人力资源结课作业.docx
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人力资源结课作业
人力资源结课作业
专业：
市场营销
学号：
姓名：
1.设计一个销售人员的考核体系
绩效和薪酬管理是企业销售人员管理的关键所在。
当企业在地域扩张，面临不同市场环境时，老总往往面临着这样的困惑：
在开拓新市场时，不知道考核什么；面临成熟市场的时，不知道拿哪个指标、用什么样的比例考核。
实际上，销售人员在不同的市场环境下，其工作重点是不同的，对销售人员考核的关键在于发现并考核这些工作重点，因此，首先我们有必要分析不同市场环境对企业和销售人员的具体要求。
从市场发展周期的角度看，企业会面临三种不同的市场环境：
全新市场、新兴市场和成熟市场。
面对全新市场，企业主要任务是市场的开拓，为了打开市场企业需要不惜代价进行市场投入，销售人员的主要工作是市场开拓和准备工作。
面对新兴市场，企业主要任务是市场的开发，销售人员的主要工作是完成销售。
面对成熟市场，企业主要的任务是市场渗透，销售人员的主要工作还包括如何收回货款，并控制销售成本。
因此，市场环境的不同，销售人员的绩效薪酬管理应有不同的考核重点，按照重点不同，销售人员绩效考核可以分为：
工作计划管理、业绩销售管理、精细化销售管理。
工作计划管理适用于新市场环境下，销售人员的主要任务是市场开拓和销售布点、客户联络等市场进入准备工作，这些工作会占用销售人员大量的时间和精力，但又是企业市场进入所必须开展的工作。
如果采取以销售业绩为主导的考核方式，容易使销售人员只关注眼前的短期业绩，忽略市场进入必要的准备工作。
因此，应以销售人员的工作计划完成情况为主要依据进行考核，同时，对于销售人员的销售业绩进行额外的奖励，以保持销售人员对完成业绩的积极性。
考核原则方面应坚持客观、合理和特殊性原则，明确销售人员主要工作计划的基础上，考核期末需要客观、合理的对销售人员的工作成果进行考核，切实反映销售人员的重点工作完成情况。
同时由于新市场开发过程中会出现由于不可控因素而导致部分工作无法顺利完成或开展的情况，因此，考核也需要坚持特殊性原则，予以灵活处理。
考核指标的设置以销售人员的工作计划中的重点工作为主，根据工作重要和紧急程度设置相应的考核权重，这需要绩效管理专员、区域经理或部门经理对考核指标的定义、评价标准、数据来源、评价者、考核周期和其他要求进行较为详细的规定和设置，以保证考核绩效指标能够切实反映销售人员的工作成果。
绩效工资所占比例方面可以采取固定工资、绩效工资、年终奖6：
2：
2的比例，主要目的在于遵循保证销售人员有一个相对稳定的收入，实现绩效工资与工作计划中重点工作完成情况适度挂钩。
绩效考核的实施方面，考核期初销售人员工作计划的制定要科学、合理，防止出现销售人员无法完成或轻易完成的情况。
考核期中要对销售人员工作执行情况进行必要的绩效面谈，了解其工作进展情况，考核期末主管要与销售人员进行绩效沟通，处理好销售人员的绩效申诉，并将考核结果有效应用于培训、晋升、收入调整、年终奖等方面。
业绩绩效管理适用于企业面临新兴市场环境下，为了尽快攫取市场利润，完成销售业绩成为销售人员最主要的工作任务，销售业绩是销售人员绩效考核的主要依据。
考核原则方面采取业绩导向和公平性为主要原则，一方面充分激励销售人员完成销售业绩指标，另一方面也要充分考虑销售人员在销售中的贡献度，体现销售人员与内部其他员工贡献的公平性。
绩效考核指标主要采取以销售额完成率，绩效考核专员需要明确指标的具体定义，即是按照合同额还是回款额来计算销售额完成率。
绩效工资视销售业绩的不同在销售人员收入会占较大的比重，一般可以达到总收入的60-70%，以充分激励销售人员，绩效工资的计算一般采取业绩提成的方式，业绩提成比例的设定需要进行提前测算，以了解不同市场业绩条件下销售人员可能的收入。
考核的实施常常受市场较大波动的影响，市场需求旺盛条件下，市场增长带来的收入会远远超过销售人员的贡献程度，同样在市场需求锐减的条件下，销售人员收入会大幅下滑，因此，企业在设计绩效薪酬时，需要给与销售副总一定的调控权，以平衡市场大幅度波动带来的不利影响。
精细化绩效管理适用于成熟度较高的市场环境下。
随着市场竞争的加剧，企业在激励销售人员积极创造业绩的同时，也开始关注销售成本，因此，销售人员的考核要同时关注销售过程、成本和回款率三方面因素。
考核原则要采取业绩优先、过程和成本并重的原则，以提高销售人员的工作效率。
绩效考核指标选择方面应包括销售回款率、销售工作过程和销售成本等指标，指标所占权重比例一般为6：
2：
2。
绩效工资的计算提取以回款率计算提成作为基数，销售成本和销售过程指标按照约定标准进行分数计算，如果达不到预期的分数则需要扣减销售人员的绩效工资，以约束销售人员提高销售效率。
考核实施要求企业能够有效监控销售过程关键指标并对销售成本进行准确统计，这对销售管理的基础工作提出了一定的要求。
以上是对不同市场环境下销售人员绩效考核体系设计得规律性总结，在企业实操中，销售人员的绩效薪酬设计仍然存在很多复杂和特殊情况，比如，销售人员收入是否要有上限、对于考核周期内超高额度奖励的处理方法等。
这些问题的处理需要企业老总明确市场成熟度和企业发展战略等因素的基础上，给与明确的导向，是“稳妥”还是“激进”。
在快速变化的市场环境中，销售人员绩效薪酬管理是一个动态过程。
随着销售人员的增多，销售人员的分工将更加明确化和专业化，对于销售人员的考核中岗位的职责考核指标所占权重会逐步加大。
与此同时，随着企业市场业务逐步走向稳定，团队建设也将达到一个稳定的阶段，需要企业考虑销售人员的薪酬总额，密切关注销售额增长速度与人力成本增长速度之间的关系，避免过大投入影响公司整体业绩。
2.汽车销售人员培训方法和内容
汽车销售人员的训练方法最常见的有：
在职训练、课堂训练、辅导、观摩、业余学习等。
在这些训练方法中，被认为最重要的方法是在职训练，其次是课堂训练。
当然，有些方法可以同时使用。
（一）在职训练
在职训练不是简单地交给销售人员一叠订货单、一本销售手册，然后令其外出推销。
事实上，在职训练要经过精心策划。
在执行中，销售人员边干边学，并建立一套检查、评议制度，销售人员在每次销售访问之后还要进行自我评价，每天进行小结。
在职训练的一个关键问题是受训人员必须接受训练人员的辅导，这种辅导可以请有经验的销售人员，也可请销售经理或者专职的销售训练人员担任。
在职训练可以与辅导同时进行，即所谓的“一对一”训练（One－on—onetraining）。
观摩也可以包括在这一过程之中。
在采用一对一训练时，一定要防止两人行为变成针对客户的“二对一”推销，从而偏离训练方向。
在一对一训练中，辅导人员只能是指导性的，不应直接参与推销和发生推销行为。
为了做到这一点，辅导人员应将自己的活动严格限制在下列范围内：
（1）与受训人员一起确定访问目标；
（2）在不接触客户的情况下模拟推销，而实际推销要由受训人员自己完成；（3）在现场销售访问中，只充当旁观者；（4）指导访问后的分析，主要让受训人员自己完成。
（二）课堂训练
对许多公司特别是大公司来说，正式的课堂训练是必不可少的组成部分。
课堂训练的优点主要有：
（1）每位受训人员可以得到有关产品知识、公司政策、顾客和市场特征以及销售技巧等方面的标准化知识；
（2）正式的课堂训练可以为经理节省大量的时间，一名经理可以指导很多受训人员；（3）课堂训练可以使用视听材料（如电影、录像等）、演讲、表演和案例讨论等；（4）课堂训练也为销售人员间的相互学习提供了机会。
课堂训练的缺点主要在于费用开支较大。
为了节省费用，经理人员可能采用填鸭式的教学方式，造成受训人员理解和消化上的困难。
为了增加课堂训练的效果，可以采取形式多样的教学方法。
1．讲授法
讲授法是应用最广泛的一种课堂训练方法。
这种方法为单向沟通，它没法顾及每个受训人员之间的差异，而只能是尽可能地考虑整个培训班的最重要的、最普遍的训练需要。
讲授法的最主要优点在于它的经济性，个教员可以同时对许多销售人员进行培训。
2．讨论法
讨论法可以给受训人员发表意见和交换思想、知识、经验的机会。
讨论可以以小组为单位，也可以以班为单位。
但讨论一定要有确定的主题，并要有经验丰富的人主持，以保证讨论能够围绕主题与中心进行。
3．案例研究法
这种方法是依据案例，使受训人员能够根据各自的经验和知识，思考案例中所提出的问题，并探讨相应的策略。
案例研究的目的在于鼓励和培养受训人员主动思考和解决问题的能力，而不是告诉受训人员解决问题的答案。
4．示范法
示范法是指运用幻灯片、电影或录像带等进行的训练活动。
如果主题是经过精心选择的，那么生动直观的教育能起到增强受训人员记忆效果的作用。
5．角色扮演法
这也是许多公司常用的一种课堂训练方法。
该法是让受训人员在模拟销售中扮演销售人员，教员扮演成购买者。
角色扮演过程结束后，将由所有参加人员和旁观者对扮演者的表现加以评议，指出其优缺点，以帮助受训人员改进其销售技能，也能让其他人员从中受益。
培训内容：
1．产品知识
产品知识是最重要的训练内容之一。
它可能涉及公司所有产品线、品牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、制造方法、损坏的原因及其简易维护和修理方法等。
产品知识训练可能不限于受训人员具体推销哪些产品。
除了本公司的产品外，可能还需要了解竞争产品在价格、构造、功能以及兼容性等方面的知识。
销售人员掌握产品知识的一个主要目的是，能够向潜在顾客提供理想决策所需要的信息。
如果产品知识是有效的、可靠的，销售人员就能增加对产品的自豪感和信任感，在推销过程中，也能使顾客了解产品的操作和使用方法，从而提高顾客对产品的购买欲。
2．公司知识
公司知识的训练一般包括：
公司的历史和成就、公司现有地位和战略目标、组织结构、主要负责人、企业理念以及公司开展销售活动的有关政策。
公司政策是新销售人员最感兴趣的内容之一，因为它要涉及到报酬制度、公司利益等有关敏感问题。
此外，在销售活动中，销售人员经常会遇到顾客要求降价、修改产品、更快交货以及提供更优惠的信用条件等问题。
对这些情况的处理，必须借助公司政策的指导。
3．市场与产业知识
市场与产业知识可分为广义和狭义两方面。
广义知识与产业如何在宏观经济中运行有关。
例如，经济波动对顾客购买行为会产生影响，顾客在经济高涨和经济衰退时期会有不同的购买模式和特征。
随着宏观经济环境的变化，销售人员应该随时调整销售技巧。
假如宏观环境处于通货膨胀时期，销售人员可以此来劝说顾客提前购买。
如果销售人员还要参与销售预测和销售计划制定，那么广义知识就是非常必要的。
狭义知识主要包括目前顾客的知识。
销售人员需要了解客户的采购政策、购买模式、习惯偏好以及客户提出的产品服务。
在某些情况下，销售人员还需要了解客户的服务对象，即顾客。
例如，批发商面对的是零售商，零售商面对的是消费者等。
4．推销术和谈判技巧
销售人员要最终实现产品的销售，必须掌握和运用一些基本的推销术和谈判技巧。
虽然目前有许多推销术训练方法，如销售导向法、顾客导向法、解决顾客问题能力导向法等，但要使这些方法能够真正有效实用，关键要掌握销售过程中的主要步骤，以此来设计训练方法和内容。
这些步骤包括：
第一，识别潜在顾客。
识别潜在顾客可以有许多线索来源，如现有顾客、供应商、产业协会、工商名录、电话簿、报刊杂志等。
第二，准备访问。
在识别出潜在顾客后，就要确定访问的目标客户，尽可能多地收集目标客户的情况，并有针对性地拟定访问时间、访问方法和销售战略。
第三，确定接近方法。
销售人员应该准备好初次与客户交往时的问候，以自己良好的行为举止促使双方关系有一个良好的开端。
第四，展示与介绍产品。
销售人员应知道如何才能引起客户注意、使客户产生兴趣、激发客户欲望，最后使之付诸购买行动。
第五，应付反对意见。
销售人员在向顾客介绍和推销产品时，顾客一般会产生抵触心理，并提出反对的看法。
这时销售人员就需要相应的技巧，引导顾客的情绪，使他们放弃反对意见，接受自己的建议和观点。
第六，达成交易。
销售人员需要掌握如何判断和把握交易时机的技巧，他们必须懂得如何从顾客的语言、动作、评论和提出的问题中发现可以达成交易的信号。
第七，后续工作。
交易达成后，销售人员就需要着手认真履行合同，保证按时、按质、按量交货，并就产品的安装、使用、保养、维修等做好指导和服务。
这些后续工作是使顾客满意、实现重复购买的必要条件，销售人员必须充分重视，以积极的态度、不折不扣的精神去完成。
顾客一旦对产品发生了兴趣，双方就要着手就价格、信用、交货时间等条件进行谈判。
交易能否最后达成，谈判技巧很重要，这里包括何时开始谈判、明确谈判战略和战术等。
5．时间和地区管理
时间和地区管理并无统一的做法，比较常见的一种做法是20：
80法则。
按照这一原则，业务量最大的20％的客户，应分配80％的时间。
当然，这一原则并不是对所有类型的公司都适用，如客户数量多、规模亦无显著差异的公司，就不适用这一原则。
时间和地区管理的训练可以安排在课堂上进行，也可以在岗位上进行实践训练，而后者的效果更为理想些。
例如，有一家显微仪器设备公司，将时间和地区管理的训练，主要安排在岗位上进行，要求销售人员每隔两周汇报一次计划执行的情况，并对此进行评议，地方销售经理还须帮助他们修订和改进计划。
结果是电话访问增加，效率提高，销售费用大大降低。
6．其他内容
这些内容一般是根据公司的特殊需要而安排的，比如计算机知识、人体语言、产品展示、如何撰写报告等，可以安排在每次（阶段）训练的内容中。
3.人力资源计划的作用
人力资源规划是指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。
企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度，制定科学的人力资源规划，可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益，其重要意义体现在以下四个方面。
第一，人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。
人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。
因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，是企业发展战略总规划的核心内容。
第二，人力资源规划是组织管理的重要依据。
随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整，不通过一定的周密计划显然是难以实现的。
例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的如何考评和激励等。
这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。
因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
第三，人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情况。
当一个企业规模小的时候，问题不大；但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能超过企业所能承受的能力。
人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。
人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。
第四，人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要，调动员工的积极性。
人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。
一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。
许多企业面临着源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实是显示了企业人力资源规划的空白或不足。
因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。
他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
因此人力资源规划要着力考虑员工的发展。
在人力资源规划的基础上，引导员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，对于调动员工积极性非常有益。
4.人力资源特性
人力资源是一种可再生的生物性资源。
它具有生成过程的时代性；开发对象的流动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；.组织过程的社会性。
除此之外它还具有以下特性：
第一，能动性。
劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
第二，再生性。
从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
因此，人力资源是取之不尽用之不竭的资源。
第三，增值性。
人力资源的再生产过程是一种增值的过程。
从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
第四，时效性。
作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。
开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
5.结合应聘谈谈企业招聘的程序。
人力资源管理对于国内企业尤其是中小型企业而言是一个全新的课题，绝大多数企业的人力资源管理往往只是停留在传统的人事管理水平上，虽然在其组织机构图中力资源部占据着非常重要的位置，但事实上这只是企业为了追逐时尚而导致的一种有名无实的误区，在某种程度上说，该部门依然扮演的是传统的人事部的角色。
其实，人力资源部是企业的一个灵魂部门，人力资源管理也是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。
招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作，招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。
那么，如何在招聘工作中以最经济的方式而最大限度地挖掘到自身所需要的人才，通过几次的应聘经验加以总结，我认为需要注意以下几个方面的问题：
一、仔细阅读招聘申请和工作说明书。
招聘工作是以工作说明书为基础而展开的，工作说明书是招聘、培训、考核、薪酬、员工关系的基础，是人力资源管理的平台。
要在招聘工作中做到有的放矢，招聘前就应仔细阅读用人部门提供的招聘申请和该岗位的工作说明书，根据招聘申请要求，对用人部门所需招聘的岗位、人数、招聘理由、年龄要求、性别要求、素质要求、薪酬水平、到岗时间等相关信息有充分了解；同时还要仔细阅读所招聘岗位的工作说明书，对所招聘岗位的职务名称、直接上级职位、所属部门、工作性质、工作描述、任职资格及所处的工作环境做到心中有数，以便以招聘过程中能对应聘者的提问处理自如。
二、招聘渠道和方式的选择
1．内部招聘
对于部门出现岗位空缺，很多企业选择的是从组织内部进行选择补充，我个人认为这一点对于中小型企业而言尤其重要，内部选拔对于组织而言有四个方面的优点：
（1）有利于鼓舞员工士气，提高其工作热情，可以更深层次地发掘现有员工的工作潜力，最大限度地调动其工作积极性，是激励员工的一种很好的方法；
（2）对选聘对象事先就有比较全面的了解，可以保证选聘工作的正确性；
（3）被聘者了解组织情况，上任后便可迅速展开工作，缩短人员与企业的磨合期，降低培训成本；
（4）可以缩减招聘费用，以最少的成本来获得具有更高管理水平和技能水平的人才；
内部选拔同样也存在某些方面的弊端，总结起来主要有以下两个方面：
（1）容易激化同事间的矛盾，可能造成“近亲繁殖”现象；
（2）在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
2．对外发布招聘信息
外部招聘也是企业补充所需人员的另一个重要途径，相对于内部招聘，它具有以下优点和缺点：
优点：
有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。
缺点：
外聘人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定从事基础，组织对应聘者的情况无法了解，内部员工也会因此而积极性受打击，从而使组织运行的绩效受到影响。
选择外部招聘，对于其信息的发布有多种形式，但并不是所有的形式对所有人都适用，在招聘工作中，要针对所需招聘的具体岗位要求选择不同的招聘渠道，一般可选择以下几种招聘渠道：
（1）针对常规性低端人才的招聘。
可采用定期或不定期到人才交流中心现场进行，一次进场费用大概在几百元左右，招聘成本相对较低。
在确定招聘岗位和人数及拟进场招聘时间后，提前一周左右到人才交流中心办理相关的入场手续，一般需提供企业法人营业执照副本原件、复印件进行资格审查，然后再根据要求填写进场申请表，提交招聘文稿，缴纳招聘进场服务费用，获得进场通知单，通知单上注明进场日期和时间。
然后由人才交流中心通过专业媒体代发布信息。
（2）针对高端人才。
建议采用通过传统媒体和互联网发布招聘信息（因为笔者在现场招聘时发现高端人才一般不到人才市场应聘），在传媒上发布招聘信息虽然费用较高，但一方面传媒的辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大；另一方面，也可以借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，所以能在更大程度上提高招聘成功率。
在传媒上发布招聘信息进行招聘，考虑到其辐射区域的广度，所以一般要求周期都相对较长。
在发布信息时媒体通常要求企业同时提供其自行设计招聘样稿。
（3）针对专业性很强的高层次技术型人才。
建议采用一些特殊手段，如以高薪、良好的工作环境、股权等较有竞争力的条件主动出击，招贤揽士。
（4）职工引荐。
职工引荐省时、省钱并能取得较好的效果。
实践证明，通过这种方法招聘的人员比用其他方法招聘的人员跳槽率更低，但根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响（如不正之风、裙带关系等），所有必须对此加以认真鉴别并经过严格的选择。
3．招聘文稿的拟定
招聘文稿既是为应聘者提供岗位信息，也是向应聘者展示企业自身形象和优势的媒介。
所以，一份招聘文稿不但要有包含本次拟招聘的岗位、人数，相关岗位的性质、要求，应聘者应具备的条件、薪酬待遇等信息，而且还应有企业简介（包括企业成立时间，规模，主要经营项目、品种等），一方面吸引更多的潜在应聘者，另一方面也向公众展示企业的内在魅力。
而通过传媒发布广告，还要设计出具有企业自身特色的招聘广告，它不但要包括上述相关的文字信息，而且还应有一幅能迅速捕捉应聘者目光的广告画、一句令人过目不忘的广告语，同时还要突出本企业的徽记，使用鼓动性、刺激性的语言，吸引更多高素质的人才。
三、招聘程序：
1．资料准备：
我在无数次的应聘经历中，发现这样一个问题：
几乎所有招聘单位都没有为应聘者准备可供参考的企业相关资料，只是通过招聘者头口传达相关信息，这是一个非常值得关注的现
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