高级经济师工商管理考点.docx
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高级经济师工商管理考点
2020年高级经济师工商管理考点
第一章企业职能与战略决策
考纲：
企业的职能、目标与责任，企业管理的职能；企业战略分析，企业战略制定，企业经营决策分析等。
一、企业职能
（1）满足客户需求。
（2）确保和不断提高产品和服务质量。
（3）不断进行技术创新。
（4）不断提高管理水平。
（5）注重职业健康安全和环境保护工作。
（6）承担必要的社会责任。
二、企业目标
（1）经济目标：
以经济效益为追求目标，即以尽量少的资源投入，获得尽量多的利润，追求资源的利用效率。
（2）社会目标：
生产并提供产品或服务；解决各类社会问题，如就业、环保、贫困、灾难等。
（3）经济目标与社会目标的关系：
互为条件、相互补充。
首先，利润是企业满足社会需要程度的标志；其次，利润是企业满足或更好地满足社会需要的一个重要前提；最后，满足社会需要是企业生存和发展的重要条件。
三、企业责任
包括对政府、投资者、消费者、供应商、员工、同行、社区、新闻媒体等利益相关者的责任。
四、企业管理的职能
（1）计划职能（首要职能）
1、计划的作用
有利于协调企业的各项工作以实现目标；
是降低企业风险的主要手段；
是提高经济效益的有效方法；
是管理者进行控制的标准。
2、计划的类型：
战略计划与运营计划。
3、计划制定的方法：
自上而下法；自下而上法；目标管理法。
（2）组织职能：
工作专业化；工作部门化；明确职权与职责；确定管理层次与管理幅度。
（3）领导职能：
指挥、协调、激励、沟通、变革等。
（4）控制职能
1、控制的作用
应对企业环境的迅速变化；
预防管理者的失误；
体现授权中的责任；
保证计划的落实。
2、控制的对象
人员：
巡视、观察员工行为，发现问题；现场解决；系统评价，找出行为偏差原因，寻求系统解决方案。
财务：
保证会计信息的准确性、定期审核财务会计报告、保证财务目标的实现。
作业：
生产控制、采购控制、质量控制、维护控制。
信息：
建立运转有效的信息系统，满足企业内部对各类信息的获取、加工、传递和存储的要求。
绩效：
建立完整的指标体系加以衡量。
3、控制的类型：
前馈控制、现场控制、反馈控制。
4、有效控制的特征：
精确性；及时性；经济性；灵活性；易于理解；标准合理性；战略性；指导性。
五、企业战略分析
（1）企业外部环境分析
1、宏观环境分析：
PESTEL分析法
2、行业环境分析
（一）行业竞争结构分析：
波特“五力模型”
（二）战略群体分析：
包括战略群体内的竞争和战略群体间的竞争。
（2）企业内部环境分析
1、价值链分析
基本活动——原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务。
辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
2、企业核心竞争力分析
（一）核心竞争力的特征：
价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。
（二）核心竞争力的体现
关系竞争力：
企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”，包括企业所在行业的状况、本企业与相关企业的关系，企业与政府的关系等。
资源竞争力：
指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
能力竞争力：
能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。
对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。
3、企业环境综合分析
进行企业环境综合分析常用SWOT分析法。
SWOT分析法是评估企业内部环境的优势（Strength）和劣势（Weakness），以及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的方法。
六、企业战略制定
（1）企业战略特点：
全局性和长远性、稳定性和动态性、竞争性和合作性、系统性与层次性、收益性和风险性。
（2）企业战略层次：
企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。
（3）企业战略管理：
包括战略分析、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。
（4）企业战略变革：
包括渐进式和激进式两种模式。
（5）企业愿景：
由企业内部的成员所制定，由团队讨论并获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
（6）企业使命：
企业在社会经济生活中所担当的角色和承担的责任，说明了企业存在的理由和根本性质，指明了企业所从事的业务及其所要服务的顾客。
（7）企业战略目标：
传上来在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标的过程。
由三个部分组成：
企业预期需要实现的指标；实现指标的具体时间；评价实现目标的指标。
七、企业战略实施
（1）基本竞争战略：
成本领先战略、差异化战略、集中战略。
（2）企业总体战略
1、企业成长战略
（一）多元化战略：
相关多元化战略、非相关多元化战略。
（二）一体化战略：
横向一体化战略、纵向一体化战略。
（三）国际化经营战略
（四）战略联盟：
股权式战略联盟（合资企业、相互持股）、契约式战略联盟（技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟）。
2、企业稳定战略：
无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
3、企业紧缩战略：
转向战略、放弃战略、清算战略。
八、战略控制
（1）战略控制原则：
确保目标原则；适时控制原则；适应性原则。
（2）战略控制步骤：
制定绩效标准；衡量实际绩效；审查结果；采取纠偏措施。
（3）战略控制方法：
杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘。
九、企业经营决策
（1）决策类型
按经营地位，分为战略决策、战术决策；
按决策权归属，分为高层决策、中层决策、基本决策；
按重复程度，分为程序性决策、非程序性决策；
按决策方法，分为计量决策、非计量决策；
按环境分类，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；
按时间长短，分为短期决策、中期决策、长期决策。
（2）决策原则：
可行性原则、效益原则、系统原则、满意原则、科学原则、民主原则。
（3）决策流程：
确定决策目标；拟订决策方案；方案评价与选择；方案实施；结果评价。
（4）决策方法
1、定性决策方法
德尔菲法；又称专家调查法，具有匿名性、反馈性和收敛性的特点。
应用关键：
选好专家；拟好问题征询表；专家10～30人。
头脑风暴法：
受参会专家心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见。
名义小组法：
以小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来，其特点是“背靠背，独立思考”。
2、定量决策方法
（一）确定型决策方法：
主要有线性规划法、盈亏平衡点法。
（二）风险型决策方法
期望损益决策法：
通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。
最大可能决策法：
根据概率理论，决策者挑选其中概率最大的市场状态作为考虑问题的出发点，挑选出对企业最有利的方案。
决策树法：
将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的方法。
它以损益期望值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。
比较适合分析复杂的问题。
（三）不确定型决策方法
乐观原则：
决策者以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
即大中取大。
悲观原则：
决策者以各方案在各种状态下的最小损益值为标准，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。
即小中取大。
折中原则：
加权平均值=最大值*乐观系数α+最小值*（1-α），取期望值最大者对应的方案。
后悔值原则：
用后悔值标准选择方案。
后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态的最佳方案而少得的收益。
等概率原则：
即各方案在各种状态下的算术平均数，再选择最大者对应的方案。
第二章企业制度与组织结构
考纲：
企业制度的类型、特征与内容，公司法人治理结构；企业组织设计，企业组织结构选择及创新，企业变革等。
一、企业制度的类型、特征与内容
（1）类型：
根据企业制度产生、演变的逻辑顺序，企业制度分为原始企业制度、近代企业制度、现代企业制度。
（2）特征
1、原始企业制度：
责任的无限性；资本结构的单一性；规模的局限性；管理的经验性。
2、近代企业制度：
无限责任的关联性；经营的合伙性；资本的多元性；组织的不稳定性。
3、现代企业制度：
具有独立法人资格；承担有限责任；企业存续时间长久；投资人撤资难；所有权与经营权分离；股权可以自由流动；企业融资范围广大。
（3）企业制度对经营管理的作用
统一与规范作用；保障与激励作用；稳定与控制作用；民主与法制作用。
（4）企业制度的基本内容
1、企业产权制度：
指以产权为依托，对企业财产关系进行合理有效的组合与调节的制度安排，具有区界功能、激励功能、约束功能、交易功能等功能。
2、企业组织制度：
是企业组织的基本规范，也是企业各项组织工作的基础和依据，是企业制度的主要成分。
建立企业组织制度应遵循的五项原则：
目标统一原则；统一指挥原则；责权利相一致原则；精简、高效原则；组织弹性原则。
影响企业组织制度建设的主要因素有：
企业类型、企业规模、企业技术、企业环境。
3、企业管理制度：
指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法和管理手段等方面的安排，是企业管理工作的依据。
主要包括五个方面：
生产管理制度、营销管理制度、研发管理制度、财务管理制度、员工管理制度。
二、公司法人治理结构
（1）法人治理结构的组成：
股东（大）会、董事会、监事会、执行机构。
（2）所有者与经营者关系
1、股东（大）会与董事会之间是信任托管关系，股东（大）会是托管人，董事是受托人；董事会与经营者之间是委托代理关系，董事会以经营管理知识、经验和创利能力为标准，选择和任命适合本公司的经理；经理作为董事会的意定代理人，拥有管理权和代理权，权利受董事会委托范围的限制。
2、法人治理结构中的相互制衡关系
股东作为所有者，掌握最终控制权，决定董事会、监事会人选；
董事会作为法人代表全权负责公司的经营，拥有支配公司法人财产和任命、指挥经理人员的权利，对股东负责；
经理受聘于董事会，统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经理有权决策，其他人员不得随意干涉，经营业绩受董事会的监督和判定；
监事会对董事会和经营者的工作全面监督，包括会计监督、业务监督，也包括事前监督、事中监督、事后监督。
（3）法人治理结构的功能
1、公司股东权利的确立。
股东权利包括表决权、选举权、检查权、股利权、净资产权、股份转让权（转让、抵押）。
2、公司小股东利益的保障。
小股东权利能在多大程度上得到保护，一个重要的决定性因素是公司是否能够使受到利益伤害的股东得到及时的补偿。
3、公司利益相关者作用的发挥。
企业利益相关者的利益最大化才是现代企业的经营目的。
4、公司信息披露与透明度的强化。
公司应披露的重大信息至少应包括以下五个方面：
公司目标，包括商业目标、社会责任目标；治理结构和政策，包括董监高的主要成员及其薪酬；财务状况和经营成果，主要通过财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表和财务报告说明）来实现；股权结构和相应的投票权；公司与其利益相关者有关的重大问题，以及重要的、可预见的风险因素等。
5、明确公司董事会的责任。
董事会职责主要包括以下四项：
决议的执行职责，即董事会负责召集股东（大）会会议和执行股东（大）会会议；
宏观决策的职责，决定公司的经营计划和投资方案等；
经营管理职责，负责公司经营活动的指挥和管理，并就财务预决算、利润分配、资本增减、以及公司合并、分立、解散等重大事务提出方案；
机构设置与人事任免职责。
（4）法人治理结构的主要模式
1、股东控制型治理结构：
股东实质性地掌握企业的控制权，经理人员只负责企业的日常经营活动，多表现为家庭类企业或规模较小的企业。
2、经理控制型治理结构：
即公司经理人员掌握着企业的控制权，公司在治理上表现出明显的经理控制和强烈的市场导向特点，典型代表是美国（不设监事会）。
3、主银行相机治理结构：
表现为在公司财务状况正常的情况下，由经理人员掌握企业的控制权，主银行则通过企业的资金支付结算和向企业派员等方式对企业实施控制，典型代表是日本，控制权和经营管理权合二为一，董事会规模庞大（20人以上），董事会一半为高管，一半为中下层管理人员但不参与决策。
4、股东和员工共同控制型治理结构：
股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业的管理人员进行监督，而专业的经理人员则负责企业的日常管理活动，典型代表是德国。
德国传上来三大权力机构由股东会、董事会、监事会组成，股东会由全体股东组成，其任务限于法律和公司章程规定的审批监事会关于公司的重大事项，股东会的具体议程由监事会决定；监事会是公司的最高决策机构，股东和职工代表在监事会中的比例各占一半，但监事会主席必须由股东代表（通常是银行代表）担任。
三、企业组织设计
（1）企业组织设计的根本目的是要形成实现企业目标所需要的正式组织体系。
（2）企业组织设计的基本要求：
以企业战略目标为导向；
适合本企业的业务特征；
实现组织的精简高效；
有利于员工能力的发挥。
（3）企业组织设计的主要内容
1、设计业务职能：
以业务职能分析为核心，研究和确定企业组织的职能结构。
其基本任务有两项：
一是勾画组织的总任务和职能特性；二是对组织职能进行分解。
2、设计所辖部门：
即对企业组织内部各种职能加以分类后所组成的专业化的管理单位，其任务有两项：
一是确定本企业应设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使组织形成一个有机整体。
3、设计管理层级
4、设计职位权力
5、设计协作关系
6、设计组织规则：
包括企业的条例、章程、制度、标准、方法等。
（4）企业组织设计的程序：
确定企业目标；确定业务内容；确定基本框架；确定权责范围；确定领导关系；确定组织运营系统。
四、企业组织结构
（1）U型结构。
是一种中央集权式的组织结构，企业的一切决策都来自于最高领导，适用于企业发展的早期，公司规模不大、经营活动简单。
U型结构的管理效率逐渐丧失的主要原因有：
一是作为最高协调人的总经理难以承受过多的信息负担，决策失误增加；
二是总经理限于日常决策和协调活动，无暇顾及企业的战略研究和规划；
三是总经理往往曾是某部门的负责人，可能导致他过于偏重于自己所熟悉的岗位职能而忽略其他职能。
（2）H型结构。
即控股公司结构，产生初衷是通过多元化经营分散风险，是一种高度分权的组织结构，有利于发挥组织单元的市场竞争力。
（3）M型结构。
被称为事业部制或多部门制，各事业部（或分支公司）一般按照产品或区域来设立，实行独立核算、自负盈亏的运营方式，是独立的利润中心。
M型结构适用于拥有多种产品或多个地区市场，并且生产若干种产品系列的企业。
（4）N型结构。
即网络型结构，它将众多独立的经营单位组成彼此有紧密的横向和纵向联系的企业网络，各成员单位拥有很大的权力和责任，具有较大的灵活性和快速的市场反应能力，其本质是由众多的小规模经营单位构成的企业联邦。
五、企业组织变革和创新
（1）企业组织变革的类型
按变革主体与环境的互动关系，分为主动性变革与被动性变革；
按变革的力度和解决问题的彻底程序，分为渐进性变革和激进性变革；
按变革对象和内容，分为结构变革和人员变革。
（2）企业组织变革的过程
1、解冻现状。
主要任务是发现组织变革的动力，提示组织的危机感，营造变革是一种趋势的舆论氛围，明确变革的目标和方向，在克服变革阻力的同时描绘组织变革的蓝图，继而形成可实施的、比较完善的组织变革方案。
2、实施变革。
一般采取实验和推广两个步骤进行。
3、重新冻结。
即变革后的行为强化阶段，其目标是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
（3）企业组织变革和创新的方向
1、组织结构的扁平化。
通过削减企业中层，使高层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。
2、组织结构的合作化。
3、组织结构的人本化。
即须贯彻以人为中心的原则，充分考虑组织结构的形式是否能够改善和提升员工的满意度。
4、组织结构的柔性化。
5、组织结构的网络化。
第三章市场营销管理
考纲：
市场营销管理过程、市场调查与预测、目标市场战略、市场营销策略、分销渠道管理、品牌管理等。
一、市场营销过程
市场营销管理过程包括以下主要步骤：
分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。
（1）分析市场机会
1、建立营销调研和信息系统。
研究二手资料；通过座谈、电话访谈、邮寄调查资料或留置调查等方法获得一手资料。
2、研究营销环境。
研究微观环境（供货商、中间商、顾客、竞争者），衡量市场潜量和预测未来市场需求量；研究宏观环境（人文、经济、自然、技术、政治、法律和文化），寻求机会并避开威胁。
3、分析消费者市场和组织机构市场。
4、识别和监视竞争者。
分析竞争者的战略、优势与劣势，以及竞争对手的反应模式，设计竞争信息系统。
（2）选择目标市场
五种模式：
产品/市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择性专业化、市场全面化。
（3）设计市场营销组合
4P理论：
产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
（4）管理市场营销活动
1、市场营销计划：
执行概要和目录；
当前营销状况；
机会与问题分析；
确立营销目标；
营销组合策略选择；
行动方案；
方案预算；
执行控制。
2、市场营销组织
专业化组织：
职能型组织、产品型组织、市场型组织、地域型组织。
结构性组织：
金字塔型组织、矩阵型组织（又称产品/市场型组织）。
3、营销控制
年度计划控制。
负责人是最高主管和企业中层经理，通过对销售额、市场占有率、销售额/费用比例、顾客满意度跟踪分析，检查计划目标是否达到。
获利性控制。
负责人是市场营销管理控制人员，分析销售利润率、资产收益率、净资产收益率等。
战略控制。
负责人是最高主管和市场营销审计人员，目的是检查企业是否最大限度和最有效率地利用了它的市场营销机会，具体方法是市场营销审计。
审计程序是：
了解企业目标，确定审计范围；
检查各项企业目标的完成情况；
确定计划的执行是否付出了足够多的努力；
检查企业组织内信息沟通是否充分、权责分配是否合理；
提出改进意见。
二、市场调查与预测
（1）市场调查
1、定义：
指运用科学的方法，有目的、系统地收集、记录、整理市场信息和资料，分析市场情况，了解市场的状况及其发展趋势，为市场预测和营销决策提供科学依据的过程。
内容具体包括市场需求调查、市场环境调查、消费者行为调查、调查供给调查、市场营销因素调查、市场竞争情况调查、顾客满意度调查等，具有系统性、经济性、时效性、目的性、科学性的特点。
2、市场调查的程序
确定市场调查目标；
制订市场调查计划；
实施市场调查；
市场调查资料整理与分析；
撰写市场调查报告。
3、市场调查问卷设计
市场调查问卷的内容：
标题、问卷说明、被调查者的基本情况、问卷主体、编码、作业证明记载、结束语等。
问卷设计注意事项：
主题明确；逻辑性强，问题设置合理；语言流畅，通俗易懂；格式工整，排版美观，便于阅读、作答和统计；先测试，后调查。
4、市场调查方法
文案调查法：
即资料分析法，是利用企业内部和外部现有的信息、资料和情报，对调查内容进行分析研究的一种市场调查方法。
访问法：
市场调查资料收集最基本、最常用的调查方法，包括面谈访问法、电话访问法、邮寄调查法、留置调查法。
观察法：
参与观察法、非参与观察法；对调查人员素质要求高，适用于小范围的调查。
实验调查法：
指从影响调查问题的许多因素中选出一个或两个因素，将它们置于一定条件下进行小规模的实验，然后对实验结果做出分析，研究是否值得大规模推广的一种实地调查方法。
调查时间长、费用高；结论只能识别实验变量间的关系，不能解释其他因素的影响；实验过程和分析方法复杂；实验结果往往会存在误差。
网络调查法。
（2）市场预测
1、市场预测过程：
确定预测目标；收集资料；选择预测方法（核心是建立描述、概括研究对象特征和变化规律的模型）；预测分析和修正；编写预测报告。
2、市场预测方法
定性市场预测法。
常见方法有专家会议法、德尔菲法、转导法、市场因子推演法、对比类推法。
定量市场预测法。
包括回归分析法、时间序列法、趋势外推法、经济计量模型法、概率数学法、模糊数学法、系统分析预测法等。
定量预测需符合三个条件：
一是有历史数据和统计资料；二是在定性分析认识的基础上进行；三是要建立反映事物客观变化的数学公式或数学模型。
三、目标市场战略
（1）市场细分
1、市场细分变量
2、市场细分七步骤
选择与确定营销目标，把要进行细分的市场与企业任务、企业目标相联系，选择一种产品或市场范围以供研究；
列举潜在消费者的基本需求；
分析潜在消费者的不同需求，进行初步的市场细分；
排除潜在消费者的共同需求，筛选出最能发挥企业优势的细分市场；
根据潜在细分市场的特征，为潜在细分市场命名；
进一步认识各细分市场的特点，明确各细分市场是否需要进一步细分或合并；
测量各细分市场的大小，分析市场营销机会，选择目标市场，设计市场营销组合策略。
（2）目标市场
1、目标市场的选择。
两种方法：
一是先进行市场细分，再选择一个或数个细分市场作为目标市场，适用于市场需求在客观上存在较大差别时；二是不进行市场细分，而是以产品的整体市场作为目标市场，适用于市场需求没有太大差别时。
2、目标市场策略
无差异营销策略：
适用于某个行业不可替代的必需品、产品是专利品、产品独特不易被模仿、处于卖方市场等情况。
差异性营销策略：
适用于市场具有较强的需求差异、产品替代性较强、处于买方市场时。
集中性营销策略：
在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场。
（3）市场定位
1、市场定位策略
避强定位策略：
避免与竞争者直接对抗；
对峙定位策略：
与现有竞争者“对着干”；
重新定位策略：
为产品重新定位，使目标顾客对其建立新的认识。
2、市场定位方法
根据属性与利益定位；
根据价格与质量定位；
根据产品使用的用途定位；
根据使用者定位；
根据竞争者的情况定位；
根据产品档次定位；
各种方法组合定位。
四、市场营销策略
（1）产品策略
1、产品组合策略
产品组合包括宽度、长度、深度和关联度四个维度。
宽度指企业经营的不同产品线的数量；长度指企业的产品组合中所包含的产品项目的总数；深度指产品线中每种产品有多少花色、规模等。
产品组合策略包括四种：
扩大产品组合策略、缩减产品组合策略、产品线延伸策略、产品线现代化策略。
现代化策略指技改，可采取两种方式：
一是逐步实现技术改造，节省投资，但会被竞争者迅速察觉，引起竞争；二是全面更新。
2、产品生命周期策略
（一）产品介绍期：
此阶段生产成本和销售成本相对较高，通常采取四种营销策略：
快速取脂策略，即高价格、高促销投入；缓慢取脂策略，即高价格、低促销投入；快速渗透策略，即低价格、高促销投入；缓慢渗透策略，即低价格、低促销投入。
（二）产品成长期：
此阶段的重点是强化产品的市场地位，建立顾客忠实感，扩大市场占有率和防止竞争者加入。
营销对策主要是：
加大品牌商标宣传力度，充分利用价格手段，甚至降价刺激销量，提高或保持市场占有率，努力创名牌，是创名牌的最佳时期。
（三）产品成熟期：
此阶段的营销重点是想方设法延长它的时间，在维持相对稳定的销量和市场占有率的基础上扩大销售。
营销策略包括：
市场改进，寻求新的细分市场；改进产品，包括品质、功能、式样，以扩大销
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