人资与沟通管理.docx
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人资与沟通管理
人資與溝通管理
XY理論（XYTheory）
一、代表學者：
麥理格（McGregor,D.）
二、理論要點：
（一）X理論
1.一般人生性懶惰，喜歡逃避工作。
2.一般人缺乏雄心壯志，不願承擔責任，喜歡被別人牽著鼻子走。
3.一般人自私自利，以自我為中心。
4.一般人天生抗拒變革，喜好安定。
5.一般人愚笨無知，易受人煽動與誘騙。
X理論的管理方式：
1.嚴格鞭策成員。
2.專制，不讓成員參與。
3.強調對成員的獎懲與控制。
（二）Y理論
1.一般人並非天生就厭惡工作，如能提供快樂環境，人將會樂
於工作。
2.一般人會自治自律完成所承擔的組織任務。
3.一般人希望從中獲得成就感與自我實現。
4.在情況許可之下，一般人會主動尋求更多的責任。
5.多數人均能應用智慧來解決組織的問題。
6.一般人並未充分運用其所具有的潛能。
Y理論的管理方式：
1.授權與成員。
2.給成員較大的責任。
3.讓成員參與決策。
4.讓成員自我設定工作目標，並對工作績效自我考核。
成就动机理论（McClellandAchievementMotivationTheory）
[重定向于三种需要理论（Threeneedstheory）（别名）词条]
本词条有如下别名：
三种需要理论（Threeneedstheory）,成就需要理论
成就动机理论简介
成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。
麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。
1.成就需求（NeedforAchievement）：
争取成功希望做得最好的需求。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：
①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。
他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。
他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。
除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。
他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。
例如：
有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择那一样？
高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。
高成就需求者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。
②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。
他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。
他们会揣度可能办到的程度。
然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。
对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。
目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。
这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。
麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需求者的影响很复杂。
一方面，高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高，自抬身价。
他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。
如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间的。
另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。
具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。
这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。
一般来说，他们喜欢表现自己。
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。
但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需求的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。
2.权力需求（NeedforPower）：
影响或控制他人且不受他人控制的需求。
权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。
不同人对权力的渴望程度也有所不同。
权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。
他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。
他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。
权力需求是管理成功的基本要素之一。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：
一是个人权力。
追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。
麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。
二是职位性权力。
职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
3.亲和需求（NeedforAffiliation）：
建立友好亲密的人际关系的需求。
亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。
高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。
有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。
亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。
麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
成就激励理论的推断
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
首先，高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
他们会从这种环境中获得高度的激励。
麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需求者往往会取得成功。
其次，在大型企业或其它组织中，高成就需求者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需求者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。
再次，亲和需求与权力需求和管理的成功密切相关。
麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需求很高而亲和需求很低的人。
如果一个大企业的经理的权力需求与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。
最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需求。
如果某项工作要求高成就需求者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值。
首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。
其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。
再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
瓦鲁姆（V.H.Vroom）期望理论
标签：
瓦鲁姆期望理论激励效价奖酬
回答：
2浏览：
2451提问时间：
2008-12-2110:
09
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积。
其公式是
激发力量＝效价×期望值
（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）
Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（-1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）。
请举一个实际案例来解释这个理论，可以现实的，也可以是自己编的，反正要个实际案例
您好：
我尝试着回答一下您提出的问题，仅供参考。
一、请先允许我对弗鲁姆的期望理论做进一步的诠释——此理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：
（1）努力与绩效的关系。
人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之，如果他认为目标过高，通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
（2）绩效与奖励的关系。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励。
如果他认为取得成绩后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
（3）奖励与满足个人需要的关系。
人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面均存在着差异，所以，他们对各种需要要求得到满足的程度也各不相同。
对于不同的人，采用相同的奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
二、依照以上诠释，设计案例如下：
A公司B部门的很多员工在近一段时间里出现了懈怠工作的情况，这让部门经理头疼万分，因为马上就要到春节了，可是仍有大量工作未能完成。
他随之采取了一系列的激励和惩罚措施，但效果却并不尽如人意，于是他来到了W管理咨询公司寻求解决问题方法……W管理咨询公司派出专家团对B部门的实际情况进行了全面而细致的调研，并给出了存在问题的具体分析以及解决问题的方案，大致如下：
（1）B部经理泛泛地采取了一些激励措施，但这些激励措施并非多数部门成员认为效价最大的激励措施——08年末爆发经济危机，C城市的很多公司都进行了大幅度的裁员，A公司的B部门当然也不例外。
这让B部门在职员工感受到了前所未有的压力，毫无安全感可言。
建议——不再轻易裁员，用“不带薪轮休的方式”取而代之，这样既可以在一定程度上缓解“业务缩水，在编人员过多”的公司窘境，也可以培养员工同舟共济的群体凝聚力，更为重要的是通过这样的解决方式，员工能够感受到自己仍然是公司的一员，对失业的恐惧大大降低。
努力工作换来不会失业，这对于多数员工来说无疑是效价最大的激励方式。
当然对于仍不去努力工作的员工要坚决辞退！
（2）因为先前的裁员，使B部人员减少，被裁人员的工作平摊于在职员工。
工作量过大，使员工感到完成工作的信心不足。
建议——每位员工的能力和特长都不相同，由于裁员和轮休，B部实际工作人员减少，所以有必要按照新的人员体系重新安排工作。
能力强的员工，可以多安排一些工作，工资和奖金等也应该有一定程度的上扬，而能力相对较弱的员工，工作量应该相应减少，工资和奖金等维持不变。
（3）经济危机的到来，各个行业都不是非常景气。
A公司利润大大缩水，一味地强调物质性激励，让公司不堪重负。
建议——人除了是“经济人”，还是“社会人”和“自我实现的人”，这要求B部经理的激励方式应该多元化。
当一个员工的工作顺利完成时，除了适当的经济奖励外，还应在精神上给予鼓励。
譬如，在公司中张榜表扬、为其提供畅通无阻的晋升渠道和广大的晋升空间、给其提供向优秀员工学习的机会等。
B部经理虚心听取W管理咨询公司的意见后，迅速将这些宝贵的意见向上级领导反映，得到首肯后将这些意见落实到自己的管理工作当中，员工的工作面貌有了很大的改善，工作的努力程度也大大提高了！
祝愿他们顽强地挺过经济危机。
回答：
2008-12-25
亞當斯的公平理論（J.StacyAdams’EquityTheory
BalancingEmployeeInputsandOutputs平衡僱員的輸入和輸出
Ifyoupay"peanuts",youmayget"monkeys".如果你付出的是“花生”，你可能會得到“猴子”。
©iStockphoto/RedBarnStudio©iStockphoto的/RedBarnStudio
Adams'EquityTheorycallsforafairbalancetobestruckbetweenanemployee'sinputs（hardwork,skilllevel,tolerance,enthusiasm,andsoon）andanemployee'soutputs（salary,benefits,intangiblessuchasrecognition,andsoon）.亞當斯的公平理論呼籲為公平的平衡，以將僱員的投入（努力工作，技能水平，寬容，熱情，等等）和僱員的產出（工資福利，如承認無形資產，和等）之間的襲擊。
Accordingtothetheory,findingthisfairbalanceservestoensureastrongandproductiverelationshipisachievedwiththeemployee,withtheoverallresultbeingcontented,motivatedemployees.根據這一理論，找到這個公平的平衡，為確保整體結果被滿足，積極進取的員工，強大的和富有成效的關係，實現與僱員。
TheTheorySummarized:
該理論的總結：
Adams'EquityTheoryisnamedforJohnStaceyAdams,aworkplaceandbehavioralpsychologist,whodevelopedthisjobmotivationtheoryin1963.被命名為工作場所和行為心理學家，誰開發工作動機理論在1963年約翰·斯泰西·亞當斯，亞當斯的公平理論。
Muchlikemanyofthemoreprevalenttheoriesofmotivation（suchasMaslow'sHierarchyofNeedsandHerzberg'sTwo-FactorTheory）,Adams'EquityTheoryacknowledgesthatsubtleandvariablefactorsaffectanemployee'sassessmentandperceptionoftheirrelationshipwiththeirworkandtheiremployer.很像動機的更為普遍的理論（如許多馬斯洛的需求層次和赫茨伯格的雙因素理論），亞當斯的公平理論承認僱員的評估和他們的關係的看法與他們的工作和他們的雇主受，微妙和可變因素的影響。
Thetheoryisbuilt-onthebeliefthatemployeesbecomede-motivated,bothinrelationtotheirjobandtheiremployer,iftheyfeelasthoughtheirinputsaregreaterthantheoutputs.該理論是建立對員工的上進心，無論是在關係到他們的工作和他們的雇主，如果他們覺得，雖然他們的投入大於產出的信念。
Employeescanbeexpectedtorespondtothisisdifferentways,includingde-motivation（generallytotheextenttheemployeeperceivesthedisparitybetweentheinputsandtheoutputsexist）,reducedeffort,becomingdisgruntled,or,inmoreextremecases,perhapsevendisruptive.可以預期員工響應，這是不同的方式，包括激勵（一般程度的僱員感知之間的輸入和輸出存在的差距），努力減少，越來越不滿，或在更極端的情況下，甚至破壞性。
HowtoapplytheAdams'EquityTheory:
如何申請亞當斯的公平理論：
ItisimportanttoalsoconsidertheAdams'EquityTheoryfactorswhenstrivingtoimproveanemployee'sjobsatisfaction,motivationlevel,etc.,andwhatcanbedonetopromotehigherlevelsofeach.重要的是，還要考慮亞當斯的公平理論因素，努力提高僱員的工作滿意度，動機水平，等等，可以做些什麼，以促進各更高水平。
Todothis,considerthebalanceorimbalancethatcurrentlyexistsbetweenyouremployee'sinputsandoutputs,asfollows:
要做到這一點，考慮的平衡或失衡，目前存在你的僱員的投入和產出之間，如下：
Inputstypicallyinclude:
輸入通常包括：
∙Effort努力
∙Loyalty忠誠
∙HardWork辛勤工作
∙Commitment承諾
∙Skill技能
∙Ability能力
∙Adaptability適應性
∙Flexibility靈活性
∙Tolerance公差
∙Determination決心
∙Enthusiasm熱情
∙Trustinsuperiors在上級的信任
∙Supportofcolleagues同事的支持
∙Personalsacrifice個人犧牲
Outputstypicallyinclude:
輸出通常包括：
∙Financialrewards（suchassalary,benefits,perks）財政獎勵（如工資，福利，津貼等）
∙Intangiblesthattypicallyinclude:
無形資產，通常包括：
∙Recognition承認
∙Reputation聲譽
∙Responsibility責任
∙SenseofAchievement成就感
∙Praise讚美
∙Stimulus刺激
∙SenseofAdvancement/Growth意識的進步/成長
∙JobSecurity就業保障
Whileobviouslymanyofthesepointscan'tbequantifiedandperfectlycompared,thetheoryarguesthatmanagersshouldseektofindafairbalancebetweentheinputsthatanemployeegives,andtheoutputsreceived.雖然顯然這些點不能被量化和完美相比，該理論認為，管理者應尋求僱員提供的輸入之間找到一個公平的平衡，和收到的產出。
Andaccordingtothetheory,employeesshouldbecontentwheretheyperceivethesetobeinbalance.並根據這一理論，員工應該是內容，他們認為這些是平衡的。
Tip:
提示：
ThisissimilartoFrederickHerzberg'sMotivation/HygieneTheory.這是類似的馮檢基赫茨伯格的動機/生理論。
WhileAdams'EquityTheoryobviouslyhasastrongelementoftruthtoit,it'sprobablyfairtosaythatHerzberg'sMotivation/HygieneTheoryhasgreatermotivationalsignificance.雖然亞當斯的公平理論顯然有強大的元素，它的真理，它可能是公平地說，赫茨伯格的動機/生理論具有更大的激勵意義。
KeyPoints:
關鍵點：
MuchlikethefivelevelsofneedsdeterminedbyMaslowandthetwofactorsofmotivationasclassifiedbyHerzberg（intrinsicandextrinsic）,theAdams'EquityTheoryofmotivationstatesthatpositiveoutcomesandhighlevelsofmotivationcanbeexpectedonlywhenemployeesperceivetheirtreatmenttobefair.就像馬斯洛動機的兩個因素，赫茨伯格（內在和外在）分類確定的五個層次需求，亞當斯的公平理論的動機狀態，可以預期的積極成果和高層次的動機，只有當員工認為他們待遇是公平的。
Anemployee'sperceptionofthismayincludemanyfactors（seeoutputsabove）.僱員的這種看法可能包括很多因素（見上面的輸出）。
TheideabehindAdams'EquityTheoryistostrikeahealthybalancehere,withoutputsononesideofthescale;inputs
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