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管理学原理
管理学原理
王刚
第1讲绪论
一、管理的概念
（一）不同学者的定义：
雷恩：
“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。
法约尔：
“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”
西蒙：
“管理就是决策”
孔茨：
“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”。
罗宾斯：
“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。
杨文士：
管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
（二）娄成武：
管理就是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织和控制等活动的过程。
1.管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。
2.管理是在特定的环境和条件下进行的。
3.管理是为了实现特定的目标4.管理的客体是管理过程中出现的大量问题或事务5.管理的保障是组织资源6.管理的实质是协调7.管理是一个循环过程
二、管理职能
1.计划:
为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。
2.组织:
根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
3.领导:
对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；
4.控制:
衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。
三、管理的二重性
（一）管理的自然属性和社会属性
（二）管理既具有科学性又具有艺术性
管理者的科学性体现在：
管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序；向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则和方法构成的知识体系，有规律可循。
管理的艺术性体现在：
管理面对的是复杂的人，人的复杂性要求管理者发挥其创造性；管理原则在实践中灵活应用，没有通用的模式.
四、管理者与技能
（一）管理者的分类
高层、中层与基层管理者综合管理人员和专业管理人员
（二）管理者的管理技能
（1）概念性技能（ConceptualSkill）
包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。
概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力
（2）人际关系技能（HumanSkill）
与其他人能够一起有效开展工作的能力。
也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。
人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。
帮助你获得开放的人际关系有两把金钥匙：
反馈和自我解剖. 己所不欲、勿施于人
（3）技术性技能（TechnicalSkill）
指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。
管理层次与管理技能比例：
高层管理人员：
概念技能中层管理人员：
人际技能基层管理人员：
技术技能
3.管理者的角色
（1）人际角色：
挂名首长领导者联络者
（2）信息角色:
监听者传播者发言者
（3）决策角色:
企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者
第2讲管理理论（管理的历史演变）
一、管理理论形成的历史背景
1.早期的管理思想
《圣经》中的一个例子——
希伯莱人的领袖摩西的岳父叶忒罗的劝告与建议：
制定法令，昭告民众；
建立等级，授权委任管理；
责成专人专责管理，一般问题由下属处理，领袖处理最重要的政务。
中国传统管理思想
商、周已经形成了严密的奴隶制国家组织。
秦朝统一国家，出现了从中央到地方，高度集权、等级森严的金字塔形的中央集权体制，建立了一整套行政管理机构，统一文字、货币、车轨、道宽、度量衡等。
2.亚当.斯密及其劳动分工理论
1776年，《国富论》——劳动分工是组织与社会受益
劳动者的熟练程度提高；
减少了由一种工作转向另一种工作所损失的时间；
机械的发明，简化和减少了劳动，使一个人能完成许多人的工作。
二、古典管理理论
（一）泰罗的科学管理理论
1.弗雷德里克.泰罗（1856-1915）——“科学管理之父”
1874年，哈佛大学法学院；费城水泵制造公司、1878年米德维尔钢铁公司、1898年伯利恒钢铁公司、学徒、工人、技工、工长、总技师、总工程师。
1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。
这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。
泰罗被称为“科学管理之父”。
代表作还有：
《计件工资制》（1895年）《车间管理》（1903年）
2.科学管理的内容：
（1）以提高效率为中心
（2）科学地选择和培训工人，挑选“第一流工人”（3）工人操作、使用的工具、作业环境的标准化（4）制定合理工作量——工作定额原理,实行刺激性的有差别的计件工资制（5）工人与雇主的“精神革命”——效率提高、双方获益（6）将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法，制定科学的作业方法（工时研究、标准化）（7）在管理上实行例外原则（8）实行职能工长制
3.科学管理的意义
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂效率的普遍提高。
（2）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。
（3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
（4）提出了一系列管理原则与制度，促进了企业管理的发展
4.局限：
（1）“经济人假设”
（2）机械模式
（二）法约尔与管理过程理论
1.亨利.法约尔（1841-1925）——“管理过程之父”
1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，进入科芒特里—富香博公司，一家采煤与铸铁联营公司。
从1888年开始担任总经理职务。
1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。
与泰勒不同，泰勒关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。
2.管理职能：
计划；组织；指挥；协调；控制技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动
3.管理的14条原则：
分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级链（法约尔桥）；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结
4.一般管理理论的贡献：
（1）对管理的定义及管理的一般研究。
（2）十四原则对实际工作者的帮助。
（3）管理职能的划分，高度抽象，使管理成为规律性，从而形成体系。
（4）对企业组织的严密化和合理化具指导意义。
（比泰勒的更具系统性和理论性）（5）强调管理教育的重要性
5.局限：
原则过于僵硬，使实际工作者无法遵守
（三）韦伯繁荣官僚行政组织理论
1.韦伯——组织理论之父”（1864-1920）韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是《社会组织和经济组织理论》，在本世纪早期，马克斯·韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。
他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。
2.韦伯对权力的分类：
个人崇拜式权威——神秘组织传统型权威——传统组织合理-合法权威——官僚制
3.韦伯理想的官僚行政组织结构的模式：
（1）明确的分工，对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。
（2）等级严密，所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。
（3）规范人员的录用，所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。
（4）职业定向，行政管理人员是“职业”管理人员。
（5）行政遵守严格的规则、纪律和制约
（6）非人格性，规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。
三、行为科学理论
行为科学是现代管理学的重要组成。
行为科学的研究分为两个时期：
前期称人际关系学说（人群关系学），后期称行为科学。
（一）梅奥与霍桑实验
1.1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。
这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。
“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：
（1）工厂照明试验——研究工作条件与生产效率之间的关系。
（2）继电器装配试验——新环境的影响（例如：
改变工作作息时间、缩短工作日等）。
（3）大规模访问交谈（2年2万人次）——职工态度（绩效不仅取决于个人自身，还取决于群体成员。
（4）接线板接线实验——以集体计件制刺激，形成“快手”、“慢手”的压力以提高生产率。
试验发现许多行为准则会影响工人的行动（如干多干少、与管理人员的沟通等）。
2.人际关系学说（梅奥的结论），梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说。
并于1933年，著《工业文明的人类问题》：
（1）职工是社会人
（2）企业中存在“非正式组织”（3）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键（即：
工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。
）
3.人际关系学说的贡献：
（1）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气
（2）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议
（3）建立面谈制度，以消除不满和争端（4）改变干部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人关系的能力
（5）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式（6）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、利用和倡导非正式组织
4.人际关系学说的缺陷：
（1）过分强调非正式组织的作用
（2）过分强调感情作用（3）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。
（二）行为科学学说：
1.需求、动机、激励理论2.人性理论：
X理论、Y理论3.领导方式理论
四、现代管理理论
管理丛林现象：
孔茨
（一）60年代代的6个
1.管理过程学派2.经验（案例）学派3.人类行为学派4.社会系统学派5.决策理论学派6.数理学派
（二）80年代的11个
1.经验（案例）学派德鲁克2.人际关系学派3.群体行为学派4.合作社会系统学派巴纳德5.社会技术系统学派6.决策理论学派西蒙7.系统学派卡斯特8.数理学派9.权变管理学派卢丹斯10.经理角色学派明茨伯格11.管理过程学派
（三）现代管理理论的新发展：
1.全面质量管理戴明2.战略管理理论波特3.组织文化管理理论4.组织再造理论5.学习型组织理论
讨论：
日本企业和美国企业的区别，那一个更好？
日本：
●终身雇佣制
●缓慢的评价和晋升
●非专业化的经历道路
●含蓄的控制
●集体的决策过程
●集体负责
●整体关系
美国：
●短期雇用
●迅速的评价和升级
●专业化的经历道路
●明确的控制
●个人的决策过程
●个人负责
●局部关系
第3讲计划
一、计划概述（P77）
（一）计划的概念：
计划就是将组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作不闷和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。
（二）计划的功能：
1.能够给管理者和被管理者指明前进的方向
2.可以减少不确定性对组织的影响和冲击
3.减少无序和浪费
4.有利于管理控制
（三）计划工作的内容：
5W1H
1.做什么（what）:
确立目标2.为什么做（why）：
原因和目的3.何时做（when）：
确立工作的时间限制4.何地做（where）:
5.谁去做（who）6.怎么做（how）：
计划的实施方式
（四）计划的过程
1.分析状况2.确立目标3.确定前提条件4.拟定可供选择的计划方案5.评价备选方案6.选择方案7.拟定派生计划8.编制预算
（五）计划的类型：
（层次分类）P83
1.宗旨：
组织的使命。
默克公司：
保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife
索尼公司：
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic
迪斯尼公司：
使人幸福tomakepeoplehappy
3沃玛特Wal-Mart：
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople
惠普公司Hewlett-Packard：
为人类进步和福利作技术贡献
tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanity
2.目标：
出发点和归宿3.战略4.政策5.规则6.程序7.规划8.预算
（六）计划的原则：
1.限定因素原理：
木桶原理2.许诺原理：
合理期限原理3.灵活性原理4.改变航道原理
二、目标管理（ManagementbyobjectivesMBO）
（一）概念：
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。
目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
包含三层涵义：
（1）共同商定目标。
（参与）
（2）目标分解。
（目标体系）（3）自我控制。
（授权管理和自我评价）
（二）构成要素：
1.明确目标2.参与决策3.规定期限4.反馈绩效
（三）成功的关键：
1.目标一定要量化2.目标要最终具体到每一个人3.要定期对目标的完成情况进行检验
（四）局限性
1.管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识2.制定符合实际的目标存在多种障碍3.目标管理中使用的目标都是短期目标4.缺乏灵活性5.加大各部门之间协调的难度
三、战略管理
（一）战略与战略管理的概念
1.战略：
组织为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
战略“strategic”一词源于希腊文“strategos”,指“在战争中实行的一套克敌制胜的策略”,后来马基雅维用这个词来指有计划地运用权力和影响贯彻国家目标的活动。
二战后,由于战略管理思想有助于企业在市场环境变化高度不确定的条件下,保持长期策略的稳定性,同时增强短期的适应能力,工商业界也利用这一军事概念发展出了自己的战略观。
后来,人们又引入“战略管理”一词,申克尔与霍佛在书中提出战略管理理论的概念基础和范式,从而标志了战略管理的诞生。
2.战略管理：
战略管理便是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程
（二）战略分析
1.外部环境分析（PEST模型）
●PoliticalFactors：
政治因素（政党、政府、政策法规等）
●EconomicFactors：
经济因素（宏观经济环境、微观经济环境）
●EcologicalFactors:
生态因素（地理、资源）
●Social-culturalFactors：
社会文化因素（教育程度、风俗、审美）
●Technologicalfactors：
技术因素（科技水平、科技体制、政策
2.行业竞争环境分析（波特的5力模型）
（1）现有竞争者之间的竞争：
竞争各方的情况包括企业的固定成本和库存成本、产品差异化程度、市场容量和市场增速、退出壁垒的高低等
（2）潜在进入者的威胁：
进入壁垒的搞定；现有企业的报复手段
（3）替代品的可能性：
若买方的转移壁垒很低，即转变采购不增加采购成本，对产品威胁很大（替代品不是互补品）（4）顾客的交涉力：
其交涉力很大程度取决于购买者的集中程度、产品的替代性
（5）供应者的交涉力：
供应商所属行业的集中度、供应产品的替代性、供应商产品在企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力
3.SWOT分析
S（优势strength）W（劣势weakness）O（机会opportunity）T（威胁threat）分析是战略管理的一种最常用的分析方法，是通过了解组织的优势与弱势，掌握外部机会，规避威胁，从而制定良好战略的方法。
优势－机会战略即优势与机会矩阵———ＳＯ矩阵
（发挥组织内部的优势而利用外部机会的战略）
弱点—机会战略即弱势与机会矩阵———ＷＯ矩阵
（利用外部机会来弥补内部的弱点）
优势—威胁战略即优势与威胁矩阵———ＳＴ矩阵
（利用优势回避或减轻外部威胁的影响）
弱点—威胁战略即弱势与威胁矩阵———ＷＴ矩阵
（减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的防御性战略）
（三）战略选择
1.公司层战略：
（1）一元化战略：
（集中战略）集中在一个行业中从事单一的业务可以明确自己的核心，例如品牌的真正涵义
（2）多元化战略：
可以进一步细分：
垂直一体化战略：
扩大到原材料和销售同业多元化战略集团多元化
2.事业层战略
（1）总成本领先战略（成本最小化战略）：
以低成本取得行业领先地位
（2）差异化战略（创新战略）：
建立差异竞争优势（3）集中化战略（目标集聚战略）：
主攻某一特殊细分市场或某一种特殊的产品，是总成本领先与差异化的集中。
四、预测
五、决策
第4讲组织（P183）
一、组织概述
（一）组织概念：
组织是由结构、人与信息构成的相互联系的工作系统
（二）构成要素：
有形要素：
无形要素：
（1）人员
（1）共同的目标
（2）职务
（2）协作意愿
（3）职位（3）信息沟通
（4）关系
（5）生存条件
（三）组织设计
1.管理幅度：
是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量管。
2.管理层次：
组织系统分级管理的层次。
管理层次与管理幅度在组织规模一定的情况下。
成反比。
两者比例的不同，从而形成了两种不同类型的组织结构形态：
：
3.影响管理幅度的因素：
（1）组织机构中的管理层次，一般而言，高层管理人员的管理人数少
（2）所处理问题的性质（3）管理人员及其下属人员的素质和能力高低（4）管理者是否愿意授权给下级人员
4.组织机构划分的方法：
（1）按人数划分，如军队
（2）按时间划分，如企业的早、中、晚三班（3）按职能划分，有利于专业细化（4）按地域划分（5）按产品划分（6）按生产流程设计部门（7）按服务对象或顾客划分（8）按技术或设备，如医院的B超室、心电图室
二、组织结构的类型：
（一）直线制组织结构1.纯粹直线制2.部门直线制
特点：
（1）机构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥集中管理；
（2）缺乏横向的协调关系，没有职能机构充当领导人的助手。
（二）职能制组织结构
特点：
管理分工较细，能适应技术较为复杂的现代生产；提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责人的工作负担；多头管理，易造成混乱。
（三）直线职能制组织结构‘
特点：
以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业化管理。
1优点：
（1）保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处。
（2）不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；
2缺点：
（1）不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；
（2）分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情
（四）事业部制组织结构
特点：
大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
1优点：
（1）既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性；
（2）减轻了高层管理人员的工作压力；（3）利于展开竞争；（4）有助于培养高层管理人员；
2.缺点：
（1）本位主义；
（2）管理费用高；（3）集权与分权关系敏感。
（五）矩阵结构的组织形式
1.优点：
（1）便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；
（2）避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；（3）可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性；
2缺点：
（1）项目负责人责任大于职权；
（2）易造成多头管理。
（六）虚拟组织结构
1.特点：
将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。
2优缺点：
（1）减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；
（2）总公司对各承包公司的控制能力有限。
第5讲领导
一、领导概述
（一）领导含义：
领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织和群体目标而积极行动和努力工作的过程。
领导的影响力来自：
（1）强制权
（2）奖励权 （3）法定权 （4）专长权 （5）个人影响权
领导权力＝职务权力＋个人权力
领导的三要素：
领导者、被领导者和环境。
（二）领导与管理的区别：
（P255）
1.从概念的内涵来看，管理包括领导2.管理与领导的权力基础不同3.管理注重微观，领导注重宏观4.管理者的任用注重专业素质和能力，领导者的任用注重综合素质和能力5.管理多用控制和约束手段，领导多用激励和沟通手段
6.管理的功能是维持秩序，领导的功能是变革和创新
二、人性假设理论（263）
（一）麦格雷戈的X理论和Y理论
（二）沙因的四种人性假设理论1.理性经济人假设（X理论）2.社会人假设（Y理论）3.自我实现人假设4.复杂人假设
三、领导理论的变迁
（一）领导特质理论
1基本观点：
最古老的领导理论观点。
关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。
这实质上是对管理者素质进行的早期研究。
2.代表理论：
吉赛利的八种个性和五种激励特征
个性特征：
才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别（男或女）、成熟程度
激励特征：
对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就需求
3.理论不足：
（1）理论本身没有形成统一的观点，众说纷纭。
（2）很难确定是某些个人特性造就了领导人，还是领导工作或者机会导致了这些人的特性的产生（3）许多人的特性和领导效果没有关系，领导者并不一定具有比别人高尚的品质或者超人的能力，甚至和被领导人之间没有显著的差别。
（4）在成功的领导者之间，存在多种多样的个人特性方面的差异。
（二）领导行为理论
1.基本观点：
行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。
集中在两个方面：
一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？
二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
2.代表理论：
（1）领导行为连续统一体理论：
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。
在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。
（2）管理方格理论：
在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿
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