组织行为学课程设计.docx
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组织行为学课程设计
组织行为学课程设计
专业：
工商管理类
班级：
姓名：
学号：
88888888
课程名称：
组织行为学课程设计
指导老师：
第一章引言
一．问题提出的背景和论文研究的意义
二．研究思路、内容
三．研究方法
第二章企业管理中的激励机制
一．激励和激励机制的概念
二.著名的激励理论
三．激励与激励机制对企业的重要性
四．现代企业管理中激励机制的现状
第三章案例分析
一．富士康公司：
“N连跳”
二.联想集团：
业绩为重
第四章南通大学教育超市员工激励机制调查报告及问卷
第五章结论
附：
组织行为学课程设计个人感受
第1章引言
一．问题提出的背景和论文研究的意义
在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。
而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。
“得人才者得天下”——人是企业中最可贵的资源，人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。
而激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成或超额完成组织的任务，实现组织的目标。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
激励的科学与否直接关系到人力资源的运用，关系到企业核心竞争力的提升。
建立系统科学的员工激励机制对真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性、创造性具有非常重要的现实意义。
由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
二．研究思路、内容
本文是在前人研究成果的基础上，从
当然它的激励机制也存在不完善的地方，有待改进，为此本文提出了相应的对策，以期建立完善的激励机制。
本文主要内容如下：
第一部分，阐述激励与激励机制的基本概念，并阐明激励机制的有效运行对企业的重要意义。
第二部分，分析我国现代企业管理中激励机制的现状。
第三部分，主要介绍中国平安保险公司激励机制的运行特点。
第四部分，根据中国平安保险公司激励机制存在的问题，提出相应的对策，以构建更完善的激励机制。
三．研究方法
本文是通过以下途径和方法来研究的:
1.文献检索法。
通过搜集查阅与本课题研究相关资料，论述了激励机制的相关理论和民营企业激励机制现存的主要问题；
2.数据信息归纳法。
通过网上采集大量数据，进而分析人力资源管理激励机制对民营企业的影响和作用；
3.系统分析法。
通过在中华期刊网、论文数据库等搜索了大量资料，并对资料进行分析总结。
以科学的思想为指导来分析影响民营企业激励效果的各种宏观和微观因素，并研究这些影响因素间的相互关系，探索出适合我国国情的民营企业激励机制的体系。
第二章企业管理中的激励机制
一．激励和激励机制的概念
激励从字面意义上说就是激发和鼓励，也就是指影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
作为企业组织来说，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。
包括物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等。
所谓激励机制就是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
激励机制包含两个要素：
第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。
第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。
因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
二.著名的激励理论
克利兰：
成就需要理论
赫茨伯格：
双因素理论
斯金纳：
强化理论
人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。
正强化：
对正确的行为及时加以肯定或奖励。
负强化：
通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。
消退：
对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。
惩罚：
对不良行为给予批评或处分。
弗洛姆：
期望理论
亚当斯：
公平理论
人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。
每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。
薪酬的激励作用：
奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。
薪酬是企业对员工所做贡献给付的相应回报，实质上是一种那个公平交易。
公平合理的薪酬应该满足三方面的条件：
（1）内部公平，通过岗位评价达到内部公平：
相对于统一组织内部而言，其员工所得的报酬是公平的；
（2）外部公平，通过市场调查达到外部公平：
了解其他企业付给员工的报酬情况；（3）员工贡献公平，承认员工的贡献（绩效计酬、资历计酬、技能计酬）。
三．激励与激励机制对企业的重要性
现代企业中，管理主要是对人的激励过程。
诺贝尔经济学奖获得者西蒙指出：
“组织问题不在组织本身，而在有关的人。
”人的问题说到底是人的积极性如何充分调动的问题，是激励问题。
激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极地工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标和工作价值观，对企业产生强烈归属感的作用，所以对一个企业来说，激励是企业管理的核心问题，也是关系到企业生存和发展的关键环节。
实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。
从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
（1）激励机制的助长作用：
一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
激励能够充分地开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，为实现企业的目标服务。
激励可以吸引、培养和留住企业所需要的各种优秀人才，从而形成巨大的人力资源优势。
激励机制和激励环境的创建也为企业实现自身的社会功能创造了条件，企业是社会的重要组织，不仅担负着一定生产经营的任务，完成满足社会一定需要的职责，而且体现和推动着社会的进步，承担着对组织成员享有民主权利和健康发展的权利的一种承诺。
（2）激励机制的致弱作用：
由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用。
综上所述，在现代企业管理中，激励已经成为人力资源管理的重要手段，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力，对于增强部门、单位（或企业）活力具有重要的促进作用，从而可以提高企业竞争力。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于企业本身，使企业机能处于一定的状态，并进一步影响着企业的生存和发展；它的运行模式激励机制运行的过程就是激励企业与激励员工之间互动的过程，也就是激励工作的过程。
四．现代企业管理中激励机制的现状
现代企业基本制度正在不断的完善，为了适应现代企业的发展，很多企业也相继建立了以员工的激励机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度保障。
目前绝大多数企业采用的方法主要有：
参加社会保险，施行年薪制、高薪制、奖金制和期权制等。
然而，在运作中，有时这些方法所产生的实际效果，并不是特别理想。
参加社会保险，是所有企业必不可少的福利制度。
但由于它的有限性和普遍性，决定了它不可能成为企业吸引和激励人才的一种独特机制。
给员工加工资发奖金，施行年薪制、高薪制。
对于员工来说，在刚拿到高薪或奖金时可能会感激领导，但时间长了，就会产生激励效应的递减。
他会认为理所应当，甚至还有可能会向领导提出更高的要求，如果得不到满足，容易造成员工辞职或消极怠工。
而且从人力成本核算的角度看，也并不理想。
“期权制”是吸引和留住人才的好办法。
但狭义的“期权制”并不适合大多数企业。
因为它对企业员工、企业管理者以及企业机制的要求都很高。
因此，从总体来看，多数的企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：
（1）企业缺乏激励目标或激励目标不合理
对于企业而言，目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。
我国多数企业中缺少的正是激励目标，有的企业设立了激励目标，但因为不合理，而难以实现。
无论从宏现管理还是微观管理方面，从上到下，都推行了一定的目标管理，并以此作为考核各级管理人员的主要依据。
但关键是目标的制定与下达，并非十分科学。
有的是层层照套、层层分解，不管是否合理，总是按照小目标大目标下达，这样会带来激励中的不公平。
原因首先是企业本身的错位，企业希望通过员工对自己的遵从来建立一种秩序，而不愿对自身反思，这种观念本身对于激励十分有害；其次是员工对企业的使命感和认同感存在普遍缺失，无法使个人目标和企业目标达成一致，使企业目标的激励作用非常有限。
（2）员工缺乏参与机会
企业的效益来自每一个员工的业绩，如果我们能让每一个员工像关心自己的事一样关心企业的事，那么企业要取得突飞猛进的效益，将是指日可待的事情，而我国企业目前人才流失情况严重，员工士气低下，造成这种情况的原因之一就是在管理上很少给予员工参与的机会，企业内部缺少新的力量来充分调动员工的积极性。
（3）激励措施的选择存在盲目性
外企的激励制度效果好，不少企业进行参观模仿，学习完之后并没有根据自己的企业实际情况制定相关的机制，而是“依葫芦画瓢”。
虽说合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的特点，“照猫画虎”就存在一定的盲目性。
“取其精华，去其糟粕”是很多人都懂的道理，但是在真正的生活实践中确忽视了这一点，只注重了“拿来主义”。
盲目地选择激励措施，对激励措施只是简单的累加，而不是有效的整合，不仅仅是决策上的失败，对企业的竞争也存在的消极影响。
（4）物质激励所占比重过高，激励方式单一，缺乏科学性
众多企业在运用激励方式时，并没有对员工的需要进行分析，对所有的人采用同样的激励手段，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
比如说许多企业仍主要采用“工资+奖金+福利”单一陈旧的激励方式，有的企业对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,好则发奖金,差则扣工资,这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现，这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。
这种些激励方式会挫伤人才的积极性，造成优秀人才的离开。
第三章案例分析
通过对富士康公司和联想集团各自对待员工的机制做一个对比分析，比较不同企业对于激励机制的不同运用。
一．富士康公司：
“N连跳”
1.公司简介
富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
2.富士康的管理理念：
四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。
（1）推行军事化管理模式
曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业，富士康在大陆工厂采取层级制、军事化管理，重视纪律，讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明。
富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。
例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。
（2）存在单一人员结构
富士康在大陆员工有75万人，人员结构以80、90后为主，75%员工只有中专左右学历。
新生代员工在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，新生代员工的思想情绪和心理需求要求企业进行一场全面的心理革命。
（3）实行差异选拔制度
由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。
但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。
同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。
（4）客户干预企业管理
客户对富士康等代工企业的流程非常了解，在核算代工成本构成时，大多只按照当地的最低工资标准来核算人工成本。
与客户签订的保密协议，要求企业不得不建立泛化的保密制度，将产品保密协议推衍到整个公司的各个角落。
此外，苹果通过其强势话语权，已经渗透到了代工企业内部，甚至包括高层人士任命。
3.问题诊断分析
（1）军事化管理带来高压
虽然，以“快速反应”著称的富士康生产线，最需要的是机械、重复劳作，军事化的管理对于数十万名普通工人是有效的，但是过于强调军事化和执行效率，对于新一代员工是有很大缺陷的。
泛化的保密制度是企业出现严重人员管理后果的重要诱因。
（2）分配制度存在缺陷
“台干”与“陆干”在层级和薪酬上都存在很大差异，很难把“本土化”落到实处。
富士康提出的“台干主外、内干主内”的分工合作模式，并没有起到很好的效果。
（3）人才结构不尽合理
富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。
底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。
另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则。
（4）缺乏心理变革疏导
富士康大量员工是16-24岁左右的年轻人，缺乏适应社会、处理情感问题方面的经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，有更多的思想情绪和心理需求。
富士康对他们缺乏人文主义关怀，导致了“N连跳”的发生。
4.建议措施
（1）提高中低层干部的工资和福利，改善底薪与加班薪水结构；
（2）完善培训机制，增强培训的力度、拓展培训的广度；特别是针对基层管理人员，管理人员自身人格的塑造和管理方法的改进尤为重要；
（3）加强员工心理建设，通过设立有效的心理辅导机构；
（4）拓宽信息交流渠道、开展形式多样的社会活动等，满足员工精神上的需求。
二.联想集团：
业绩为重
1.管理特点
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。
不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。
其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。
当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。
联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。
任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。
现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。
2.激励机制
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。
技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。
年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。
这项工作可以达到3个目的：
公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。
所以，不论哪一层次的人都有压力。
联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。
确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
3.启示
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
这首先在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。
而联想所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
第四章南通大学教育超市员工激励机制调查报告
一、调查对象：
南通大学教育超市员工
二、调查地点：
南通大学教育超市
三、调查时间：
2012年6月19日
四、调查成员：
宋丽
五、调查步骤：
1.考虑到有关超市员工激励机制的各个方面；
2.编制问题，制作问卷；
3.实施问卷调查，信息收集；
4.资料整理分析，完成报告。
六、调查进度安排：
6月18日搜集信息，制作问卷；
6月19日实施问卷，资料整理分析，写报告。
七、调查方法：
问卷调查为主结合访谈法和观察法
八、注意事项：
1、提前与员工做好沟通，解除员工对问题的顾虑，使员工尽可能反映自己的真实想法，交谈时注意礼貌用语，问卷统计与分析尽量客观正确。
2、调查工作符合实际并切实可行。
九、调查目的：
这次问卷调查主要是了解教育超市员工对本岗位及工作环境等方面的认识和超市激励状况，促进超市和员工之间的沟通与交流，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，同时了解员工对工作的需求及工作中遇到的各项困难，完善超市与与员工的关系，促进员工自身的发展。
十、调查内容：
此次我分别从性别、工作年限、学历程度、年龄等各方面对员工的基本情况进行调查，同时对工作满意度方面的各个状况进行了统计与分析，主要围绕激励机制、工作回报、工作本身、工作环境、管理、工作群体、人际关系等方面展开。
十一、调查结果分析及相关建议：
1.员工激励分项评价：
分别从性别、学历的角度对工作满意度进行统计分析，重点分析了性别差异，学历差异是否会对整体的满意度产生显著差异。
工作员工激励机制具体因素评价：
围绕工作回报，工作环境，工作本身，工作群体，人际关系，工作管理等有关因素进行了系统的统计与分析。
此次发放问卷共10份，全部收回，调查结果基本可信。
2.调查结果分析：
对工作环境的调查分析发现，许多人对超市的激励机制还是比较满意的，但也有三分之一的人认为超市工作条件有待改善；此外大多数员工希望在工作中可以较好的提升自己的能力，希望获得较好的人际关系和工作成就。
对于超市有关员工的福利待遇，几乎全部的被调查员工认为目前超市的福利政策不够完善，假期不明确，工作时间太长，并没有合理的加班费。
大部分员工认为工作的薪酬制度处于一般水平，许多员工认为工资水平偏低，希望能按劳分配；希望有满勤奖，完善奖励制度，认为超市的奖罚制度不明确；考评应该公开化。
对于人际关系，大多数人认为超市在人际关系处理方面做的较好，员工可以和睦相处。
对于员工的工作责任感，近一半的人认为自己责任心较强，对本职工作有一定兴趣，但也有许多人觉得自己只是完成了自己的工作任务，并没有什么工作的兴趣。
3.相关建议：
超市应该公平，平等对待员工，建立起健康的管理理念，尤其是在工作机会工作，工作待遇等方面做到公平，公正。
超市也要尽力调节人际关系，促进各个部门之间的协调，同时改善超市工作环境和工作条件，完善福利制度。
南通大学教育超市员工激励机制调查问卷
您好:
首先谢谢您百忙之中参与本调查。
本调查旨在了解教育超市员工现状、员工对公司激励政策的评价，以及对相关方面改善的切实需要。
本次调查是无记名形式请根据您的实际情况客观填写，我们在整个调查中会绝对保密，不会给您带来任何不良和麻烦。
谢谢您的合作和付出的宝贵时间，祝您身体健康，工作愉快！
一．个人基本资料：
（请在相应的选项上打“√”）
1．您的性别：
①男②女
2．年龄：
①25岁以下（不含25岁）②25-29岁③30-39岁④40-49岁⑤50岁以上
3．文化程度：
①大专及以下②本科
4．您的职位：
①一般员工或基层员工②中层员工或部门经理③高层管理人员
5．您目前在超市的工作时间：
①1-2年②2-3年③3-5年④5年以上
6．您所在的部门：
①行政人事部门②技术部门③财务部门④营销部门⑤生产部门
其他
二．问卷
1．你对超市目前的工资满意程度如何？
（）
A．满意B．比较满意C．一般D．不满意
2．你现在的薪酬由哪几部分组成？
（多选）（）
A．固定薪酬B．奖金C．津贴D．社会基本保险E．其他
3．你现在的超市分配机制？
（）
A按业绩考核分配B吃大锅饭搞平均主义C高管多一般员工少
D．层级差距不大E．按资历定F．其他
4．在工作中你最看重什么？
（多选）（）
A．薪酬B．晋升C．提高能力的机会D．工作成就感E．和谐的人际关系F．好的工作环境
5．当你取得成绩时你希望公司用什么方式激励你？
（多选
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