方氏企业集团化运营战略.docx

方氏企业集团化运营战略.docx

《方氏企业集团化运营战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方氏企业集团化运营战略.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

方氏企业集团化运营战略

方氏企业集团化运营战略

引言：

中国的民营企业是中国企业的重要组成部分，在改革开放三十年后的今天，民营企业为中国的经济增长与国人的就业做出了突出的贡献。

在中国，目前缺少的不是生意人，而缺少的是真真正正的企业家，优秀的企业家，伟大的企业。

在西方的企业界，在500强的企业里，大部分的企业都是民营的股份制企业集团。

在中国的下个30年经济发展中，需要中国的企业加强集团化发展，需要中国的民营企业进行集团化发展与改革。

目前，在稳健运行中的方氏企业，在不断在日趋激烈的竞争中发展壮大，通过下属企业的重组与改制，来提高市场竞争力与企业综合实力势在必行。

所以我们的企业也不能等闲，应加快民营企业的集团化发展改革之路，提高企业的本土化与国际化的竞争力，创建中国的企业品牌，建设价值供应链，加强企业整体战斗力，做大战略，大思想，大发展。

集团企业如何对子公司进行财务管控，营销管控，人力资源绩效管理等等诸多的问题困扰着每个民营企业家。

路就在前方，路就在脚下，如何成功的突破，需要胆识，魄力，需要知识，能力，需要智慧，运气，更需要实事求是，着手执行。

一、发展方氏企业集团化路在何方？

如何进行企业的集团化改革？

如何建立适合企业的集团化管理体系？

如何建立适合方氏企业的组织架构与流程？

如何进行集团企业下属各子公司管理与控制？

方式企业集团主要通过以下五大职能来实现：

　1.领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

　2.绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

　3.资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

4.关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

　5.为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

6.通过对各企业做集团化的改革与整合，将大大的改善企业的品牌形象，管理模式，流程制度，人力绩效，财务效益，与营销效率；也将降低企业的综合成本，提高企业的整体实力与市场竞争力。

二、方氏企业集团化过程中要有序，健康，快速发展，作为方氏企业要切实做好以下几个方面的工作：

　　1.业务战略:

　　要实现民营企业集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。

让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。

　　2.人力资源:

（1）管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？

管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

（2）一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。

一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们是不会有工作积极性的，企业的目标最终也无法实现。

　　3.工作流程:

　　工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。

工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。

这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。

　　4、管理信息系统:

（1）企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。

（2）企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。

（3）为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。

但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。

三、虽然总公司具有政府扶持的政策优势、关系优势、资源优势和融资优势，但同时也存在着不容忽视的问题：

　　 1）因政府背景而导致的市场化程度较低；

　　 2）公司成立时间短，管理基础相对薄弱；

　　 3）公司的股东回报压力较大；

　　 4）公司目前的人力资源不适应公司长远发展的战略需求；

　　 5）政府干预限制了公司的长远发展；

　　 6）融资渠道较窄，对银行依赖程度高，且集团内部融资结构不合理，子公司独立融资能力较差等。

企业领导层清醒地看到了这些问题，从长远健康发展的目标出发，公司上下群策群力，制定了长远的战略规划。

　　四、集团化过程中面临的关键问题

　　经公司领导小组对该企业的调研和诊断，对企业的内外部环境和所处行业进行了深入系统地分析，认为此战略规划项目应重点解决如下几个方面的关键性战略问题：

　　 1）企业领导层对企业的总体战略思路不清晰，对未来的业务发展方向不明确，因为当今市场经济体制下有众多的不稳定的因素；

　　 2）在资本运营方面没有全面详细的计划，缺乏系统性的资本运营战略；

　　 3）在组织管理和人力资源方面，对集团化管理缺乏统一认识，集团化管理定位不准，部门职能设置欠合理，现代企业人力资源管理理念有待提升，人才结构不尽合理，薪酬结构与员工激励匹配不足；

　　 4）企业还未打造具有品牌优势，对品牌建设的认识、投入和管理不足。

　　五、集团化过程中需解决的战略方案

　　1、通过与企业各个管理层面的反复沟通和研讨，我们认为为企业提出了一个全面的战略解决方案，其中包括：

企业发展总体战略以及在总战略指导下的业务发展战略、资本运营战略、市场发展战略、品牌经营战略和人力资源战略。

　　2、总战略包括战略发展总目标、总体战略、分阶段目标、定量目标体系四个部分。

总体战略包括：

业务定位、盈利模式、经营模式和经营策略等方面。

分阶段目标的设立是战略推进的关键因素，为实现总体战略目标，分两步组织实施：

（1）第一阶段：

（2011年－2012年）持续，稳健，有序地推进市场化经营运作规模阶段；

（2）第二阶段：

（2013年－2016年）实现大规模化经营并创经济效益阶段。

总战略中可以制定了2013年至2016年的定量目标体系。

在总战略的指导下，为企业制定了与之相适应的分战略：

　　3、业务发展战略从企业的业务划分入手；

（1）首先，保证了企业在未来的发展过程中尽量减少了政府干预，因为丰裕实业已经是独立运作的实业公司，将企业适应市场化运作的业务装入实业公司。

（2）目前，三清山丰裕实业公司已是自负盈亏，市场导向的全新的经营主体。

然后对企业涉及的酒店、旅行社、房地产开发、及高科技投资等业务领域中涉及的何处竞争、如何竞争和何时竞争等关键问题逐一进行分析并提出了战略方案。

　　六、资本运营战略通过对企业竞争环境的分析和对其资源能力的评估，我们认为该企业应通过资本运营，优化产业结构、产权结构和组织结构，成立适合市场化运作的集团公司，并逐步使下属公司成为以丰裕集团资本运营为主的控股公司。

在制定资本运营战略时，项目组主要从如下几点出发：

（1）实现资本运营与生产经营的有机结合；

（2）实现资本投入和资本收益的有机结合；

　（3）实现企业资源优化配置和政府政策扶持的有机结合；

　（4）实现企业实力与品牌优势的有机结合。

　　七、资本运营战略主要为企业解决了三个问题：

　　■第一，目标选择问题；

　　■第二，平台搭建问题；

　　■第三，运作方式选择问题。

　　1、市场发展战略主要围绕着解决三个问题：

企业市场定位的问题、营销组合的问题、实施保障的问题。

实施市场发展战略的根本目的还是要为企业创造利润。

而市场发展战略将为该企业房地产业务创造新的利润区。

2、品牌经营战略着重于品牌定位、品牌目标和品牌战略实施保障。

我们认为，企业要致力于成为酒店，旅行社，房地产及其他项目市场的领头羊，要全面打造成“金字招牌”首选企业品牌优势。

3、从下属企业市场项目和产品特点上考虑该企业的品牌应定位在企业层次。

为打造企业品牌，集团公司项目组为集团公司制定了合理的目标体系，包括长期目标和各个阶段的目标。

4、品牌战略实施保障包括了外在形象的设计和维护、内在品质的打造、业务经营的保障、组织体系上给予保障等内容以及培养合适的企业文化，支持品牌战略的实施等内容。

　　5、人力资源战略根据该企业发展对人力资源发展的要求和企业人力资源状况的优势和劣势，制定了人力资源的总战略和阶段性战略以及战略实施方案。

　　6、战略实施的成功与否是项目成功的关键。

为了保证战略的有效实施，项目组还专门为企业设计了战略实施及评价体系。

（1）其中包括，战略实施的原则、战略实施进度表、对战略实施过程的监控、评价和修订等详细方案。

包括建议成立集团公司战略与发展委员会，由公司高层领导、相关部门负责人及外部专家组成。

（2）公司董事长担任该委员会主任，全面负责公司战略研究、制定与实施及投融资决策。

在此基础上成立战略发展部，承担公司战略与发展委员会办事机构相应职责。

八、酒店，旅行社，房地产公司集团化

1.酒店，旅行社，房地产公司集团属于集团公司的范畴；

由总公司控股，它以下属企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，有众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。

2.下属企业具有以下特征：

（1）组建下属企业集团的主体是具有核心竞争力的三清山丰裕集团，是下属企业的母公司，各下属企业对集团公司负责；

（2）母公司与集团其他成员之间建立了以资产为纽带的紧密层、半紧密层、关联关系；

（3）集团内部有整体发展战略，建立了与下属企业横向或纵向的分工关系。

3.下属企业的主要功能有两个方面；

一是由规模与范围而来的效率优势；

效率优势主要包括物质生产要素的投入一产出规模优势、人力资本形成与使用过程中规模优势、销售方面的规模优势以及多元化经营带来的范围经济优势。

二是由交易成本和信息成本的节约而来的成本优势；

成本优势则主要体现在集团公司与相关业务单位之问的合作效率、集团公司与下属企业之间、下属企业之间的协调配合效率以及各部门，上下级之间的工作协助方面的效率优势。

全力构建公司集团化的战略联盟，以寻求更广市场范围内的战略优势，拓展企业的成长空间。

九、当前中国集团化发展环境现状及未来发展趋势

1、随着中国经济改革的不断深入，现代企业制度建设显得有为重要。

中国WTO的加入，国际竞争国内化和国内市场国际化的市场竞争环境下，市场竞争愈来愈激烈，市场收益率愈来愈低。

2、知识经济、网络经济、范围经济的发展，使企业边界发生了变化，集团化的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势。

3、中国集团化发展是在政府行政干预下，采取“拉郎配”的方式组建起来的，母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制/管理模式/管理制度不健全的现象，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。

具体表现为：

（1）在产权关系上，不清晰。

集团公司根本不是按照市场化规则进行组建的，即不是按照集团发展战略、核心竞争力的聚合效应而组建，而是资产松散性的组合关系。

（2）在公司治理上，没有依据母子公司构成关系建立规范化、法制化公司治理结构，即按资本型或混合型母子公司构成关系，采取对子公司高层管理人员的委派制度，建立公司治理结构，真正达到对子公司资产的保值增值的目的，而子公司完全是原公司的翻版。

（3）在制度安