计划绩效考核.docx
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计划绩效考核
计划绩效考核
篇一：
如何制定绩效考核计划
如何制定绩效考核计划
课程描述：
制定绩效考核计划是企业实施绩效管理的重要工作内容，通常的绩效管理工作包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个部分。
计划绩效，也就是制定绩效考核计划，是绩效管理工作的起点，为企业开展考核工作提供操作指南和基本依据。
没有一套规范、严谨的绩效考核计划做基础，企业的绩效考核工作将处于盲目和混乱的状态，无法发挥绩效管理对企业经营发展的控制和引导作用，最终也会导致考核工作流于形式。
因此，对于任何要实施绩效管理的企业来说，制定出好的绩效考核计划，是实施考核工作的前置条件，必须引起重视。
通过本课程的教学，您会清晰地了解到制定绩效考核计划在绩效管理中的重要作用。
同时，我们将通过案例和大量涉及考核计划的实例，为您提供制定企业绩效考核计划的技巧与方法。
解决方案：
他山之石，可以攻玉。
虽然不同企业制定绩效考核计划的方法各有不同，但万变不离其宗！
下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
要想做好企业制定绩效考核计划，我们一般要注意三阶段的内容：
我们在制定绩效考核计划时，首先要做好事前准备工作。
我们要一是要做好事前准备工作；二是要合理编制计划内容；三是要在事后妥善审定计划。
锁定目标，明确我们要做什么，是要新定考核计划，还是改革考核办法，还是完善考核工作。
随后，我们具体实施调研工作，要充分了解领导要求，调查绩效考核现状及企业经营情况。
在此之后，我们开始编制计划内容。
此时的重点，一是考核标准的制定，我们要明确考核重点，并对各部门做好培训，最后汇总标准。
在制定考核方案时，我们要明确方案架的设计：
第一，我们要设置方案架构。
在制定考核方案前，对方案的结构、内容要做到心中有数，确保方案的完整性，不能像案例中的陈琛那样，看到什么写什么，导致结构混乱，内容缺东少西。
；考核指标及考核标准设计；评价绩效，反馈绩效；日常管理工作。
通过这五部分内容，将绩效考核涉及的全部工作纳入到计划范畴。
同时，我们要健全核心要素，对于每个考核工作环节涉及哪些关键要素要做到心中有数，总则部分涉及的要素包括：
考核的指导思想、对象、原则；考核标准部分，要包括指标构成，分数设置等；评价绩效部分要包括评价主体、评价层次、评价方法、评价流程等；反馈绩效主要包括结果反馈、结果应用等；日常管理主要包括考核的领导小组、职责分工、考核申诉等内容。
（思维导图）
对相关要素，我们也要进行细化。
在制定考核方案时，我们也要配置考核工具，主要是各种表格和计分卡，包括，公司领导给部门进行评价的打分表，部门负责人给员工进行评价的打分表，员工自评的打分表，部门评价汇总表，考核申诉单等等，每种表格涉及加减分数量和原因。
另外，考核标准的资料也要列为考核工具。
将这些考核工具资料作为附件放在方案的最后。
最终形成方案初稿时要注意，将上述的章节、要素、要素内容、表格详细描述出来，语言要通俗易懂，内容力求简洁，最好能分条列项。
我们来回顾一下计划内容编制的整体流程。
（整体思维导图）
征求意见。
方案制定好后，必须要广泛征求意见，才能确保方案内容的客观准确。
考核主管在进行方案征集意见时，要做到以下几点：
一是要确定对象，可以说，方案的执行会涉及公司的各个岗位，因此，只要涉及的人都是征集意见的对象，包括公司领导层，部门负责人，甚至每个岗位的员工。
二是区别对待，对于不同的对象，要区分工作方法。
①对于公司领导层，可以每人送交一份初稿，并列出讲解提纲，便于领导审阅，如果领导有要求，也可以召开总经理办公会，现场进行讨论。
②对于各部门负责人，一定要集中起来先对方案进行讲解，然后再组织现场讨论，对于重点考核对象的部门，考核主管要深入到该部门就所涉及的内容逐条进行论证和敲定。
篇二：
工作计划与绩效考核
江西中柏房地产开发有限公司
工作计划与绩效考核
第一部分工作计划一、工作计划的制订1、2、3、
公司为各部门制定年度总体目标。
各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。
划。
二、工作计划的实现
1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:
00前提交。
2、
总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。
同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。
3、4、
在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。
监督委员会根据实际情况作出如下反应：
4.1协助总经理落实相关问题；
4.2针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理；
4.3将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。
4.4不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。
第二部分绩效考核1、2、
1
各岗位KPi指标各岗位考核表
表一：
总经理
2
3
表二：
成控部经理
4
表三：
造价工程师
5
篇三：
绩效考核计划书
绩效考核计划书
前言
绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。
绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。
绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。
另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点：
（）一、改进工作绩效
工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。
对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。
在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。
比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。
这里，正强化比负强化更加有效。
而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。
经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。
对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。
绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。
通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。
随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。
二、薪酬奖金的分配和调整
薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。
而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果，如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资，都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。
绩效考核为每位员工做出一个考核结论，这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据，这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途。
考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。
所以，以它作为依据是非常有说服力的。
一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。
对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。
例如，销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的，而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。
另外，薪资的调整也往往由绩效来决定，如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工，如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。
三、职务的调整
员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。
影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、喜好都会影响职务调整，但绩效考核的结果是重要的因素，绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价。
基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。
绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意，很可能是目前所从事的职位不适合他，可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。
如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。
四、员工的培训与开发
员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
其目的是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。
员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。
员工的培训和开发要有针对性，即要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识和技能。
而要了解员工的优势和劣势，就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核
的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。
此外，通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果。
通过培训，如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大，则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。
一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。
在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。
因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。
因此，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视。
在制定绩效考核制度以及实施绩效考核中应当注意以下几点：
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
首先，所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。
为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。
管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。
因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。
对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：
对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。
在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。
多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。
他们常认为所谓的“普
通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。
因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。
绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。
通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在中心形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。
企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。
因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。
企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。
不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。
在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。
绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。
这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
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