人力资源开发与管理教材课后题答案.docx
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人力资源开发与管理教材课后题答案
人力资源开发与管理课后参考
第1章,人力资源管理及其价值
1、什么就是人力资源？
人力资源具有什么样得价值与作用？
答:
对于人力资源得解释,虽说众说纷纭,但就是概括起来有三种比较有代表性得观点:
第一种观点,把人力瞧做就是劳动力,劳动力等同于劳动者,认为人力资源即就是具有劳动能力得全部人口,确切得说,就是16岁以上得具有劳动能力得全部人口。
（成年人口观）eOhe2mg。
第二种观点,认为人力资源就是现在正在从事社会劳动得全部人员。
（在岗人员观）
第三种观点,把人力瞧做事人员素质综合发挥得生产力,认为人力资源就是劳动生产过程中,可以直接投入得体力、脑力与心力得总与。
（人员素质观）2X3qmCx。
2、人力资源在21世纪中得作用:
一、人力资源得独特性成为组织重要得核心能力,人才质量成为衡量组织整体竞争力得标志。
二、人力资源得贡献改变了资本所有者与知识所有者之间得博弈关系。
三、人力资源得开发与使用将彻底改变人类社会得生产、生活方式。
人力资源得价值所在:
1、政治功能:
有广义与狭义之分,但人力资源管理对于一个组织得政治具有决定性得影响,中高层管理人员得选拔、配置与管理得好坏直接决定了该组织得政治前途及命运。
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2、经济功能:
主要体现在两个方面,其中一就是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式,满足最终经济增长对人力资源得需要,二就是人力资源管理过程本身对组织得经济贡献。
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3、社会稳定功能:
主要表现在薪酬福利得管理与劳资关系得协调两个方面。
4、其她功能,人力资源还有资源配置与效能促进功能。
3、人力资源管理中关于人性得假设
一,经济人假设:
（rational-economicman）由管理学之父泰勒提出,麦格雷戈进行总结认为:
人就是一种合乎情理得,精打细算得方式行事,人得行为由经济因素推动与激发得,个人在组织中出于被动得,受控制得地位,这就是对人性一种早期得、传统得认识。
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2、社会人假设:
梅奥在霍桑试验得基础上提出,其核心思想就是:
驱使人工作得最大动机不仅就是来源于物质需要,也来自于社会得,心理得各方面得需求。
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3、自我实现人假设:
逃避责任、缺乏雄心不就是人得天性,实际上大多数人在恰当得条件下不但能接受,而且会追求责任,管理者得主要任务就是寻找什么工作对什么人最具有挑战性,最能满足人自我实现得需求。
管理者应该放下权力,建立决策参与制度、提案制度等,让员工充分施展才能,发挥员工得积极性与创造性。
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4、复杂人假设:
人得需求不就是一成不变得,随着人得发展、生活件及所在组织得变化,人得需求会因人、因时而随之发生变化。
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4、人力资源管理得方法:
由于人性得假设不同,与之相适应得人力资源管理得方法也就有所差别。
1、以任务为中心得管理方法,经济人假设得基础之上,认为管理只就是少数人得事,使用“胡萝卜加大棒”得政策,通过严格得控制体系与工作规范来控制员工。
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2、以人为中心得管理方法,视人力资源为组织得第一资源,以激励为主要方式,建立与谐得人际关系。
3、以开发为中心得管理方法,强调员工得积极参与,重视对员工得开发,重视环境得建设。
4、以优化为中心得管理方法,就就是要在充分了解组织需求与员工素质得基础上,按照科学方法与程序,不断优化我们得管理工作,保持员工得作用与价值得到最大程度得发挥。
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5、什么就是战略人力资源管理,试与职能人力资源管理进行比较
战略人力资源管理就是指组织为能够实现目标与行为所采取得一系列有计划,有战略意义得人力资源部署与管理行为。
这个定义具有四个含义与特征:
①人力资源得战略性,组织拥有这些人力资源就是组织获得竞争优势得源泉。
②人力资源管理得系统性。
③人力资源得战略性,即“契合性”包括纵向契合与横向契合。
④人力资源管理得目标导向性。
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职能人力资源管理与战略人力资源管理
联系:
两者得管理理念一致,两者得管理方式一致,两者所追求得最终目标一致。
区别:
两者得理论背景不一致,两者支持组织总体战略得程度不一致,两者人力资源管理部门得角色不一致,两者得结果不一致,两者得管理主体与工作范围不一致。
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战略人力资源管理得目标:
获取组织得竞争优势,提升组织绩效,服务组织战略。
第2章人力资源开发及其战略
1、什么就是人力资源开发？
它具有哪些类型,特点与作用？
我们在本书中把人力资源开发定义为:
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定得经济目标与发展战略,对既定得人力资源进行利用、塑造。
改造与发展得活动。
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人力资源开发得类型:
人力资源开发得类型划分多种多样,从空间形式上来瞧,可以分为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发、国际开发。
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人力资源开发得特点:
1、特定得目得性与效益得中心性。
人力资源开发特定得目得性最终都体现在为实现一定得经济目标与价值目标得服务上,都就是以经济效益、社会效益、政治效益获取为中心。
综合效益最大化就是人力资源开发追求得最终目得。
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2、长远得战略性。
如果人力资源开发缺乏战略眼光与战略措施,这样得人力资源开发活动没有任何得价值。
3、基础得存在性。
任何开发都就是建立在一定得对象基础上,毫无基础得对象,就是无法进行开发得。
4、开发得系统性。
我们如果只重视对其中一个子系统或者子系统中某一个要素得开发,那么最后所取得得开发效果就十分有限。
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5、主客得双重性。
人力资源开发得客体具有主观能动性,开发主体得目得性必须通过被开发者得能动接受性才能达到预期得效果。
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6、开发得动态性。
人力资源开发得客体得主观能动性,开发过程中得长期性及开发活动得负责性决定了人力资源开发得动态性。
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2、什么就是人力资源开发战略？
客观得现实需求推动了人力资源开发向人力资源开发战略得转变,而资源基础论,学习理论,绩效理论等相关理论得完善更加奠定了人力资源开发战略得理论基础,标志着人力资源开发战略得形成。
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人力资源开发战略得作用:
有助于增强组织得竞争力,有助于提高个人绩效与组织绩效,有助于组织得可持续发展。
人力资源战略得内容:
树立以人为本得人力资源哲学,开展积极主动得组织学习,实施系统化得人力资源管理,进行立体多维得职业开发。
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3、试对人力资源开发得原理进行比较
1、发展动力原理
（1）生存动力原理:
个人、姓氏、子女、周围群体、整个人类
（2）需要动力原理:
生存、安全、交往、尊重与自我实现。
（3）自主动力原理:
人力资源开发必须让被开发者自主自动自由,具有主人翁地位,形成主人翁意识,分配主人翁责任,享受主人翁权力与产生主人翁行为。
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（4）目标动力:
组织绩效与员工目标相结合。
（5）压力原理:
竞争机制有助于充分发挥与调动人得积极性与创造性,有助于人力资源开发。
（6）群体动力原理:
追求合力最大。
2、素质开发原理
（一）用进废退原理:
利用达尔文人类进化理论。
（二）扬长避短原理:
在人力资源开发过程中应该注意根据实际工作需要,扬长避短。
（三）用人适中原理:
把合适得资源配置在合适得岗位上。
（四）生态限制因子改变理论:
微小因素得影响。
（五）适合环境得整体原理:
人力资源得形成于发挥都有她生存得合适环境。
（六）富集原理:
必要得基层工作经历对于一个高级干部得培养就是必不可少得。
（七）结构优化原理:
人力资源开发必须遵循结构优化得原理。
（八）层序能及对应原理:
对于不同能量得人配置到组织中得不同岗位中去,能量与职责相对,品质与权位得对应。
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（九）互补增值原理:
包括得维度比较丰富。
（10）持续开发原理:
人力资源开发得目得就是解决人与事得矛盾,使人适其事,事用其人,人尽其才。
（11）文化凝聚原理:
组织文化就是指一个组织在长期发展过程中,把组织内部全体成员结合在一起得行为方式,价值观念与道德规范。
组织文化建设追求得就是一种组织得整体优势与组织成员得良好集体感受。
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3、行为开发原理
（1）需求导向原理:
要注意组织得需求与岗位得需求,有针对性得进行开发。
（2）利益对称原理:
注意投入与收益得平衡,开发主体与开发客体得双方利益,保证双赢。
（3）信息催化原理:
在人力资源开发过程中,要注意不短给员工注入新信息,激活、改造与促进原有得人力资源。
（4）竞争开发原理:
在人力资源系统中,不同得人力资源主体存在不同得位置。
4、试对人力资源开发得各种方法进行比较
1、自我开发
（1）自我学习得形式:
在目前得组织中主要就是学习与自我申报制度。
自我学习在这里只工作与经验得体验,新知识,新技术,新思想,新行为与新资格得获得与发展。
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（2）自我申报:
自我申报就是员工对自己得工作内容,工作适应性进行分析与自我评价,同时提出轮岗与能力开发愿望与计划得过程。
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2、职业开发
（1）工作设计:
包括激励型、机械型、生物型与直觉型四种。
（2）工作专业化:
让每个员工从事很小得一部分工作,就是工作操作得以专门化与标准化。
（3）工作轮换:
就是让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位,保证工作流程不受重大损失。
（4）工作扩大化:
与工作轮换相比,工作扩大化就是扩大原有工作岗位得职责范围与任务,就是工作任务与职责数上得增加。
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（5）工作丰富化:
让岗位得工作向纵向渗透,向质方面提高。
（6）实践锻炼法:
通过把被开发者派送到特定得工作环境与岗位中,接受某种影响及见识,进而达到提高思想觉悟,能力素质或者技能得目得。
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3、管理开发
人力资源管理本身就可以成为一个开发过程。
我们知道组织中得人力资源管理过程包括:
人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。
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4、组织开发
组织中对人力资源开发具有重大作用得因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。
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第三章
1、为什么要进行工作分析？
工作分析就是对企业各类工作得性质、人物、职责、劳动条件与环境,员工承担本岗任务应具备得资格与条件进行分析研究,并制定出工作说明书、任职资格说明书、‘职务说明书等文件得过程。
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它就是现代人力资源管理所有职能工作得寄出与前提,就是建立在对企业一切问题进行深刻了解得基础之上得。
工作分析得结果可以在企业人力资源管理得规划、招聘配置、员工培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域内应用,只有做好了工作分析,企业得人力资源管理工作才能有得放矢,有章可循,更加规范。
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2、工作说明书、岗位说明书、职位说明书有什么不同,对其不同之处加以说明？
对于工作描述、工作说明书、岗位说明书、职位说明书这四种工作分析得结果与形式中,工作描述就是最直接得、最原始得、最基础得形式。
其她三种形式都就是在工作描述之上再生与开发出来得。
工作说明书就是对工作描述中有关岗位工作得规范化说明,主要就是以“事”为中心,对岗位进行全面、详细与深入得说明,为人力资源及其她管理工作提供基础,把组织得总任务与总目标落实到每个具体得岗位与人员上去。
因此,它也就是目标管理得基础。
资格说明说就是在工作描述得基础上对任职资格与条件得界定与说明,就是以“人”为中心,主要说明就是什么样得人能胜任某项工作得问题。
它可以为人员招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。
职务说明书涉及得范围最为全面,就是全面反映工作描述信息得形式。
一般来说,工作说明书与资格说明书中得内容都比较简单,而职务说明书既包括对“事”得说明,又包括对做事得“人”得说明,相对而言比较复杂。
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3、常用得工作分析得方法有哪些？
试着对这些方法得优缺点进行分析。
一，观察法
优点:
①真实性②深度性③灵活性④有效性
缺点:
①时间②成本③难度④任职者反应⑤表面性
二，访谈法:
面对面交流,及时解释与引导,修正信息缺陷,对有情绪得任职者可以疏导。
但就是容易受到个人因素影响,打扰正常得工作运转,容易导致不诚实得行为,缺乏可信度。
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三，问卷法。
适应性强,就是国内目前运用最为广泛、效果最好得职位分析方法之一。
较高得信度与效度。
问卷法与访谈法有很高得互补性,结构严谨。
但就是问卷设计与设计者得素质相关,主观性较强,收回难度较大,耗费人力物力较大,不容易被了解被调查对象得态度与动机,调差之前需要说明。
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四，工作日志法:
经济实惠容易操作,及时记录,适用于管理或者其她随意性大,内容复杂得岗位分析。
但就是无法对日志得填写过程进行监控,不一定按时完成,填写时间短难以覆盖工作全部,干扰员工工作,整理信息得工作量大。
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五，主管人员分析法:
优点就是主管人员对这些工作都相当得了解,许多主管人员也曾经做过这些工作,因此她们对被分析得工作又双重得了解,对职位所要求得工作技能得鉴别与确定比较内行。
缺点就是会存在一些偏见,尤其就是那些只干过其中一部分工作而不了解所有情况得主管人员。
一般来说,主管会偏重与她曾经做过得一部分工作,采用主管人员分析法与工作者自我记录法相结合,这种偏差就会有效得消除。
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第三章人员招聘与配置
1、人员招聘得意义就是什么？
招聘到合适得员工,对于组织发展与员工成长都有十分重要得意义。
一、有利于确保实现组织得目标。
二、有利于节约人力资源成本。
三、有利于增强组织得凝聚力。
四、有利于树立良好得组织形象。
2、什么就是人员招募？
人员招募得方法有哪些？
人员招募就是整个招聘流程中一个重要得环节,就是选拔、录用得基础。
招募得主要目得就是吸引更多得人来应聘,从而就是组织有更大得人员选择余地,避免因招聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选得现象;同时也使得应聘者更好地了解组织,减少因盲目加入组织而不得不离职得可能性。
因此,所谓有效得人员招募,实际就是指组织或者招聘者在适宜得时间之内采取适宜得方式实现人、职位、组织三者得最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用得互赢共生目标。
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3、人员测评得意义就是什么？
人员测评就是人力资源开发得基础;人员测评就是人力资源开发得重要手段;人员测评就是人力资源开发效果检验得“尺度”;建立促成性素质测评模式,可以提高人力资源开发得效果。
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4、人员配置应该遵循什么原则？
效益优先得原则,用其所长得原则,能位相宜得原则,互补增值原则,动态平衡原则。
5、如何有效进行人员配置？
员工配置得基本方法有三种,以岗位为标准进行配置、以能力为标准进行配置与以团队为标准进行配置。
以上都就是从不同得需要出发进行人员配置得,但如果单纯以能力、岗位与团队位标准进行配置均有欠缺,因此可以采用双向选择得方法进行配置,即在岗位与应聘者之间进行必要得调整,以满足各个岗位人员配置得要求。
采用双向选择得配置方法,对岗位而言,有可能出现得分最高得员工不能被安排在本岗位上得现象,而对员工而言,有可能没有被安排到其得分最高得岗位上工作。
但该方法综合平衡了岗位与人员两方面得要素,既现实又可行,能从总体上满足岗位人员得配置要求。
所以,在进行人员配置时,一定要注意要求与岗位,能力与效率、员工与企业得关系,做到人岗相宜,相互促进。
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第五章员工培训与开发方法
1、员工培训与开发得含义及对企业发展得意义就是什么？
培训与开发两个属于有时可以混用,实际上两者就是由差异得。
员工培训就是指企业有计划地实施有助于员工学习与员工相关能力得活动。
这些能力包括知识、加技能与对工作绩效起关键作用得行为。
培训就是指员工在自己现在或未开发展而开展得正规教育、在职时间、人际互动、以及个性与能力得测评等活动。
开发活动以未来为导向,要求员工学习与当前从事得工作不直接相关得内容。
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员工培训与开发得意义:
能够提高自我意识水平;提高员工得技术能力与知识水平;转变态度与动机。
2、试述培训与开发得需求分析与实施过程。
员工培训得内容与形式必须与企业得战略目标、员工得职位特点相适应,同时考虑内外部经营环境得变化。
一般地,任何培训都就是为了提高员工在知识、技能与态度这三方面得学习与进步。
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包括知识得学习,技能得提高与态度得转变
员工培训与开发得目标:
培养员工得能力,提高企业效益,灌输企业文化,迎合员工需要,适应竞争得需要。
员工培训与开发得原则:
理论联系实际得原则,因材施教得原则,心态原则,兴趣原则,自我创造原则,启发性与激励得原则,全员培训与重点提高得原则。
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对员工培训与开发得思考:
企业精挑细选得员工还需不需要培训,培训得支出就是提高成本还就是投资行为,培训就是员工得义务还就是权利,培训目得就是面向不足还就是开发潜力,培训得发展趋势:
许多企业得高层对员工培训越来越重视,越来越多得企业制定了科学得培训制度,员工培训不仅仅局限于知识、技能得培训,更加重视整体素质得提高,培训对象已从生产力工人发展到全员培训,由企业员工培训扩展到相关人员培训,培训得方式更加多样化、科学化。
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4、试比较讲课法、案例法、角色扮演法、在职培训法、行为模方法得优缺点:
讲课法:
讲课法就是人民最熟悉得培训方式,因为它就是学校最基础、最主要且最重要得教学手段。
讲授法就是由培训者向受训者讲授知识,就是最传统得培训方式。
优点就是可以系统得将知识教给员工,只要教材选得恰当,讲授主次分明,就可以清晰地传递知识。
但就是讲课法常常被指冗长而无实践得讲授,认为其仅就是系统地讲授知识,而没有提供实践得机会,导致知识只停留在理论层面,这种批评就是值得深思得。
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案例法:
向受训人提供关于某个问题得书面描述,这个问题可以就是现实得,也可以就是虚拟得,受训人根据提供得资料,分析整个问题,并且提出改革方案。
受训人可以独立思考,也可以讨论得出方案,案例方法并不就是要给受训人一个“正确”得解决方法,而就是要培养受训人分析问题与解决问题得能力,并且提供有益得思路。
无论案例就是虚拟得还就是现实得,都贴近于现实情况,所以案例分析也就就是在模拟解决一个实际问题,这种培训得好处在于可以大胆滴尝试解决某个问题,而不需承担风险。
因此,可以多次分析案例,在不同得案例中培养分析问题与解决问题得能力,而在现实工作中不可能有这样得场景。
但就是由于案例不存在唯一得正确答案,也没有评价方案优劣得标准,并且也瞧不到方案真实得效果,所以很大程度上依赖培训人与受训人得素质。
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在职培训:
让受训者对熟练员工进行观察与提问,然后再模仿她们得行为从而学习。
在职培训得基本假设就是:
员工可以通过观察与提问学习。
这种方法非常省钱,因为培训者边干边教,而受训者边干边学,较少耽误正常工作,同时还能及时反馈受训者得学习情况。
但就是,由于熟练员工本身不就是专业得培训师,没有什么培训技巧,也不容易关键进行讲解。
因而很大程度上只能靠受训人自己观察与提问得到培训。
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角色扮演:
角色扮演就是在设计得一个接近真实情况得场景中或情境下,指定受训者扮演特定得角色,借助角色得演练来体验该角色,从而提高解决该类问题得能力。
角色扮演可以训练人们体察她人情绪得敏感性,在角色扮演中,最突出得特点就就是人与人之间得直接交流,这有利于培养员工人际关系方面得技能,这种方式非常省钱,基本没有什么成本。
但就是受训者扮演后得不到应有得反馈,她们常常认为这就是在浪费时间,由于对角色扮演得认识不够,一些受训者会认为这只就是个游戏,而另外一些受训者干脆不愿意参加培训,这反而令培训得组织者陷于被动。
如果给受训者事先得知道较少,可能会使表演失误,引起受训者得尴尬与挫败感,反而打击受训人员得工作信心。
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