激活成长壮大银行八周年发展纪实.docx
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激活成长壮大银行八周年发展纪实
激活.成长.壮大
——光大银行丹东支行成立八周年发展纪实
8年前，光大银行丹东支行由原投资银行整体划并而来，人员多，负担重，规模小，历史遗留问题多……这个新生的银行一开始就营养不良，实际上先天不足的它在2002年初曾经在生死存亡边缘徘徊。
8年后,它已经一跃成为丹东市金融界的一匹黑马，不仅打造了家喻户晓的“阳光理财”品牌，而且在当地金融同业创出了众多第一：
发展速度第一；人均效益第一；点均存款第一；理财产品当地市场占有率第一……凡此总总,透视出的是蓬勃向上的综合竞争能力，是逐年提升的经济效益，逐年提升的员工收入，逐年提升的社会认知度。
其实，从那从4万个发展到接近三十万个的客户群体，从那从不足3亿元雪球一样滚动到21亿元的存款，从那多达20几亿元阳光理财产品带给千家万户的上千万元收入……无一不是它成为丹东品牌银行的有力注解。
正是如此，它在收获物质文明丰硕成果的同时，也收获了精神文明和政治文明的累累硕果：
在2002年新一届领导班子上任以来，连续被评为“丹东市精神文明先进单位”，市委、市政府“十佳文明行业”，市消协“保护消费者权益先进单位”，辽宁省委、省政府“文明单位”，省银行业协会、省精神文明办“文明服务先进单位”，2003年起分别连续四年被中国光大集团党委和中国光大银行总行党委评为“先进基层党组织”、“职工职业道德建设先进单位”，2004年起连续三年被中国光大银行总行、沈阳分行评为“先进集体”。
如此快速成长的动力源是什么？
回望八年来艰涩的发展历程和从乱到治的跋涉足迹，“落实科学发展观，坚持以人为本，转换经营思路，构建和谐环境，打造精品银行。
”丹东支行行长李健如是说。
力转乾坤：
解放思想准确定位目标化解生存危机
丹东支行成立后，虽然体制转成了股份制银行，但由于历史的原因，员工的观念、经营思想等仍跟不上体制转换的节拍，兼有历史遗留问题多，致使上百名员工的单位，经营亏损严重，业务规模低徊不前，一般性存款最低时只有2.6亿元。
2002年初，上级行不得不研究这家支行的解体及保留问题了。
2002年3月18日，对光大银行丹东支行来说是具有特殊意义的日子，也是具有划时代意义的日子。
这一天，是丹东支行成立3周年的纪念日，也是新一届领导班子临危受命的第一天；这一天，支行党委大胆地向上级行立下军令状：
两年之内，扭亏为赢。
“逆水行舟，不进则退”。
“置之死地而后生”。
行领导的话语铿锵有力、掷地有声，光大人对生存和发展的渴望被有效的激发了！
“要发展就要有思路，丹东支行的发展思路不能凭空臆想，员工低糜的情绪靠空洞的说教不能调动起来”。
刚从外单位调到光大银行不久的李健行长深知这一点。
通过近20天的脚踏实地的调研、摸底工作，一个深思熟虑的工作思路形成了。
几天以后，在全行职工大会上，李健行长对制约全行发展的问题做了切中要害的全面剖析，对下一步的工作提出了具体的指导意见。
三个小时的职工大会，除了一阵又一阵的掌声，光大银行的员工第一次被震撼，也是第一次明了：
原来是这些因素在困扰着我们，原来我们还可以通过这些工作来扭转局面，原来我们还有这样的美好前景……会后，行领导又组织全行大讨论，全行员工敞开心扉、集思广益，提出了一项又一项的建设性意见，职工热情空前高涨。
“员工的思想解放了，员工的热情迸发了”。
行领导知道丹东支行的春天来了。
当时，光大银行总行的策略是抓对公存款为主，丹东的地域特点和总行的信贷政策已经有利证明这方面丹东支行没有竞争力。
要想脱颖而出，必须要独辟蹊径，破釜沉舟，改变经营思路。
通过冷静的观察和思考，通过对丹东金融市场的准确分析，丹东光大人以超前的思维，把突破口定位在对私业务发展上。
机遇总是青睐有准备的人。
当时适逢光大银行的“阳光卡”刚刚面世，作为新生的结算工具，它具备优于其它银行卡的诸多优势。
“通过它来拓展收费客户，深度发掘理财功能。
”一旦确定目标，光大人立刻瞄准市场，展开营销，独家取得了用“阳光卡”代收全市有线电视收费业务，当年开办“阳光卡”12万张，占全市有线电视用户的85.7%，卡沉淀存款增加近2亿元。
以“阳光卡”为载体，丹东支行再接再厉，相继开办了代收居民固定电话费、移动、联通手机费、居民电费业务，开办了汽车消费贷款、助业贷款等新业务，目前，“阳光卡”发卡量已达24万张，卡内存款沉淀近4亿元。
第一仗打赢了，丹东光大人开始扬眉吐气了！
下一步的业务拓展行领导马上定位在总行新推出的理财产品上。
其实全行100多名光大员工谁也没有想到行领导定位的打造“理财银行”品牌形象会成为现实。
而实际上在不足一年的时间里这个现实已经摆到面前：
“阳光理财”走进了丹东千家万户，“理财银行”形象牢固确立。
理财，居家过日子谁不需要？
当时丹东地区的年储蓄存款有300多亿元，这应该是一个很大的市场空间！
然而，作为新兴的业务产品，尽管各家商业银行都已经开发了这项业务，但是由于手续费低又影响存款，因此都没有有效重视这项业务。
而丹东支行的领导经过审时度势、深思熟虑的思考和市场调研，敏锐的察觉到这个几乎空白的理财产品市场正是光大银行丹东支行发展的契机，“宁可少要利润，宁可舍弃一部分存款，我们要打造丹东支行的‘阳光理财’品牌！
”行党委的这一决定无疑是为丹东支行定位了做理财市场龙头老大的目标。
显然，他们又一次选对了目标。
事实证明，这一决定达到了几百万广告费都换不来的宣传效果：
目前全行累计发售阳光理财产品超过20亿元，占丹东理财市场的90%以上。
在丹东市2006年消费者首选品牌评选中，阳光理财产品被评为丹东金融界唯一首选理财品牌。
牢固地确立了丹东地区理财产品的领头雁地位。
光大银行丹东支行的“阳光理财”、“理财银行”的品牌形象成功的被树立起来。
通过阳光理财品牌的有效带动，全行储蓄存款不仅没有减少，反而比以前翻了4番，达到了16个亿。
这一仗打得太精彩了！
而实际上，到行领导兑现军令状的2003年末，丹东支行不仅完全摆脱了被动的亏损局面，盈利水平在地区股份制商业银行中排名第一，从两年前面临被总行撤并变成总行先进集体，这种有死到生的演变，丹东光大人完全有理由自豪！
齐头并进：
业务多元拓展彰显精品银行特色
一旦摆脱了困扰光大银行丹东支行业务发展的生存问题，丹东支行的战略定位立刻转向了多元化的银行业务发展空间，向打造现代化的精品银行迈进。
在充分利用光大银行“阳光理财”、“理财银行”的形象品牌的基础上，丹东光大人重新定位业务发展思路：
以各经营单位为主体，走特色经营和个性发展之路，做好对公业务，做强对私业务，做大中间业务，做熟国际业务，实现均衡发展。
八年来丹东支行的业务深度有效的拓展，除了使其成为丹东地区异军突起的一个具有超强竞争实力的股份制商业银行外，还有一个使丹东光大人引以自豪的受益结果就是辖区的三个分理处同时被总行批准升格为支行，这种破例的升格工作不仅凸显丹东支行在中国光大银行总分行的地位，更主要的是提升了丹东支行在同业的地位和市场拓展的能动性。
尤其对所属的东港支行受益尤为明显：
该行通过几年的业务整合和有效拓展，业务量从初期的2000多万激增至4个多亿，在当地同业之间排名靠前，但一直因为其分理处的编制，而不能及当地同业并举拓展业务和参及各项社会活动。
有了总分行支持的丹东光大人，已经一扫往日低靡的悲观情绪了，他们已经实现了当年李健行长上任之初展绘的美好前景，他们的个人收入一举跃为丹东地区同业最高，他们意气风发、神采飞扬……
“我们天时、地利、人和全占齐了！
是实现飞跃的时候了！
”行领导总是高屋建瓴，总是保持清醒，总是高瞻远瞩。
“士气可鼓不可泄”，不过现在也确是发展良机。
“大力发展资产业务，这是地方经济及银行互补，实现双赢的关键！
”李健行长在全行对公业务发展研讨会上明确了发展的基调。
由于历史的原因，资产业务一直是影响丹东支行对公业务发展的瓶颈，多年来丹东支行的存量资产多是原投资银行形成的，95%以上为不良资产，这些年来丹东光大人多数时间都用来忙活消化和清收这些不良资产。
因为这些沉重的负担，总省行对丹东支行的信贷政策也是除了限制还是限制。
到2005年末，丹东光大人用了6年的时间消化了大部分的不良资产，总分行也对丹东支行资产业务全面解冻并大力扶持。
陆续为黄海汽车、辽宁曙光、丹东化纤、辽宁电视台、辽宁五一八、辽东学院等企事业单位申请并投放信贷资金近6亿元，在为光大银行创造巨额利息收入的前提下有利的支持了地方经济的发展。
“这种银、企、地三方共赢的甜头我们总算体会到了！
”李健行长深味这些年来丹东光大人坎坷发展路程中的苦辣酸甜，其实这又何尝不是每一位参及其中的丹东光大员工的共同心声啊！
“对私业务不能只重视存款、理财、阳光卡，要拓展信用卡市场，推进个人消费贷款业务，铺开代理业务。
”“国际业务要有超常规的突破。
”“中间业务不能丢弃市场份额。
”一个企业的领导者能够时刻关注自身发展的落脚点，能随时发现市场的变化，能不时回顾和总结自己优缺点，能对业务发展的前景有预见性和前瞻性，能有机敏睿智的变通处理问题的能力，能时时保有学习的热情，那么这个企业无疑是幸运的。
光大银行丹东支行偏得了！
它的领导者就是这样的。
正象支行一名普通光大员工所说的：
“我们有这样的领导班子，想不做好都不可能！
”
我们深以为然。
因为事实是丹东光大人正在按照行领导确定的工作目标稳步有序发展着，今年沈阳分行将总行分解的信用卡拓展计划的五分之一落给了丹东行，担子应该说太重了。
“丹东光大人感受到的不是压力，而是动力。
这其实是一个成熟企业发展的标志，精品银行应该这样！
”李健行长这样回答我们。
我们知道，经历过带领一个银行由几将撤并到强势发展的历程，李行长有资格这样说。
厚积薄发：
以人为本思想政治工作先行企业文化建设保证
“你大概不会相信，在我们丹东支行，员工没有任何类似存款等指标的压力。
”
“在丹东行，人是第一生产力，离开人的因素，我们什么都做不了。
我们最重视的就是人本位管理。
在丹东行发展壮大的过程中，我们有过阵痛！
”
李行长对那段日子的记忆是刻骨铭心的。
那时他刚上任不久，丹东支行百废待兴，全行100多名员工更是人心涣散，兼有人员素质高低不同，对前景悲观、对待遇不满、责任心不强等诸多问题。
“丹东行要发展，必须解决人员众多、人浮于事的现状”这是他经过多少个不眠之夜作出的抉择，实际上他深知这是冒天下之大不韪，是犯众怒，因为这是光大银行历史上没有过的变革。
但他没有退路。
那次的裁员工作是成功的，但他仍然心有余悸，“我那时是顶着方方面面的巨大压力在开展工作的。
”李行长笑着说，但我们笑不出来，我们知道那是怎样的工作状态。
“在我们行，有能力的人永远不会被湮没，没有能力的人也不会居于高位，有效的竞争机制是我们的制胜法宝。
”
的确，上至行长，下至中层干部，已经都能接受这种公平的竞争方式。
实际上，目前丹东支行的很多普通员工都做过中层干部，有的甚至是行领导。
“中层干部由职工选定，由政绩确定，而不是由领导指定。
员工满意，你可以继续做，不满意，你主动下去，很合理。
”
提起党建和思想政治工作，眼下有很多人不以为然。
的确，现在在企业经营中已经很少有人真正理解它的重要性。
但光大银行丹东支行的领导不这样看：
“党建和思想政治工作是一种优势，及银行工作实际密切结合才会有效，我们始终坚持把党建和思想政治工作放在全行发展的战略上去思考。
这方面我们绝对是受益者。
”
为有效加强思想政治工作的领导，支行党委在全行范围内成立五个支部，强化了组织领导和班子建设，落实了制度保证。
提出了重点抓领导层、骨干层、员工层、群团组织层的工作思路，使党建和思想政治工作融入全行经营的各个层面。
通过定期召开民主生活会的方式，通过行内部的职工论坛实现行长和员工互动对话，通过行内每月至少三期的内部简报传导各种动态信息和员工生活状态，通过个别谈心的方式，适时调整党员和员工的思想动态，明确了每个党员的权利和义务。
同时组织员工进行“保生存、促发展，解放思想”大讨论，开展“我为光大银行发展进一言”征文活动，不定期的以不同的方式召开全行非正式员工座谈会，实践证明，统一的员工思想和行之有效的思想政治工作是这几年来保证业务快速发展、构建和谐丹东支行的重要前提。
2006年，中国光大集团和中国光大银行总行领导先后到丹东对支行党建思想政治工作进行调研，充分肯定了丹东支行扎实有效的思想政治工作。
在中国光大银行总行召开的分行级的思想政治工作座谈会上，丹东支行作为唯一特邀单位参加会议并做了题为“紧密联系银行经营实际，扎实有效地开展党建和思想政治工作”的经验介绍。
的确，丹东光大人处处体现出蓬勃向上的风貌，处处体现出人本位的和谐状态，处处体现出超强的凝聚力。
我们没想到这竟然是党建和思想政治工作所起的作用。
丹东光大人把企业文化建设的核心定位在构建和谐丹东支行上。
“要让员工有归属感，有家的认知”，他们把2006年确定为“企业文化建设年”，旨在积极倡导光大特色企业文化，通过“五一”、“七一”、“八一”、春节等节日开展各种文化娱乐活动，不断丰富职工的业余生活，重点在“群众性、新颖性、多样性”上下功夫，尤其连续几年春节举办的以“营造我们共同的家”为主题的员工及家属联欢晚会，更是充分体现了光大银行丹东支行独有的的企业文化特色。
为形成长远有效的企业文化体系，他们委托企业形象策划公司对丹东支行企业文化建设进行全面梳理，以形成标准统一的企业文化展示系统。
“打造员工普遍认同的核心价值观，树立典型，弘扬正气，激发员工的工作热情，陶冶员工的思想情操，增强员工‘家’的意识，提升员工的向心力和凝聚力。
我们的企业文化建设可以说达到了好的效果，但我们不会满足，我们还有更高的要求。
”
看来，中国光大银行丹东支行的发展还刚刚起步，我们期待在支行十周年行庆那一天看到站在更高起点的这一群令人难忘的丹东光大人。
（光大银行丹东支行办公室唐均）
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