自考人力资源管理串讲资料.docx

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自考人力资源管理串讲资料

第二章

1、企业战略的层次：

（1）企业战略规定了企业经营范围、组织结构和资金运作以及资源在企业内部不同部门的分配

（2）规定了企业的经营或竞争战略，即企业在市场中如何竞争、开发什么样的新产品、服务于何种类型的顾客等

（3）企业战略对员工开发的影响作用

2、四种战略形成的思路：

（1）传统思路

（2）演变思路

（3）程序思路

（4）系统思路

3、4种不同层次的联系：

（1）行政联系

（2）单向联系

（3）双向联系

（4）一体化联系

4、波士顿矩阵模型：

（1）幼童企业：

这种类型的企业处于快速增长的产品市场里，但只有较低的市场份额

（2）明星企业：

这种类型的企业处于快速增长的产品市场中，并占有很大的市场份额

（3）金牛企业：

这种类型的企业处于缓慢增长甚至停滞的市场中，但占有较高的市场份额，表现出稳定、有序、可预见性和规范性等特征

（4）瘦狗企业：

这种类型的企业在市场上处于很长的竞争地位，市场占有率很低、增长缓慢，甚至是衰落

5、生命周期分析模型的缺陷：

（1）每一个模型都是决定性的，即根据企业战略就可以寻找到适合企业的人力资源管理管理战略

（2）所有的理论都强调静态情况而不关心过程

（3）经验主义

6、模型的用途：

（1）每种模型都试图根据对企业战略的分析来制定相适合的人才资源发展战略

（2）这些理论会使人力资源发展的实践者更多的仔细考虑如何有效的为企业发展作贡献

7、人力资源管理对企业战略的贡献的四个阶段：

（1）在形成全面质量管理措施的过程中，通过设置标准帮助挑选咨询人员，确保和当前的企业文化相匹配，以及在管理开发的活动中提供帮助

（2）在初始阶段，通过推动变革，对教练和队员进行培训，帮助员工更好地理解企业的使命

（3）在加强质量管理阶段，通过不断交流，对绩效评估和薪酬计划进行再设计，培养团队工作技巧，给予员工非金钱上的认同与奖励

（4）最后，在“审查”阶段，人力资源管理人员可以帮助一线经理整理年度TQM报告，准备并实施员工态度调查，并帮助取得外部鉴定

8、人力资源收集信息：

（1）收集企业成本、效益和人力资源数据，分析统计他们之间的关系，并于基准数据项比较

（2）收集员工和客户评价意见

（3）对人力资源政策和程序审计，确认其合法性和满足员工需求的程度

9、工作中的策略：

（1）常规创新策略，即人力资源经理努力将其工作与组织中的主流价值观和规范明确的联系起来，旨在满足高层的要求

（2）非常规创新策略，即由人力资源管理专业人员制定一套完全不同的规则，赢得企业当局对非组织指标要求的思想信任和支持

10、人力资源管理的功能：

（1）福利功能模式：

在权力和整体性两个维度上都很低

（2）行政管理功能模式：

权力小，但整体性高

（3）经营管理功能模式：

权力大，整体性也高

（4）组织开发功能模式：

权力大，但是整体性低

11、家长式人力资源战略：

（1）集中控制人事的管理

（2）强调秩序和一致性

（3）硬性的内部任免制度

（4）重视操作与监督

（5）人力资源管理的基础是奖惩与协议

（6）注重规范的组织结构与方法

12、发展式人力资源战略：

（1）注重发展个人和团队

（2）尽量从内部招募

（3）大规模的发展和培训计划

（4）运用“内在激励”多于“外在激励”

（5）优先考虑企业的总体发展

（6）强调企业的整体文化

（7）重视绩效管理

13、任务是人力资源战略：

（1）非常注重业绩和绩效管理

（2）强调人力资源规划、工作在设计和工作常规检查

（3）注重物质奖励

（4）同时进行企业内部和外部的招聘

（5）开展正规的技能培训

（6）有正规程序处理劳动关系和问题

（7）重视战略事业单位的组织文化

14、转型是人力资源战略：

（1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整

（2）进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支

（3）从外部招聘骨干人员

（4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”

（5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化

（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制

15、最佳实践的主要模型：

（1）斯多瑞

（2）伍德和阿尔巴尼赛

（3）伯菲

（4）休斯理德

第四章

1、人力资源规划前沿：

（1）“硬”HRP关注企业工作任务的完成，缺乏对员工的关注

（2）“软”HRP考虑如何帮助员工时应组织文化，企业的文化如何考虑员工发展

2、人力资源的未来发展趋势：

（1）为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求

（2）员工将接受更多的培训

（3）机构变革将影响培训经费的规模

（4）培训部门在规模及角色上将有戏剧化的转变

（5）科技的发展将造成培训方式变革性的改变

（6）培训部门将转换新的方式来提供服务

（7）培训专业人员将深入着眼于绩效的提升培训，将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的达成及提升

（8）整合的高绩效工作系统将大量产生

（9）机构将转变成学习型组织

（10）认识机构最大的资产

3、人力资源规划要实现的基本目标：

（1）规划人力发展：

包括人力预测、人力增补及人员培训

（2）促使人力资源的合理运用

（3）配合组织发展的需要

（4）降低用人成本

4、人力资源规划的意义：

（1）保证组织目标的完成

（2）适应环境变化的需要：

一方面内部环境发生变化，另一方面外部环境的变化

（3）提高使用人力资源管理的效率：

人力资源规划有助于组织降低人员的使用成本，它能够帮助管理人员预测人力资源的短缺，在人员管理成本提高前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足

5、人力资源规划的四个主要因素：

（1）企业战略与人力资源规划的统一

（2）人员成本的有效控制

（3）核查与预测的技术

（4）工作分析和平等雇佣机会

6、人力资源管理规划制定好的益处：

（1）高层管理者可以更多的了解经营决策中与人有关的问题，加深对人力资源管理重要性的认识

（2）管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取测试来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低

（3）由于在实际雇佣员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业有充裕的时间来发展人才

（4）在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇佣妇女和少数民族员工

（5）经理们的培养工作可以得到更好的规划

7、鲍维框架的三个方面：

（1）预测未来对劳动力的要求，这一方面与企业战略规划相关联

（2）评估现有劳动力保持的状况，这一方面涉及劳动力流动率和增减员工的决策

（3）预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力，这一方面涉及企业是否有能力从外部市场获得或吸引各种类型的员工

8、巴尔姆汉姆框架的内容：

（1）调查阶段

（2）预测阶段

（3）计划与控制阶段

（4）应用阶段

9、人力资源规划的含义：

（1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略和目标

（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化

（3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作

（4）人力资源规划的目的实施组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现

10、人力资源规划的具体活动：

（1）人员档案资料

（2）人力资源预测

（3）行动计划

（4）控制与评价

11、人力资源战略规划的内容：

（1）外部人员补充规划

（2）内部人员流动规划

（3）退休解聘规划

（4）职业生涯规划

（5）培训开发计划

（6）薪酬激励规划

（7）组织文化规划

12、人力资源规划技术设计的内容：

（1）未来劳动力需求预测

（2）内部劳动力供给预测

（3）外部劳动力供给预测

13、在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到：

（1）向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持

（2）为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测

14、定量方法：

（1）转换比率法：

首先根据企业业务量估计组织所需要的业务员和一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计管理人员和后勤辅助人员的数量

（2）人员比率法

（3）趋势外推法：

<1>直线延伸法

<2>滑动平均法

（4）回归分析法

（5）经济计量模型法

（6）马尔可夫法：

是通过分析随机变量和现实变化情况来预测这些变量未来变化情况的一种预测方法。

这种方法可以对组织内部人力资源的供给进行预测，用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况

（7）计算机模拟法

15、转换比率法的计算公式：

计划需求员工数量=（目前业务量+计划增长业务量）/目前人均业务量

计划需求员工数量=（目前业务量+计划增长业务量）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]

16、经济计量模型预测的一般程序：

（1）对短期经济变化进行系统分析，建立描述短期经济机制的理论模型

（2）收集有关的经济变量的统计资料

（3）利用经济计量学方法对模型的参数进行估计

（4）对模型参数的估计值进行检验，判别这些估计值是否满足要求，是否可靠。

如不合标准，则需对模型重新进行估计

（5）预测外生变量，确定滞后变量

（6）应用模型进行预测，并对预测进行评价

17、马尔科夫分析法的适用范围：

（1）是用于人员流动比例相对稳定的公司

（2）是用于每一级别员工人数至少有50人的公司，但人数稍多时也可使用

（3）流向某岗位的人数取决于该岗位空缺的数量

18、企业人力资源供不应求的具体方案：

（1）将符合条件，而又处于相对闲置状态的人调往空缺职位

（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定内部培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划

（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又不愿延长工工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时并适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施

（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局

（5）制定聘用非全日制临时用工计划

（6）制定聘用全日制临时用工计划

第六章

1、教育和培训的主要区别：

（1）教育更抽象化，培训则更具体

（2）教育比培训更加耗时

（3）培训比教育更机械一些，与激励、反馈等行为息息相关

（4）培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的

2、质量主体的内容：

（1）产品、服务的质量

（2）工作的质量

（3）设计质量和制造质量

3、质量理论的兴起与发展的五个阶段：

（1）20世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关

（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制

（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展

（4）20世纪70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学和在线质量工程学

（5）20世纪80年代，利用计算机进行质量管理，出现了在CIMS环境下的质量信息系统

4、全面质量管理中员工的参与：

（1）教育过程

（2）管理工作本身可能会有变化

（3）组成委员会、质量管理圈、质量攻关小组

5、组织学习：

概念出现在1965年，随后哈佛大学的克里斯·阿吉瑞斯教授和萧恩于1976年在《组织学习》一书中进一步对组织学习和学习型组织作出解释。

是从个人学习的概念引伸过来的。

6、组织学习的定义：

（1）是一个交互的开放学习过程，组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训中学习，还应该不断的从外界吸收先进的技术、管理思想和方法，同时组织也对外界产生着影响

（2）组织学习的过程是通过组织中的个人来完成的，学习结果不仅要存在于个人，而且要存在于团队乃至组织中

（3）组织对环境的适应应该是主动的

7、学习型组织的定义：

（1）是为其成员提供良好的学习环境，促进其所有成员学习，并不断改造自己，以实现自己的战略目标的组织

（2）是具有很强的创造知识、获取知识和传递知识的技能，并能够不断根据新的知识和观念来修正自身行为的组织

（3）就是从个人学习到团队学习，到组织学习，再到全局学习，这样一个不断进行学习与转换的组织

（4）是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织

8、库伯的学习模型的特点：

（1）学习周期是一个持续往复的过程

（2）学习的方向是学习者本人根据自己的需要和目标来控制的

（3）学习是一个具有很强个性化的经历

9、学习的理念：

（1）学习是人类的天性

（2）学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的燃料

（3）每个人都有两项工作—现在的工作和改善他

（4）谁发明，谁受益

（5）要重视人、尊重人

（6）创造性和独创性说起来容易，用起来难

（7）管理不能解决所有的问题

10、学习过程的模式：

（1）具体经历倾向型

（2）反思观察倾向型

（3）概念抽象化倾向型

（4）积极试验化倾向型

11、人的类型：

（1）行为主义者

（2）反思者

（3）理论主义者

（4）功利主义者

12、合成学习的步骤：

（1）动机

（2）确定方向

（3）内部化

（4）外部化

（5）批判

（6）控制

13、整合式学习：

成为完整性学习，是一种全员的、自主的、强化的学习方式，遵循个人学习与组织学习，学习与工作、生活之间融为一体的关系，设计并提供一整套系统式、整合式个人及组织的学习解决方案，供学习者自主选择、搭配，并不断升级，同时强调自主学习和强化学习，其形式包括：

E-Learning—电子化学习、传统面授培训以及在职辅导与训练。

14、胜任力：

是指以个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。

15、胜任力的层面：

（1）知识

（2）技能

（3）社会角色

（4）自我认知

（5）特质

（6）动机

16、建立胜任力模型的步骤：

（1）定义绩效标准

（2）选取分析效标样本

（3）获取效标样本有关胜任力的数据资料

（4）建立胜任力模型

（5）验证胜任力模型

17、基于胜任力的学习和考核的必要性：

（1）是了解组织需求，其手段是建立职位胜任力

（2）是确定合适的培训对象，其手段是对任职者进行基于职位胜任力的评估，找准需要培训的人，做到有的放矢

18、企业战略法的步骤：

（1）对公司的战略目标作出界定

（2）为了实现这些目标，在组织的各个职能部门中找出需要的关键技能

（3）为战略目标相关的各项单独任务设定标准

（4）为每个培训项目制定特殊的培训目标

（5）审视与战略目标相关的培训结果

19、“培训周期”的步骤：

（1）鉴别培训需求

（2）确定培训目标

（3）选择和设计程序

（4）实施培训

（5）培训评估

20、培训经理的角色：

（1）受托者的角色

（2）支持者的角色

（3）整合者的角色

（4）管理者的角色

（5）影响者的角色

21、培训经理的职责：

（1）根据公司的总体战略建立培训体系，包括制定建立、资源整合及运作管理

（2）根据公司总体服务质量情况和员工培训需求，制定、组织、落实公司年度和月度培训计划

（3）根据各部门服务质量情况及员工素质需求，协助部门制定培训计划，并检查计划实施情况，总体培训情况和各部门培训检查情况进行总结，对培训效果做出客观评估，提出培训新方案

（4）拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案

（5）指导、辅助各部门贯彻落实各项培训项目

（6）选拔、培养和管理内部培训师，为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果

（7）负责做好员工培训各课目考核与验收工作，做好培训考核和培训评估的管理工作，并攥写员工培训的评估报告，呈交公司总经理

（8）与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训

（9）管理、设置、添购各种培训所需要的物资器具、教育设备并做好维护保养工作

（10）确保每一位新选用的员工在正式上岗工作之前都必须经过岗前培训和提高培训，具备岗位所需要的素养和知识

（11）完成公司总经理交办的其他工作

22、培训方法：

（1）内部培训

（2）师带徒

（3）在职培训：

<1>讲授

<2>定制培训

<3>内部网学习

（4）模仿培训

<1>录像

<2>模拟

（5）脱产培训

23、沃特尔斯归纳的信息资源：

（1）组织目标和企业计划

（2）人力资源现状及其未来规划

（3）员工的统计资料

（4）离职访谈

（5）向高级管理人员咨询

（6）有关生产率、质量和业绩水平的数据

（7）部门设置的变革

（8）管理要求

（9）财务计划方面的情况

24、个人发展计划的三个阶段：

（1）对当前状况进行分析，确认将来的工作所需技能与员工当前的技能

（2）根据当前职位绩效设定目标，一定会发现员工的技能缺陷，发展需求将会包括这些技能缺陷和培训

（3）为最初确定的最重要的培训需求拟定一个行动计划

25、培训目标的层次：

（1）知识目标

（2）行为目标

（3）结果目标

26、培训体系计划的原则：

（1）基于客观需求的原则

（2）强制与自愿相结合的原则

（3）全员与各部门相结合的原则

（4）一般与重点相结合的原则

（5）反馈于强化培训效果的原则

（6）经济适用性原则

27、培训设计的具体内容：

（1）培训系统化设计

（2）培训内容设计

28、入职培训：

是公司对每一个出入公司的新员工进行介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。

29、培训实施过程中的注意事项：

（1）由公司统一安排的培训的注意事项

<1>在公司内进行的培训

<2>外派培训

（2）由部门安排的内部培训的注意事项

（3）自我学习注意事项

30、培训项目进行评估的作用：

（1）决定是否应在组织内继续进行该项培训

（2）对培训进行改进

31、评估项目和方式：

（1）参加培训情况的考核

（2）反映评估

（3）学习评估

（4）行为评估

（5）效果评估

32、受训者在劳动力市场中的就业机会和就职后的发展前景，是职业教育发展的关键因素

33、工作场所学习作为一种学习形式，与传统的企业培训相比，它不仅能提高员工完成一定人物所要求的技能，提高员工的工作绩效，改变员工的行为模式和态度等，而且能够全面提升员工的综合素质，提升其适应知识化、全球化等外部环境和企业内部环境改变的能力。

34、持续职业发展的特点：

（1）持续职业发展是的学习过程和工作结合起来了，这种结合和个人开发密切相关，很有现实意义，学习本身明确了方向，就像从事某项工作的人不可避免的更了解他们自己的开发方向，同时，很多个人为了弄清楚自己的学习需要，不得不寻求外来的帮助

（2）持续职业发展是一个过程为非一种技术，认识到这一点非常重要，大多数员工往往和某项技术有着密切的联系

（3）在持续职业发展中，学习被认为是一种精神态度，是一种习惯

（4）持续性开发应当既能帮助个人实现成长与进步，也能提高组织的效率，尤其当持续性发展是以团队为基础是更应如此

35、个人和组织可以从持续职业发展中获得的好处：

（1）持续开发能是员工不落伍，能改进他们的工作绩效

（2）持续开发能保证将学习作为工作的一部分，从而提高和保持从事职业的整体声誉

（3）继续职业教育开发活动可以为人力资源部门收集各种表格、问卷，发放信息

（4）持续职业发展能够使职工自己确定学习方向

36、终身学习：

是指社会每个成员为适应社会发展和实现个体发展的需要，贯穿于人的一生的，持续的学习过程

第七章

1、绩效管理：

是指将企业战略目标分解到组织和个体，并通过计划、辅导、评估和激励等环节来实现目标的过程

2、绩效管理给企业带来的益处：

（1）绩效管理可让员工清楚企业的愿景和目标，明确自己的责任，促进企业战略目标的实现

（2）不仅评估员工的绩效表现，还将其能力和工作条件纳入管理过程中

（3）评估的结果不仅仅用于奖惩，还用于提高员工的企业的绩效和能力

3、绩效管理环节：

（1）绩效计划：

企业根据使命和长期战略设计企业总体的绩效评估指标，并把总体指标分解到各部门及每位员工

（2）绩效辅导：

对绩效评估指标相应的行为和绩效表现进行观察和记录，人力资源部辅导评估者和被评估者正确理解所评估的行为和绩效结果

（3）绩效评估：

是对组织内员工或团队的工作行为和业绩进行考察和评估的过程

（4）绩效激励：

即把绩效评估结果反馈给员工以及相关人员，并采取相应的措施，包括奖惩、培训、岗位调整、改善工作环境、调整目标等，以提高下一阶段员工的绩效水平

4、绩效评估的主要目的分类：

（1）对员工的行为和绩效进行评估，并予以相应的奖励和惩罚

（2）为进一步开发员工的能力提供依据

5、心里弊病：

（1）晕轮效应

（2）刻板印象

（3）类己效应

（4）比较偏见

6、来自评估自身的障碍：

有效性与准确性

（1）评估制度、标准的设计没有与企业的战略目标和发展状况相适应

（2）评估会受到时空的限制

（3）不是所有岗位的评估或者所有的指标都能量化处理

7、通过评估发现的问题：

（1）员工矿工问题：

<1>个人因素

<2>企业因素

<3>外部因素

（2）员工能力或态度问题：

<1>能力缺乏

<2>态度不正

（3）人岗匹配问题

8、出勤管理主要应用的是由Huczynski和Fitzpatrick在1989年提出的ALIEDIM模型，该模型要根据企业自身的发展情况与战略灵活运用：

（1）评估

（2）定位

（3）确认

（4）评估

（5）设计

（6）执行

（7）监控

9、绩效评估过程：

（1）绩效评估体系建立

（2）绩效评估实施

（3）绩效评估结果反馈：

<1>讲述方式

<2>讲述和推销方式

<3>讲述和倾听方式

<4>分享解决问题方式

10、绩效评估体系建立的过程：

（1）明确企业的绩效目标

（2）建立绩效评估指标体系

（3）建立评估制度：

<1>确定每次评估时间

<2>确定评估周期频率

<3>选择评估者

11、反馈面谈的四大原则：

（1）对事不对人

（2）先表扬后批评

（3）注意聆听员工的意见

（4）主管要亲身投入

12、绩效评估方法的基本类型：

（1）综合型

（2）品质基础型

（3）行为基础型

（4）效果基础型

13、绩效评估方法：

（1）比较法

<1>排序法

<2>强制分步法

<3>成对比较法

（2）行为法：

<1>关键事件法

<2>行为锚定等级法

（3）结果法

14、行为法的优点：

（1）将其组织的战略与实施战略所需要的行为联系起来

（2）帮助和指导员工了解组织对他们的绩效期望并有效的给与反馈

（3）行为法在实施前需要进行深入的工作分析，所以