信息的获取。

　　企业所需要的会计信息大部分是可以从公开信息源取得，然而，公开信息源常有以下不足:

首先，针对性不强，不是针对特定竞争对手;其次，准确度不高，现代企业间的竞争日趋激烈，竞争对手有时会散布虚假信息;再次，时效性不强，企业财务报告等只有在每个会计期末才进行编制，到对外公布还要一段时间。

　　因此，非公开发表的信息有时是必要的，大部分的非公开信息是可以从企业内部获得:

　　（l）营销部门。

可以从他们那里收集到相关的竞争对手营销信息，例如其销售渠道、方法、产品差异、价格、促销等等;

（2）生产部门。

生产部门员工对整个行业内的生产工艺比较熟悉，可以提供对手产品加工过程特征、设备情况、自动化程度等等;（3）人事部门。

他们对竞争对手的人才资源和用人政策都会有所了除了通过本企业内部来获得信息，企业通常可以采取以下方法来取的竞争对手成本信息:

　　（l）信息资源的搜集。

订购、采购、委托代购、网上查询等都是常用方法。

信息资源范围包括一切有关的公开文献，如专利说明书、年介绍、市场行情报道的资料以及行业统计资料等。

（2）实地搜集企业情报。

搜集者通过直接与各竞争情报源接触研究竟直接获取信息的方法，这些途径包括:

通过现场考察，获得比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;通过购买实物，再对实物进行拆卸、检查、化验，获悉其材本、工艺等信息;通过专业会议、经验交流会、产品供货会等形式及时搜散发的资料，获取企业及其产品的零星信息。

　　（3）发放调查表向用户征询意见。

对产品用户或经营本企业产品的销点发放有关本企业产品质量、价格等方面意见的调查表。

掌握用户的构好、对产品性能满意程度等有关信息，通过用户反馈意见了解本企业的优劣程度，做到知己知彼。

　　四、设立竞争对手成本分析情报部门

　　支持竞争对手成本分析所需的资料不会仅通过一次集中努力便能编往往要靠点滴汇集，并且还必须经过一段时间的归纳才能完成。

对深入对手成本所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作，为了切实有效，组织机制竞争对手成本分析情报部门，以保证工作进程的效率。

　　竞争对手成本分析情报部门的基本组成需根据公司的特殊需要、基产业、员工能力、以及管理者们的兴趣和才干不同而定。

在某些公司中，些工作可由一个人有效地完成，但实际中实地资料与公开出版资料的来有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力际中，各个公司采用不同的方式完成这些职能工作。

有的公司由一个分析小组完成这些工作，该小组是规划部的一部分，有的公司由一个竞争协调员来完成编辑、归类、和通报工作，还有的公司是由战略制定者非成这一工作。

无论分析深度如何，交流工作都具有很大的重要性，我们造性地方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人员，用到战略的制定中去。

　　深入分析竞争对手成本所要做的前期工作相当重要，具体包括如下图主要内容

　　五、竞争对手成本信息在企业内的共享

　　价值链上的采购部门、生产部门、销售部门、服务部门既是信息共享主体，又为信息发布主体。

作为信息共享主体，它所共享的信息未必是信息发布主体所发布的所有信息;作为信息发布主体，它所发布的所有信息也未必允许所有信息共享主体完全共享。

为实现竞争对手的成本信息在企业内部有效地传递，保证信息充分地发挥作用，同时又不损害竞争对手有关信息的保密性，就需要对竞争对手成本信息共享的范围进行明确。

　　企业人员根据职责的不同可以分为执行层、管理层、战略层三个层次，由于不同级别的人员职责不同，所共享的信息内容不同。

价值链的信息按共享级别分为如下三级[3]:

0级共享信息:

无需授权，任何级别的管理层均可共享的信息;1级共享信息:

经授权，只允许管理层共享的信息;2级共享信息:

经授权，只允许战略层共享的信息。

　　成本分析情报部门将情报分为0级、1级、2级，每一信息共享主体根据情报部门授予的权限，分别访问各自应该共享的信息，没有被授权访问的信息，信息共享主体不能访问，如图所示:

　　现代企业价值链管理要求企业一方面要整合各个业务环节的信息连接，实现各种业务的信息集成和共享，通过对比发现自己和竞争对手之间的差异，对自不合理的地方进行整改。

另一方面研究竞争对手外部价值链的情况，更有利于企业改善与外部企业之间的相互交流与沟通，保持战略伙伴关系，更准确地把握户的真实需求，降低供应链上的库存水平，从而降低整个价值链的总成本。

而且要建立企业之间战略伙伴关系、重构业务流程能起到更加明显的成本降低作用。

　　六、竞争对手成本分析系统的设计原则

　　1.为了保证竞争对手成本分析的顺利进行，以较低的成本取得良好的收益，竞争对手成本分析系统设计应当遵循以下原则:

　　（l）成本效益原则。

成本效益原则是指当企业采用一项制度时，必须保证实施此制度所引起的成本增加必须小于其所带来的效益的增加。

在竞争对手成本分析方面花费的成本越高，取得的效果就越明显，但是如果不切实际的花过多的成本用在竞争对手分析上就会得不偿失。

这就要求我们在实际操作中权衡需要付出的代价和可能取得的收益，只有取得的收益大于付出的代价的分析才是有必要的。

（2）重要性原则。

在进行竞争对手成本分析时，关于企业的信息很多，只有对我们决策有用的相关信息才是重要的。

我们不可能也不必要收集关于竞争对手成本的所有信息，这就要求遵守重要性原则，收集对我们决策有用的相关信息。

　　（3）程序性原则。

程序性原则要求我们在对竞争对手进行分析时要有一定的层次性。

竞争对手成本分析包括竞争对手的确定、信息的收集、信息的识别、信息的利用，程序性原则要求我们按照合理的步骤逐步地进行，缺少某一个步骤而直接进行下一个步骤都是不合理的。

　　2.竞争对手成本分析系统及主要模块介绍目前的新商业环境竞争激烈，我们要在激烈的竞争中取胜，行业分析是基本的工作。

哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五种力量分析”模型，是目前竞争战略分析的最主要工具之一，也是本文中我们所采用的分析工具。

　　波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。

尽管相关环境复杂，包含着政治、经济、社会等因素，但最关键的公司环境就是公司所涉及业务所在的行业环境。

行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。

行业外部力量通常影响着行业内部的所有企业，因此，关键在于这些公司的应变能力。

　　一个行业内部竞争的激烈，既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。

相反，行业内部的竞争根植于基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为规范，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，如图所示，这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争激烈程度和最终盈利能力。

　　从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。

但对不同的行业或行业中的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是一种力量或两种力量起支配作用，其他竞争力量处于较次要的地位。

例如，对于远洋游轮关键压力也许来自买主（如石油企业）的讨价还价;对我国的核电站来说，降费用的关键是降低外国供应商的侃价能力;对我国的医药行业，主要的竞争压来源于替代品或潜在的竞争者。

但是，相对于大多数的行业，如钢铁行业、家行业、食品行业来说，主要压力来自现有行业竞争对手之间的竞争。

　　对现有行业竞争对手的分析就尤为重要，波特提出的竞争对手分析框架要对竞争对手从四个方面诊断，即:

未来目标、现行战略、假设和能力。

如下图所示:

　　竞争对手分析框架为我们如何进行竞争对手分析、谋取竞争优势提供了指导，很多企业已经认识到竞争对手分析的重要性并设置相应的职能部门开展这项工作。

通过各种途径获得关于竞争对手的情报并不是件非常困难的事情，但如何按照根据情报从四个方面全面分析竞争对手?

怎样使这些情报真正对企业经营决策服务呢?

如何对支离破碎和真伪难辩情报进行整理以了解竞争对手的实际情况?

如何准确把握竞争对手的下一步竞争行为和意图呢?

而对一些我们无从得到的情报，又该如何对它们进行合理的猜测与评估呢?

更何况竞争情报又具有复杂性和多变性的特点。

　　因此，恰当地选择竞争情报的分析和评估方法十分必要。

目前，国外颇具特色和有效的方法有定标比超和SWOT分析等。

但这两种方法有一定的局限性，它们偏重于横向对比，而对数据与数据之间、信息与信息之间存在着纵向的联系和因果关系没有足够的利用，因而不能很好把握企业实际情况，不利于系统地搜集竞争对手的情报，也不能很好地对所获得的信息进行真伪判断，以及做出由此及彼的推断。

企业价值链分析法来源于企业具体的生产实践活动，将其运用于竞争情报的搜集和分析，为企业的管理与决策服务，我们认为有其显著的优越性，可应用于竞争情报工作的研究与实践。

　　价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力信息尤其是成本信息。

企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度。

通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较，可以企业的优势与劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现，从而优化增值的价值活动，避免不增值的价值活动，看清相关企业实体的本质，谋求成本领先或者差异化的竞争优势。

由此可以看出，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用[4]。

　　竞争对手成本分析系统包括五个关键步骤，其中竞争对手的确认和明确要收集的信息是该系统的前提，实现成本领先、创造竞争优势是该系统的最终目标，收集并整理竞争对手成本信息和竞争对手成本分析方法两个部分是该系统的核心。

收集并整理竞争对手成本信息的步骤如图所示: