收购兼并案例.docx
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收购兼并案例
收购兼并案例
【篇一：
收购兼并案例】
2015年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。
面对竞争激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身实力的最好方式。
竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。
一、马云的手机梦：
魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下
2月9日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：
“事情算是办好了”。
从去年10月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：
阿里斥资5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000万美元。
这是魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的一笔投资。
在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将api（应用程序编程接口）开放。
魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将阿里的智能云平台和魅族自己的flyme系统打通，提供最适合阿里智能云平台的手机产品。
二、冤家变亲家：
马云+马化腾，
2015年2月14日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并后的双方并没有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行发展的形式，保持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。
据透露，滴滴打车和快的打车在经过长期的价格大战后，双方公司管理层经过反复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战略合并。
此前，滴滴打车获得4轮投资，总金额超8亿美元，背后金主是腾讯，支付接口是微信支付；快的打车获得5轮投资，总金额近8亿美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付宝。
三、阿里撮合：
天天动听、虾米音乐合体
3月15日，在春节后第一个月，阿里决定将虾米音乐和天天动听组建成阿里音乐。
两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营模式。
虾米音乐延续专业音乐人的路线风格，而天天动听则选择了大众用户群。
据了解，新组建的阿里音乐将借助其超高人气，通过和多家顶级唱片公司的合作、原创音乐人的挖掘、娱乐数据营销等方式，全方位发力娱乐行业，意欲打造一个多元化娱乐生态系统。
随着在线音乐行业的整合，市场上将形成“三足鼎立”的格局：
分别为海洋音乐集团、阿里音乐、qq音乐，行业其他玩家XX、网易云音乐及a8旗下多米等则相对实力有限。
四、中国人寿2亿美元投资uber：
保险在本土出行市场地位凸显
4月13日，据国外媒体报道，传中国人寿已投资共享型打车软件鼻祖uber2亿美元融资。
此前uber于2009年8月获得20万美元种子轮，最近一轮于2015年2月获得10亿美元融资，目前uber估值已超400亿美元。
自2013年11月进入中国市场，uber在中国的本地化进程一直倍受诟病，而去年底XX战略投资uber，也将合作的重点放到了本地化，双方将就拓展中国o2o服务展开深度合作。
以uber的角度，它在国内需要一个能够在政府方面说话的合作伙伴，并且在软件上，用XX地图替换google地图，将服务接入XX地图和XX移动等装机量亿级的app，纳入XX钱包支付体系，对其本地化体验都有很大的提升。
uber在中国的传闻一直未断，滴滴快的合并之后，就有传闻称uber将收购或合并易到用车，也曾传闻与本土拼车企业嘀嗒拼车将展开合作。
可以看到，一系列的合作或者传闻都是以增强uber在中国的本土化为目标的。
中国人寿在保险方面拥有强大的资源，此前，其已经与微微拼车和嘀嗒拼车合作推出了专门针对拼车领域的保险产品。
对于中国用户来说，乘他人的车辆出行都会有安全方面的顾虑，而此类拼车保险的推出很大程度上的解决了这一顾虑。
此类保险在本土出行市场的竞争中也是十分重要的体验。
五、老大、老二成一家：
58同城，一个会赶集的网站
4月16日，58同城战略入股赶集网，双方将共同成立58赶集有限公司。
58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份（完全稀释后），其中包含3400万份普通股（合1700万份ads）及4.122亿美元现金。
根据双方协议，合并后，两家公司将保持品牌独立性，网站及团队均继续保持独立发展与运营。
赶集网此前共获得五轮融资，包括2009年获得蓝驰创投的a轮投资800万美元；2010年，获得诺基亚成长伙伴基金和蓝驰创投的b轮投资2000万美元；2011年，获得今日资本和红杉资本的c轮7000万美元投资；2012年，获得来自中信产业基金，ottp及麦格理的两轮融资总规模9000万美元d轮融资。
2014年8月，赶集获得e轮融资，融资总额超过2亿美金,投资方为老虎基金和凯雷投资集团。
此次接受58同城的战略投资，意味着两家分类信息平台多年的激烈竞争即将告一段落。
作为信息分类行业排名第一和第二位的公司，战略合作后将获得分类信息市场的绝对份额。
六、途牛傍上“干爹”京东：
2.5亿美元现金+1亿资源，算盘都打的啪啪响
5月8日，途牛网宣布完成新一轮融资，由京东领投，弘毅资本、携程、淡马锡、红杉资本等跟投，共计5亿美元。
其中，京东以3.5亿美元认购途牛股份，包括2.5亿美元现金以及向途牛提供1亿美元资源及运营支持，融资完成后，京东占股27.5%，成为途牛最大股东。
途牛将获得京东旅行—度假频道网站和移动端的免费独家经营权，独家销售打包旅游产品、邮轮、景点、签证、火车票以及租车等产品及服务，并将成为京东机票和酒店业务的优先合作伙伴；同时，京东还将为途牛提供广泛的运营支持，包括大数据、金融服务、流量及其他经营资源等。
事实上，京东和携程，都曾在途牛ipo前增发时投资过途牛。
有意思的是，这次京东大资金入股途牛，源自一个月前途牛联合创始人、首席运营官严海锋到京东聊深度合作，京东就说能否把途牛的产品放到京东上卖，双方随后很快促成了这次资本合作。
七、携程、艺龙上演“我们”：
打造旅游生态闭环，去bat加速度
2015年5月22日，艺龙和携程这对撕扯了10余年的冤家意外“牵手”：
当天下午，携程宣布联手铂涛集团等收购原艺龙外方控股股东expedia（全球最大的在线旅游公司）所持有的62.4%的全部股权。
交易完成后，携程将持有艺龙37.6%的股权，成为后者第一大股东。
毫无疑问，这桩发生在行业老大和老二之间的“和亲”事件有可能将是国内ota领域年度最为重磅的新闻。
按照在线酒店预订规模计算，携程艺龙两家公司的合并酒店在中国酒店第三方线上分销市场将占有50%以上的份额。
而之前传言携程和去哪儿的合并，在6月2号去哪儿发布的第一季度财报中透露，已与6月1日正式书面拒绝携程收购所有流通股要约，并终止和XX的知心合作协议。
八、阿里砸8.3亿元人民币收购粤科软件
6月2日晚间阿里巴巴影业集团发布公告，与广东粤科软件工程有限公司（下称粤科软件）正式签订产权转让合同，实现对后者的全资收购。
待相关全部流程完成，后者将正式成为阿里影业集团的全资附属公司。
该次交易以现金形式完成，总额为8.3亿元人民币。
粤科软件是目前国内重要的影院出票系统提供商之一，其原有股东为广东省计算技术应用研究所及广东省科技创业投资有限公司，两家各持50%股份。
其核心业务包括本地售票系统，为第三方（电商平台）设置接入平台及自动放映系统等平台化产品。
业务已经覆盖国内1500家影院，约占全国影院总数1/3。
截止当前，粤科软件共为国内主流的30多家第三方影院电商提供接口。
九、阿里12亿投第一财经，剑指数据服务大蛋糕
6月4日，阿里巴巴集团和smg集团宣布将共同重组第一财经，双方将利用各自在传媒和大数据领域的资源优势，共同把smg旗下的第一财经传媒有限公司，打造为新型数字化财经媒体与信息服务集团。
而马云此次12亿元的入股，谋划的不只是一个财经媒体的发声渠道，更多的关注点则是集中在了“数据服务”这四个字上。
如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些掘金者金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。
当前，以控制为出发点的it时代正在走向以激活生产力为目的的dt（datatechnology数据技术）时代。
数据服务的崛起已是必然之势。
马云表示，他期待未来有一天能够打造属于中国的华尔街日报和bloomberg。
而他所说的“华尔街日报”、“bloomberg”在财经资讯和金融数据方面都属世界一流。
十、窝窝：
与众美联合并，新公司命名“众美窝窝”
6月5日，中国本地生活服务电子商务平台窝窝有限公司（简称“窝窝”）宣布和众美联（香港）投资有限公司（简称“众美联”）签订合并协议，将成立中国最大的餐饮酒店互联网集团公司，公司将命名为“众美窝窝”，总部设在香港。
根据协议，窝窝将向众美联股东发放741,422,780普通股和3000万美金现金，以此作为对价向众美联的股东收购众美联所有发行在外的股份。
同时，窝窝向董事长徐茂栋以每个美国存托凭证10美元（1个美国存托凭证等于18股普通股）的价格定向增发价值为4000万美金的普通股。
并购交易和定向交易完成之后，众美联将成为众美窝窝的子公司，众美联在交易之前的股东将会持有众美窝窝50%发行在外的股份。
窝窝成立于2010年3月，2015年4月8日在纳斯达克全球交易市场挂牌。
众美联是中国餐饮酒店产业链整合服务平台，由42家中国餐饮领袖品牌企业联合发起成立。
【直击618】生态之争群p六月
【篇二：
收购兼并案例】
国内外著名公司并购案例剖析
首先对并购的动因、手段、设计等进行介绍，接下来主要结合近两年国内外发生的著名的公司并购案例进行探讨。
一、公司并购的动机1.增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：
第一，规模经济。
一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。
该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。
第二，协同效益，即所谓的“1+12”效益。
这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。
协同效益可从互补性活动的联合中产生。
如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。
第三，管理。
有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。
当a公司的管理效率优于b公司时，a、b两公司合并能提高b公司效率。
这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。
2、多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。
实施多角化经营可以采取以下两种途径：
一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。
⑵经理论。
莫勒1969年提出假设，认为代理人的报酬由公司规模决定。
因此代理人有动机使公司规模扩大，而接受较低的投资利润率，并借并购来增加收入和提高职业保障程度。
⑶自由现金流量说。
自由现金流量指公司的现金在支付所有净现值为正的投资计划后所剩余的现金量，它有利于减少公司所有者与经营者之间的冲突。
4．价值低估的动因价值低估理论认为并购活动的发生主要是因为目标公司的价值被低估。
当一家公司对另一公司的估价比后者对自己的估价更高时，前者有可能投标买下后者。
目标公司的价值被低估一般有下列几种情况：
⑴经营管理能力并未发挥应有的潜力。
⑵并购公司拥有外部市场所没有的目标公司价值的内部信息。
⑶由于通货膨胀等原因造成资产的市场价值与重置成本的差异，使公司价值有被低估的可能。
5．增强市场势力的动因市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。
下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。
⑴在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。
⑵在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过大规模联合，对抗外来竞争。
⑶由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。
在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。
6．财富分配的动因并购只是财富的重新分配。
当并购消息宣布后，由于各投资人掌握的信息不完全或对信息的看法不一致，会导致股东对股票价值有不同的判断，引起并购公司和目标公司的股价波动。
这种价格波动不是源于公司经营状况的好坏，而是财富转移的结果。
并购公司和目标公司间的财富转移使目标公司的市盈率变动，投资人往往以并购公司的市盈率重估目标公司的价值，引起目标公司的股价上涨。
同理，并购公司的股票价格也因此上涨；反之亦然。
二、公司并购的支付支付是交易的最后一环，也是交易最终能否成功的重要一环。
支付方式的选择关系到并购双方的切身利益，适合的支付方式可以使各方达到利益上的均衡。
西方国家的并购支付往往可以有效的发挥多种融资方式的作用，支付方式也相对比较灵活。
同时，支付方式与收购中的融资方式也是紧密相关的，所以我们联系融资以及支付方式，将并购划分为以下五种类型：
现金收购，杠杆收购，股票收购，卖方融资收购以及综合证券收购。
其中杠杆收购中包含管理层收购（mbo）这种特殊
形式。
在我国除上述方式外还存在下面两种特殊的支付方式：
承担债务方式和国家无偿划拨方式。
●现金收购●lbo●mbo●卖方融资收购●股票收购●综合证券收购●承担债务●国家无偿划拨1、现金收购现金收购是指收购方用现金来购买目标公司的资产或股权。
这种方式的优点在于迅速和清楚；不必承担证券交换所带来的风险。
它的缺点也是显而易见的，即：
买方面临一项重大的即时现金负担，很可能需要承担高息债务，对卖方而言，当期的所得税税负也大增。
由于整个并购过程涉及很大一笔现金，所以这种方式在国外很少被采用。
就我国的情况而言，由于缺少必要的配套机制，我国企业并购较多的采用了这种支付方式。
2、lbo在80年代，美国投资银行业最引入瞩目的成就便是发展了“杠杆收购”（leveragedbuyout），,它的出现直接引发了80年代中后期的第四次并购浪潮。
杠杆收购的本质是举债收购，即以债务资本作为主要融资工具。
3、mbombo是指管理层收购，可以将它看做是杠杆收购的一种特殊形式，它限定收购主体是目标公司内部管理人员，具体方式是通过借债融资获取股份。
mbo这种方式对于收购主体即目标公司的管理者有很高的要求，他们不但要有很强的经营管理能力，而且还要有很强的融资能力，总之要求目标公司内存在所谓“潜在的经理效率空间”，也即大规模的节约代理成本的可能性。
我国mbo收购的一个典型案例是1999年四通公司管理层收购案例。
1999年7月，四通集团总裁段永基宣布该公司管理层，员工共集资5100万元，与四通集团合资成立“新四通”，其中管理层控股51%，四通集团占49%的股份。
4、股票收购股票收购方式是一种最为常用国际上的大型并购通常都是以这种方式进行的。
5、卖方融资收购卖方融资收购，sellerfinancing，在我国也被称作分期付款。
指卖方根据未来收益而让买方分期偿还付款。
这种付款方式对收购方有利，常应用于卖方因公司获利不佳而急欲脱手的情况。
分期付款的优点在于卖方享受税负递延的好处；也可以使买方在刚收购后继续保持原公司的正常运作，降低收购后因经营效益不佳而带来的风险。
如买方可以要求卖方采用分期付款的方式，支付价格按照未来业绩的某一比率支付。
如卖方未达到预定业绩，则卖方只能以更低价出售。
6、承担债务方式顾名思义，承担债务方式是指收购方在收购目标企业时，不向目标公司股东支付任何现金或有价证券，而采用承担目标公司所有债务而取得对目标公司的控股权。
这是一种零收购的方式，在西方鲜有发生，1999年初韩国现代集团收购起亚集团所用的就是这种方式。
7、国家无偿划拨方式国家无偿划拨是指国家通过行政手段将国有企业的控股权直接划至另一个国有资产管理主体，这种支付方式与我国企业的产权结构是联系在一起的。
国有企业产权虚置是这种方式存在的制度根源，国有资产管理部门在进行国企产权转让时多是一种行政命令，不需要同支付行为相结合。
这种方式是低效率的，而且在操作过程中容易引起官员的寻租行为，从而导致腐败。
三、并购的操作并购是一项系统工程，需要周密安排，充分考虑到每一个细小的环节，否则就可能影响到并购的效率，并可能导致并购以失败告终。
一般来讲，一个完整的并购，需要经过四个主要的阶段：
物色收购目标、对目标公司进行估值和出价、谈判与签约、整合。
1、物色收购目标：
在众多公司中。
物色收购目标并不是容易的事，需要多种渠道获取信息，其中委托投资银行等中介机构，协助搜寻收购目标是比较常见的作法。
在获取大量信息的基础上，接下来就需要确定猎物公司。
为确保收购的成功，需要对猎物公司进行详尽的调查，以保证被收购公司符合猎手公司收购的要求和标准。
调查包括的范围主要有：
（1）猎物公司的营运状况：
根据猎手公司并购的目的，可以在营销、产品、技术、管理、客户等方面给予不同程度的调查。
（2）猎物公司的规章制度、有关契约及法律方面的问题：
如在公司章程中对公司被收购方面有哪些规定，以避免猎手公司在收购中遇到障碍；对资产的归属权、商标、专利权等在契约改变后是否还生效等进行调查；涉讼情况是否影响公司的未来利益等。
（3）对猎物公司的财务、会计问题进行调查：
可以聘请会计师事务所协助完成，以确保被收购企业提供的财务报表真实反映了其财务状况。
2、估值与出价
（1）对上市公司和非上市公司，估值方法有所不同。
常见的估值方法有：
a．资产价值法：
包括帐面价
值、市场价值、清算价值等多种价值。
根据猎手公司的收购目标，可以选择适合的估值方法。
b．折现现金流量法（dcf）：
是理论上比较科学的公司评估方法，主要依据所收购的资产预期带来的现金流量，根据一定的贴现率折成现值，然后与投入的原始资金进行比较，最后决定收购政策。
基本公式为：
，t表示时间，t＝0表示现值，cft表示在未来t年产生的预期现金流，r表示折现率，pv是各年现金流的现值。
（2）出价策略：
一般来讲，最后的要约价格要小于所判断出的猎物公司的价值。
如何打动被收购公司，同时又达到收购目的，是出价策略和谈判技巧等多种因素决定的。
3、谈判与签约：
如何接触猎物公司的管理层和股东，猎手公司和作为其顾问的投资银行需要在并购设计中进行认真考虑。
一般来讲，人们将收购行为划分为：
善意收购、敌意收购和狗熊拥抱式收购三类。
一旦达成一致意见，就可以进行签约。
这就涉及到具体的支付方式问题，在上面一部分已经对不同的支付方式做了解释。
4、收购后的整合作为一项收购的完整过程，收购后的整合是很重要的，在并购双方的谈判阶段，甚至最初的收购策划阶段，如何进行并购后的整合，就应该制定出来。
整合的质量决定着并购后的企业能否安全度过“手术后的危险期”。
许多实施并购的案例没有达到预期的目标，就源于整合上出现问题，如aol与时代华纳。
整合主要包括的内容有：
（1）业务整合：
包括哪些业务需要重点发展，哪些业务需要剥离，哪些业务需要合并等，以保证并购后的企业能够适合整合后的经营要求。
（2）文化整合：
在并购发生后，并并购企业的文化面临革新。
虽然公司文化没有明确的概念，它包括组织的价值观、信样、传统、处理问题的准则等，但其影响力是深远的。
因此，可以根据企业的状况，选择注入新的文化、文化融合等方式。
（3）人力资源整合：
人才是企业核心竞争力的关键，并购后的人力资源整合则关系到企业并购的成败。
这种整合包括留住关键人才、评价员工与确定新的人事结构、加强沟通等方法。
三、案例探讨企业兼并与收购是一个经久不衰的话题。
近年来，全球企业的并购浪潮更是逾演愈烈，从制造业的波音兼并麦道，宝马收购劳斯莱斯，到金融业的花旗集团兼并旅行者公司，美国第一银行与第一芝加哥公司合并，美洲银行和国民银行合并，等等，波澜壮阔，惊心动魄。
这些大手笔的并购案例，造就了全球性的经济巨头。
毋容置疑，通过强强联合增强并购公司的竞争力，从某种意义上改变了全球产业的组织结构，并对同行业竞争提出了严重挑战。
近几年来，我国的并购市场开始趋于活跃。
在加入wto的背景下，并购成为国内企业吸收国际大公司先进技术、管理经验的重要方式，同时，国内企业通过并购国外企业，也可以逐步走向国际市场，参与国际市场竞争。
但国内企业的并购活动毕竟仍处于起步阶段，基本处于行业整合的阶段，而且无论是并购的手段，还是规模，都无法与国外成熟的并购市场相提并论。
因此，需要研究国内外成功的典型案例，促进我国并购市场的健康发展。
第一种类型：
增强效率型包括三个案例：
一汽集团收购天津汽车、三元牛奶收购北京卡夫。
其中一汽集团收购天津汽车追求的是协同效应，即通过收购天津汽车弥补一汽集团在家庭低端轿车市场上的不足，同时通过收购天津汽车达到与丰田合作的目的；三元牛奶收购北京卡夫则是希望通过收购其现有的生产设备，进一步扩充市场份额，达到规模经济。
案例1、一汽集团收购天津汽车案例简介：
2002年6月14日一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。
自中国加入wto后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。
通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下“中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。
一、公司背景1、天津汽车天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。
但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。
神龙汽车和上海通用都在这一市场
上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。
天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。
2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。
二、收购动因分析1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。
现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。
即使是中国的另外两大汽车集团——上汽和东风，也没有在中国低端家轿市场占有一席之地。
这个市场长期被核心三大汽车集团之外的长安汽车、天津汽车占据，甚至出身草莽的吉利等民营企业也成为低端家轿市场的后起之秀。
中国加入ＷＴＯ之后，这个市场更热闹了，新面孔不断出现。
但是，低端市场始终缺乏一个领军者，长安汽车技术相对成熟，但是奥拓车除了在西南地区游刃有余外，其它地区市场很难进入。
因此，一汽此次收购天津汽车的夏利股份和华利公司就有着高瞻远瞩的意义，一汽借助夏利平台将彻底整合低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，夺下真正“中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。
2、增强与丰田的合作此次并购的幕后推动者日本丰田公司备受关注。
丰田公司的高、中、低端产品在全球的销售都有较大的份额，但在中国市场上丰田公司的业绩却与其行业地位极不相称，与天汽的合作也一直很不顺利。
此次与一汽集团的合作标志着丰田吹响了重新夺回中国市场的号角，实现有路就有丰田车的豪言壮语。
德国大众、美国通用、法国雷诺、日本本田已经在中国鏖战良久，丰田的加入将使得国际巨头的中国争夺战更为激烈。
3、改变过分依赖德国大众的状况本次收购的另一个隐秘的原因是通过收购天津汽车促进与日本丰田的合作，既是因为丰田公司在小型车领域有很强的开发实力，也是为了改变过于依赖德国大众的现状。
三、收购过程一汽集团收购天津
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