NPS新生产技术的魅力.docx
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NPS新生产技术的魅力
新生产技术的魅力
NPS新生产技术的概念图解
导论
1、NPS是新生产技术的简称，取自英文“NewProductionSkill”。
它是一种彻底消除各种无附加价值的浪费，以及创造企业更多利润的具崭新性的生产思想（心）、技术（技）及实践（体）的改善及管理体系。
NPS新生产技术可以说是迈向二十一世纪所有生产事业一个生产革命的崭新做法，也可以说是一个终极的生产方式。
因为，它所追求的方向是以最少的资源报入，来获取最大附加价值的产出的生产方式。
NPS新生产方式的许多生产观念及想法，都与传统的思想观念不同，而且是180度相反的不同，可以说是完全颠覆了传统的生产思想观念，以逆向思考追求理想境界，讲究总体效率的成果为目的，是一种最精简的、去芜存菁的生产方式。
2、为实践NPS新生产技术的思想观念之理想境界，而临时性组成的跨部门的改善小组，称为自主研究会。
自主研究会是利用NPS新生产技术的技法，到现场实地观察问题现象，了解问题真因，进而立即采取改善措施，确认成果的改善活动。
NPS与自主研究会互为表里，NPS的理想境界是透过不断的自主改善研究会改善活动来实现，而自主改善研究会必须掌握NPS思想及技法才可以。
3、NPS是一种生产改善及管理的方式，在改善的领域是有所谓“三个改善管理策略”,即：
（1）TPS（丰田式生产方式）由丰田汽车公司发展出来的方式，主要是透过减低库存来暴露问题，带动改善的泉源。
（2）TQM（全公司品质管理）以追求企业总体经营的品质，来带动改善活动。
（3）TPM（全员生产保管）以追求减少设备的六大损失，来带动改善活动。
以上三个各有特点及不足之处。
NPS则是总和了三个及其它改善技法后融合而成。
但基础上，NPS的主体内涵是以TPS丰田生产方式为主衍生出来，再继续加以发展扩充。
丰田生产方式，有人亦称为JIT及时生产方式，或称为看板生产方式。
事实上，看板生产方式仅是JIT及时生产方式的一小部分内涵。
而JIT及时生产方式，也只是整个丰田生产方式的两大支柱之一；另一支柱是“人字边”的自动化。
同样的道理，TPS丰田生产方式亦为NPS新生产方式的主要部分而已，并不是完全等于NPS。
更重要的是，NPS的改善活动已经超越汽车界，而能广泛应用在许多不同行业（包括服务业、不同规模大小的公司）。
4、NPS与传统生产方式的差异
（1）改善
NPS的改善见解，是超乎一般人的认识。
改善，顾名思义就是改变为良善之意，所以关键要能改变，如果一切都保持与以往一样的做法，当然看不到改善的成果。
其次要变得更良善，其意是指要能以更少资金投入成本，来取得更良善的结果。
例如：
能用200元的成本投入，达成节省材料耗用量，却花了10万无，才达成相同的效果，这不叫改善，而是浪费了。
所以，NPS对改善的做法强调如下：
a、改善并不是专业工程师的工作，是每一个人都必须而且也有能力参与的工作。
同时，要能运用正确的生产思想观念来进行改善，不要在传统的生产思想里打转。
b、改善的活动要以课题为导向，加于定期化、制度化，组成跨部门的小集团，采取任务性编组，来完成改善的课题。
目标达成后，改善小组就可解散。
c、要持续性、小步伐地逐步改善，以最小的资金成本，现状为基础，先从作业改善做起，一小步、一小步地达成目标，随着时间的进展，终于产生大幅度的进度效果。
d、改善强调的是要运用公司内部人员的智慧及创意，来达成改善的目标。
如果是花钱从外面买进现成的技术或设备来达成目标，那便是别人的改善，而不是自己的。
（2）NPS与传统生产方式的差异
改善要运用新的生产思想观念才能得到突破，产生大效果。
如果仍然抱残守缺，在传统的观念下做改善，不但效果有限，有时走错了方向还不知道。
所以要改善就必须了解、学习、运用NPS新生产技术的思想观念。
因为NPS强调的生产思想观念，与传统的观念完全不同。
a、传统生产方式
以生产者为中心，一切的生产理念与做法，都是以自己的方便性为思考的出发点。
为了减少换模时间的损失，而喜好采用依据预测需要，计划地大批量生产，建立成品库存来等待顾客下订单。
这种方式，表面上赢得了所谓生产效率的发挥，却埋下了库存过多，管理负荷增加，总体成本增加，库存品过时降价报废的危险，而陷企业于危机中。
b、NPS新生产方式
以消费者为中心，不建立成品库存为努力的目标，采用接单生产。
依据订单的型式、数量及交期，在必要的时间，生产出必要数量之必要型式的产品，亦即变种变量生产模式。
不管多种少量，或是少种大量，皆应付自如。
因此，缩短换模时间是必要的，也因而衍生出了许多如下表格所示不同的实践方法。
类别
传统生产方式
NPS新生产方式
中心思想
生产者为中心
消费者为中心
生产理念
大量生产
适量生产
生产导向
计划生产
接单生产
库存认知
库存是必要的
库存是万恶之源
实
践
方
式
方法
作业细分化
工程离岛化
产量固定化
作业一贯化
工程固定化
产量弹性化
人员
人廉主义
多机台操作
单能工
人本主义
多工程操作
多能工
机器
高速度、大产能
泛用机、复杂化
高价化、固定化
稼动率
适当速度、产能，
专用机，简单化，
低廉化，移动化，
可动率
物流
经济批量
集聚化
前推方式
一个流动
平准化
后拉方式
品质
品管检查
抽样检查
进料检查
自主检查
全数检查
免检入库
管理
个人奖励
书面管理
专业型改善
团体奖励
目视管理
全员型改善
5、NPS的特点
（1）心、技、体结合，体系完整
有些改善管理方式谈了许多理论及思想、但缺乏实践理论及技术，以及如何实践出来的行动。
理论再好，技法再佳，如果没有实践出来，结果还是一场空。
NPS的整个体系相当完整，它提出了与传统生产观念不同的新思想观念（心），以及实现此观念的技法（技）和实践（体）此理想境界的“自主研究会”改善小组的活动方式，此即“知行合一”的实现。
（2）追求全方位的成果
NPS的改善目标明确且全面性。
它可以达成：
提高劳动生产力、减少不良品数量、缩短生产交货期、降低仓库库存量、节省空间的需求、减少人力的需求及创造企业的利润。
（3）一点切入，万流归宗
NPS改善的另一个特点是不管改善的主题是哪一类别的主题，或由哪一类的主题做起，但最后均能产生上述全方位的成果。
例如：
以提升劳动生产力为改善的主题作为出发点，最后成果也可以看到不良率降低了，在制品库存减少了，生产交期变快了，生产空间节省了等等。
这与传统的改善效果完全不同，而且快速地达成目标。
6、NPS的三大内涵
（1）心
意指思想观念的部分。
主要是重新建立与传统完全颠覆的生产思想及观念。
简单地说，要先认识没有附加价值的七大浪费，以及新的效率，最终掌握了JIT及时生产方式的基本生产理念，来创造企业更多的利润，此即“意识改革”。
（2）技
有了思想观念，但缺乏改善技法来改善，等于是空谈。
为了达成NPS思想观念的理想境界，采用流线化生产，安定化生产，平准（平稳）生产及看板（超市）化生产四大技法。
改善技法应按部就班先由流线化生产开始，再来是安定化生产，即做平准化、看板化生产是很困难的，也容易失败。
（3）体
或称体验，也就是实际上要去行动，应用上述的四大改善技法，去实现NPS思想的理想境界。
其主要方式是以自主改善研究会的定期性，在指导老师的带领下进行改善活动，学习改善技法，并建立改善文化。
7、如何引进NPS
（1）对NPS新生产技术的崭新的生产思想观念，抱持坚定的信仰之心，相信学习NPS后能带给公司脱胎换骨的效果。
此即全员的教育训练开始，要从意识改革做起，来改变生产思想观念。
（2）选定示范线，按流线生产方式来改造，成为一个流，对比一贯性的产品别生产线。
（3）依据示范线的经验，做全面的水平展开，与此目标进行安定化生产的改善。
（4）平准化及看板化生产。
意识篇
第一章浪费的认识
一、钱在哪里？
企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。
因此，用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上的最重要课题。
每一个人都知道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须要提高售价或者降低成本。
我们可以将售价、成本及利润用数学的公式来表现出来如下：
（A）售价=成本＋利润
（B）利润=售价－成本
（C）成本=售价－利润
就数学的意义来说，以上三个式子是完全相同的。
但就企业经营的思想来说，却大不相同。
以下举例说明：
第（A）式的例子是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。
此种思想称之为成本主义，这种产品大都是属于独占性的商品较多，消费者没有选择的余地，要不要买随你便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将愈来愈小。
第（B）式的例子是：
商品的市场售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。
市场的售价若竞争降低到95元，但是成本仍在90元，或也降低到98元，所以利润也跟着降低了。
所以利润就取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为售价主义。
第（C）式的例子是：
公司的目标利润是20元，现在市场的售价是100元，那么目标成本就是80元。
如果市场的售价降低到90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
这种以利润变为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。
新生产方式的思想观念就是以利润主义推动企业改革的原动力。
在自由竞争的市场下，商品的售价受到市场的供需影响，所以售价的高低不是企业自己在决定，而是市场在决定的，这也就是买方市场。
因此，要达到目标利润就必须努力来达到目标成本。
就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。
材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同的材料，价格理当不会有太大的差异。
因而，材料的价格也就是如商品的售价一样，都不是企业内自己可以决定的，而是受到买方市场的影响。
如此一样，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本的降低作为改善的对象。
企业要赚取更多的钱，就必须要将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除。
二、真的不浪费了吗？
消除浪费并不是新的思想，甚至可说是老生常谈了，每一个人几乎从小就接受了要节俭，不要浪费的训介。
所以说，企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听，也是觉得这没什么新鲜感，当做耳边风。
然而在NPS（新生产技术）里，对浪费的认识就与以往的认定在有不同。
也就是说，在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里就是浪费了；这是最大的差别。
什么是NPS所认定的浪费呢？
它的意义以是如何呢？
请看下面两个字“动”及“働”，两个字的读音都相同，但是意义却大不相同。
看看有“动”字的这个，一直在运动，但是不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而己。
这种不产生附加价值的动作，就是浪费的动作，称之为动。
在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员们个个汗流浃背，看起来像是很卖力地做事，但是冷静地想一想，做这些动作是必要的吗？
会赚钱吗？
答案是不会的。
所以，凡是不会赚钱的动作就是浪费。
然后，再看看有“働”字的这个。
同样的也是一直在运动着，但每运动完一次就能够产生一定的产品，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。
这就是有附加价值的动作，也就是“働”的意义。
生产过程的目的就是要将购入的原、材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。
对浪费的意义，有了新的认识之后，再回头看看我们自己的工作现场，一定可以发现到每一个作业人员的作业，大部份都包含了有浪费存在的“动”作以及会产生附加价值的“働”作。
现场管理优良的公司，它的作业里无效的浪费“动”作所占的比例就较少。
反之，则相反。
因此，NPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出“动”作与“働”作的所在，然后努力的将浪费的“动”作逐步的消除掉而转变成会赚钱的“働”作。
三、劳动改善胜过劳动强化
现场作业者的工作中，包含了不会赚钱的浪费“动作”以及会赚钱的“働作”。
改善的重点就是要增“働作”的份量。
然而，一般增加“働作”份量的方法，都是采用所谓“劳动强化”的作法。
此种作法是在从事改善或合理化时，没有将现场工作中的浪费动作排除掉，而只是增加额外的动作上去，或者只是一味地要求作业者上班的八个小时内，做出更的产品。
这种作法，很容易招致作业者情绪上的反弹，认为己经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！
此时，管理干部就得要费尽心血来与作业者沟通并安抚。
最后如不是资方退让，增加津贴，不然就是劳资双方造成长久的对立。
这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本而关门大吉的。
作业者上班的八个小时中，若从NPS的眼光来看，大部份的工厂里，若以最优秀的作业者来说，其产生有附加价值的“働作”，大约只有一个小时，其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。
而普通的作业者其工作内容或许仅有百分之一左右，才是有赚钱的“働作”，要使公司能够赚钱就须以“劳动改善”的作法，才能剔除浪费。
“劳动强化”与“劳动改善”是全然不相同的东西，劳动强化没有将作业者的浪费动作排除，而仅是增加作业者的工作量而已。
浪费仍然存在于作业者的工作内。
这种作法的产量增加仍然有限。
与劳动强化相对的作法就是劳动改善。
劳动改善的作法首先是从作业者工作中的浪费动作排除开始，要这么做变要到现场看：
要能知道作业的整体，一眼就能看得出作业的机能，分辨出动作与“动作”的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。
比方说，从2~3公尺的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。
这时就可以看得出可排除浪费的改善地方了。
在此往返之间作业者就浪费了走6公尺的走路动作了。
假如，在工厂里走1公尺必须花费1秒。
走6公尺那就表示浪费了6秒钟的时间。
这走路的6秒钟如果能够除掉，作业者就可以减少走路的体力消耗，而感到更舒适，自然地变成做会赚钱的动作，生产量也自然跟着提高。
这种自然的改善非常的重要，这不是劳动强化而是自然的劳动改善，这种方法做下去的话，一天8个小时内的动作部分比例自然地也就会跟着增加，也就是所谓的劳动密度增加了，同时也表示有附加价值的动作也提高了。
NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。
以劳动改善的方式所能获取的利益是远大于劳动强化的方式。
所以NPS的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。
四、七种浪费
在劳动强化与劳动改善中已提到，NPS中要做的是有附加价值的动作，但哪些是无附加价值的浪费动作？
我们必须先认识它、了解它，然后想办法把它消除掉。
就如同我们要打敌人，必先知道谁是敌人，敌人在哪里等，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。
NPS中将所有的浪费归纳成七种：
一、等待的浪费； 二、搬运的浪费；三、不良品的浪费； 四、动作的浪费； 五、加工的浪费； 六、在库的浪费； 七、制造过多（早）的浪费。
其中第一到第五种浪费，一般说起来比较容易被了解与接受，第六与第七种浪费就是NPS中与众不同的看法与见解了。
以下依序介绍各种浪费实况。
七种浪费之一：
等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。
而会造成等待的原因通常有：
作业不平衡、安排作业不当、缺料、待料、品质不良……。
另外一种等待是NPS特有的见解，就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快，价格高的自动化机器，为了安心或其他原因，例如：
排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。
所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。
七种浪费之二：
搬运的浪费
搬运是一种无效的动作，大部分的人皆会认同，但是有些作业同仁在观念上，却会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？
笔者曾经问过很多人，存在这种想法的不在少数。
就因为如此，便有很多人默许它的存在，而不去消除它。
有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱，减少体力的消耗，但对搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来。
搬运的浪费若分开来，又包含反置、堆积、移动、整列等动作的浪费。
通常造成搬运的主要原因是，工厂布置采用批量生产，依工作站别集中的水平式布置所致。
七种浪费之三：
不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
或者必须修补及选别都是额外的成本支出。
NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。
七种浪费之四：
动作的浪费
要达到同样作业的目的，有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？
是不是要拿上、拿下如此频繁？
有没有必要有步行的动作？
弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作……，若规划的话，有很多浪费的动作皆可被消除！
七种浪费之五：
加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细的加以检讨，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。
七种浪费之六：
库存的浪费
在存货管理中有句名言即是“库存是必要的恶物”，听起来是矛盾的话，既然知道库存是不好的，可是却又认为是必要的，真是无可奈何。
然而在NPS中，却大胆的说：
“库存是万恶的根源”。
这是NPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。
要如何消除库存，以后几乎所有的改善行动皆会直接或间接的和它有关。
NPS为什么将库存认为是万恶之根源，而要想尽办法来降低库存？
是因为库存会造成下列的浪费：
产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费的动作；
使先进先出的作业困难。
损失利息及管理费用。
物品之价值减低，变成呆滞品。
占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
另外因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，NPS认为库存会隐藏问题点，而“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断的被发现解决，则利益便会不断的产生。
而库存会隐藏问题点，而造成下列的结果：
没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化：
因为库存量一多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以慢慢来，不良品产生一样，对策可以慢慢来。
同样的，换模时间也永远不会排在解决之列，而变成没有什么需要了。
设备能力及人员需求的误判：
由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。
人员需求是否过剩，也无法了解。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——机器故障怎么办？
不良品产生怎么办？
换模时间太长怎么办？
是不是怕一部分（一台机品）出问题，就影响整条线或是整个工厂呢？
于是乎为了不使影响扩大，即使问题出现了也不会对大局影响，便建立了库存，如此一来，库存便成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步，赚钱（发现问题，解决问题就是赚钱）的步调自然的变慢了。
无怪乎在NPS中会称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，以至于零库存。
（注：
零库存的零并非指数学上的“完全没有”库存的意思，而是“尽量减到最少的必要程度”的库存。
）
七种浪费之七：
制造过多（早）的浪费
上文提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成，在NPS中则被视为最大的浪费。
NPS所强调的是要“适时生产”，也就是必要的东西在必要的时候，做出必要的数量。
此外都是属于浪费。
而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要购买的数量与时间。
在前面，我们提过售价（货）—利益=成本，而这售货必须是顾客要买的东西才会产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就只就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利益也就无从产生，换句话说，多做是浪费了。
制造过多是浪费，制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再的制造过多与过早呢？
最大的原因在于他们不知道这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？
）。
这是一种极讽刺的误解，然而又有多少人能够真正的了解呢？
若以另一个方式来说，认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，那是见树不见林的看法，因为真正利益的产生是从售货而不是效率与产能。
为了赚取更多的效率与产能而销售量并没增加，那么仅是增加了库存量，你说这合不合算呢？
因此，NPS也强调，绝不可以用任何理由来制造过多（早），因为它是一种浪费，如此做绝对是划不来的。
为什么NPS以为制造过多（早）是不容许的浪费，因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远的存在下去。
——它会使制造彼此间自然而然的积压了在制品，其结果不但会使制造的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的布置彼此的距离变长，这些在不知不觉中，将逐渐地我们的利益。
——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。
对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。
敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！
要知道，消灭它的同时，利益就如此的产生了。
在竞争激烈的环境中，我们要比别人赚取更多的利润，才能够顺利的生存下去。
为了要赚更多的利润，我们的努力一定要花在刀口上，不能有丝毫的浪费。
NPS不但归纳出七种浪费，在往后的内容中，它还会提供各种方法来消除浪费。
第二章效率的认识
一、效率提高了怎么没赚钱呢？
——假效率与真效率
要创造更多的利润，除了要彻底地消除七种浪费之外，就是提高效率。
一般而言，所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量愈多的话，就认为效率高了。
就理论而言，这样的效率指标，当然是愈高愈好，而且这样的思想观念，长久以来都被视为理所当然，也被每个人所接受。
只是，回到现实的世界里，我们常常会发现到，怎么效率提高了，但是利润不但没有增加，反而又亏损了，这到底是什么原因呢？
说穿了，就是对效率的意识，并没有真正的掌握住。
许多公司所谓的效率提高，以NPS的眼光来看，是属于假效率的提高。
比方说，市场上对某一个产品的需求量是一天100个，原来的生产方式需要10个人；现在经过一番改善的努力，使得同样的10个人一天可以生产125个，就效率而言是提升了25%。
相信每个人都会很高兴接受这样的改善成果。
可是为什么NPS将这种效率称之为假效率呢？
如果能够具备NPS正确的浪费意识，尤其是库存及生产过多（早）的浪费观念的话，就能立即明了主要的原因——忽略了市场的需求量问题。
因为一天的市场需要量是100个，现在同样的人员能够做出125个，也就是多做出25个。
这25个产品还没有卖出去，不但毫无利润收入可言，又需暂时摆放在仓库内等待卖出。
由此所衍生的额外仓储管理成本增加，以及可能的过时折价损失，更是一般人所没有注意到的地方。
由此，这样的假效率提高，照成了没有增加利润，反而使得成本增加的现象。
什么才是NPS的真效率呢？
以同样的例子来说，首先要把握住一天的需要量是100个，如果能从10个人减少到8个人生产出同样的100个产品，就效率而言当然也是提高了，更重要的是没有库存品，这就是所谓真效率。
因此，NPS的改善是建立在市场每日的需要数的基础上，朝以最少的人员来产出需要的量，这个也就是少人化的意义，也就是非定员制的生产方式。
所以，为了要配合少人化非定员制的需求，作业人员的工作方式，也不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作，而必须朝向一个作业者能同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。
简单而言，假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。
真效率是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式，企
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