中国式阿米巴落地实践解析.docx
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中国式阿米巴落地实践解析
中国式阿米巴经营模式落地实践解析
阿米巴经营模式由日本经营之圣稻盛和夫提出。
凭借着这一独特的经营理念，稻盛和夫一手创造了两家世界500强企业，并在79岁高龄之际力挽狂澜拯救濒于破产的日本航空，打造出了一个个商界奇迹。
阿米巴经营模式也被公认为企业经营圣经，风靡全世界。
近年来，阿米巴经营模式受到了众多中国企业家的追捧，马云就曾多次亲自向稻盛和夫取经。
随之而来的是越来越多的中国企业开始引进阿米巴经营模式，华为、阿里巴巴、海尔等大企业更是通过推行阿米巴获得巨大成功。
本文将通过问答的形式，深度解析阿米巴经营模式是如何在中国企业中落地实施的，并探讨中国式的阿米巴和日本式阿米巴之间有何区别。
综述
中国式阿米巴经营模式，即柏明顿阿米巴经营模式，是由柏明顿创始人胡八一博士在日式阿米巴的基础上，结合国家企业的实际情况提出来的。
中国式阿米巴主要由经营哲学、组织划分、经营会计、激励机制几大部分组成，下文也会按照这个逻辑进行详细阐述，并展示与日式阿米巴的异同所在。
经营哲学篇
1.构建幸福型企业需要具备哪些要素？
构建“幸福型企业”需要同时具备两个要素——企业要满足员工日益增长的物质文化需求；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理需求。
一方面，企业通过科学管理体系，细分组织单元和建立经营会计，实现物质文明利润最大化。
另一方面，企业通过哲学共有体系，持续性地培训、重塑价值观念，实现精神文明责任最大化。
这两个方面是对立统一的矛盾，缺一不可，互为影响，是构建幸福型企业的重要保障。
除了实现企业的良性发展，构建幸福型企业还需做到：
员工物质生活丰富、精神生活充实；客户认为公司的产品或服务质量上乘、价格合理；股东认为自己的投资收益率高、收益持续；社会方面的幸福则体现在企业与社会合作共赢，企业为社会做出相应的公益贡献。
2.阿米巴经营具备哪些优势？
（1）让企业保持在大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。
阿米巴把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理制度，组织更加灵活。
（2）积极培养与企业家理念一致的经营人才。
企业经营权下放之后，各个阿米巴都产生“人人成为经营者”的意识，进而萌生出经营者的责任感，以主人翁的姿态参与企业经营管理。
（3）实现全员参与经营。
阿米巴激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，增强员工工作的动力，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
（4）明确划分权责利，避免权责不清等大企业弊病。
阿米巴在组织划分的过程中，清晰界定权利和义务，合理分配收益，确保各个细节的公开透明，可以有效避免企业内部弊端。
3.企业要将员工团队培养成哪几个层次的共同体？
（1）利益共同体，这是对阿米巴组织成员最基本的要求。
作为如“家人”一样的阿米巴组织成员，至少要把公司利益与自身利益看得同等重要，不能只顾个人利益，不顾公司利益。
（2）目标共同体，就是目标一致的利益共同体，个人与阿米巴经营目标是一致的，不仅仅是利益一致。
（3）命运共同体，就是“道合”的目标共同体，所谓“道不同不相为谋也”。
（4）使命共同体，就是不仅“道合”且“志同”的命运共同体。
如果说，命运共同体靠共同“理念”维持的话，使命共同体则靠共同“理想”来维持。
4.阿米巴经营在中国落地的关键要素有哪些？
（1）以利他哲学作为经营的原则。
在敬己爱钱的物质社会中，经营者需转变经营理念，不能只顾自身利益，而应本着利他之心经营企业，让员工感受到企业的关怀，使员工自发产生昂扬的斗志。
（2）经营哲学导入讲求知行合一。
只有当我们的领导者拥有非凡的执行力，才能给下属树立优秀的标杆，言传身教是教育下属最好的方法。
（3）企业在提倡共性的同时要尊重个性。
我们并不需要将所有员工塑造成同一个模样，但是也要平衡好“共性”和“个性”在团队内部的关系。
（4）经营哲学的导入要考虑权力下放、员工人数、时间、空间等因素。
经营哲学需要根据企业的具体情况时刻修正，以保持经营思想的先进性，切合员工的需求，切合时代的需求。
5.企业构建经营哲学需要经历哪几个阶段？
（1）学习阶段。
企业应建立学习型组织，充分吸取我国传统文化以及经营哲学的精髓，通过组织唤醒员工的良知意识，使员工理解经营哲学的内涵，认同并践行企业的经营哲学，养成文化遵从习惯。
（2）提炼阶段。
总结提炼企业经营哲学，就是明晰企业的核心价值内涵，以企业战略需求为导向，以提升企业竞争力为目标，在支撑企业战略目标的实施过程中，为企业造魂。
（3）践行阶段。
企业管理层应主动将经营哲学所倡导的“理念文化和行为文化”融入组织管理活动中，并自觉承担经营哲学在组织内的“宣贯、教育、传播与实践”工作。
6.如何检验经营哲学的导入效果？
一方面，检验经营哲学导入效果的标准必须明确。
比如员工对企业经营哲学的内容是否熟悉？
在工作过程中能否做到“利他”、“克己”？
诸如此类的标准，企业必须形成明确的书面文件。
另一方面，阿米巴经营委员会在对员工进行评估时，最好能结合人力资源部的数据，这样评估会更准确。
考核评估是为了更好地提高，建立科学的评价机制，并根据评价结果进行经营哲学审计、调整和提升，这样才能使经营哲学逐步走向深入，与企业发展需求相吻合，真正落地并发挥效力。
7.实施阿米巴经营有哪几个前提条件？
（1）企业经营者要具有令员工敬佩的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福并为社会做贡献”的明确信念。
企业领导人的大公无私是调动员工积极性、鼓舞员工创造高收益的最大动力。
（2）建立阿米巴经营哲学。
阿米巴及其成员若缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，则阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。
所以企业在导入阿米巴经营模式时要导入经营哲学，并在企业内部贯彻“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。
8.阿米巴经营的核心力量是什么？
（1）以人为本，相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
（2）以理为先，并将“作为人，何谓正确”当作判断一切事物的基准。
（3）每个阿米巴都像一个家庭，而企业像更大的家庭，家庭里高度透明，全员参与，人人成为经营者。
（4）唤醒员工的激情和梦想，激发员工工作的积极性、主动性、创造性，让员工发自内心认同经营哲学，真正将经营哲学转化为生产力。
9.经营为什么需要哲学？
（1）经营哲学不仅是企业规X，更是员工的做人准则。
如果企业经营者遵循规X规则，全体员工坚守正直的做人准则，生产优质产品，诚信经营，企业就可以不断攀登新的台阶，不断创造高收益。
（2）经营哲学是企业的目标，是发展路上的“指南针”。
经营哲学是用来表明企业的目标、理念及思维方式的，在企业经营中必不可缺，使企业发展过程中的引路明灯。
（3）经营哲学是企业的魅力展现，是发展的“灵魂”。
优秀的经营哲学可以赋予企业优秀的品格，并归纳出“正确的为人之道”，而这种哲学的内容能超越国境，在全球性经营中也能有效地发挥作用。
10.阿米巴经营哲学的发展历程是怎么样的？
阿米巴经营哲学可以分为5个阶段，分别是：
（1）启蒙阶段：
西乡隆盛的“敬天爱人”思想和大久保利通运筹帷幄、审时度势的能力对稻盛和夫产生重大影响。
（2）发展阶段：
丰田提出“成本最小化，利润最大化”的观点，而松下的“SBU”（事业部制）架构成了阿米巴体系的雏形。
（3）成熟阶段：
稻盛和夫创立两家世界500强企业，并帮助日本300家企业成功导入阿米巴经营。
（4）世界流行：
稻盛和夫力挽狂澜，让濒临倒闭的日本航空公司“起死回生”。
（5）中国落地：
柏明顿结合中国企业实情开创中国式阿米巴并落地实施。
组织划分篇
1.什么是阿米巴经营模式？
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故得名“变形虫”，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
2.中国式阿米巴主要有哪几个方面的内容？
（1）战略与组织。
中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴组织，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
（2）目标与核算。
中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制定相关的财务预算，规X内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。
（3）人才与激励。
中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台一系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
3.为什么说中国企业更需要阿米巴？
（1）中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业的主流旋律，而日本企业则不然。
因此中国式阿米巴侧重开源，关注节流。
（2）中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业的必修内功，而日本企业则不然。
因此中国式阿米巴铺垫更多，内涵更广。
（3）中国企业受社会环境的影响很大，现实与信仰动态平衡，而日本企业则不然。
因此中国式阿米巴改善经营，提升人文。
4.在阿米巴经营中，什么是“分、算、奖”？
（1）“分”就是组织划分。
通过划分阿米巴，让每个人都关心利润，全员经营，达到企业业绩倍增的目标。
（2）“算”就是财务会计核算。
通过阿米巴经营会计报表、交易规则和定价等，让每个员工都学会看数据进行经营。
（3）“奖”就是阿米巴经营实施以后回馈给阿米巴成员的奖励机制。
机制不是鸡血，有人才有可能。
企业需要用明天的利润激励今天的员工。
通过把数据变为金额，把交付变成交易，使人人爱上阿米巴。
5.阿米巴经营的价值是什么？
（1）员工价值。
企业导入阿米巴经营模式之后，员工将转型为阿米巴经营者，员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量等将产生重要价值。
（2）战略价值。
企业实施阿米巴经营模式之后，将明确发展方向，制定竞争策略，帮助企业拓展产品或服务的营销通道与营销方式，从而提高销售收入。
（3）迭代价值。
很多大型企业通过划分若干个产品阿米巴，推动产品快速上市，并通过用户反馈及企业分析，以不断迭代的方式优化产品。
（4）企业升级价值。
企业导入中国式阿米巴之后，把企业升级为平台，企业不断壮大；把平台做成阿米巴，企业不断做强；把阿米巴做成合伙制，企业不断做久。
6.企业战略目标与组织架构的关系是什么？
企业根据外界环境的要求制定战略，然后再根据新制定的战略调整原有的组织架构。
企业所拟定的战略决定着组织架构类型的变化。
当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织架构。
有什么样的企业战略目标就有什么样的组织架构，同时，企业的组织架构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
所以，企业组织机构的设计和调整，需要与企业经营战略目标相匹配。
7.组织变革升级的思路是什么？
（1）推倒金字塔：
组织重心向一线阿米巴倾斜。
首先，企业要授予一线经营单元更大的权力；其次，要去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链，提高组织执行力；最后，要将原有组织进一步裂变、整合，使每个经营单元都成为业绩增长的发动机。
（2）总部转型：
从管理中枢到服务平台。
企业总部要推进各个经营组织开展知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略平台等，对于前线作战的经营单元而言，总部就是经营单元的服务平台。
（3）推倒内部的墙：
从分割到协同。
企业需要打破内部壁垒，推进企业各个经营单元之间的横向协作，并建立共享平台，打通各个经营单元客户的数据，从而实现针对某一客户群各个经营单元之间的协作。
（4）重塑组织架构：
从封闭到开放。
企业通过组织架构的调整，开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。
（5）价值链调整：
从分割走向整体。
面对激烈的跨界竞争，企业需要将各个产品和服务部门的价值链连成一个整体，从而根据市场态势及时调整，让面向市场的经营单元真正拥有对各个节点的话语权。
8.扁平化组织有哪些特点？
（1）以工作流程为中心，而不是以部门职能来构建组织架构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也逐渐淡化。
（2）纵向管理层级简化，削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化复杂的管理层次，取消部分中层管理岗，使企业指挥链条最短。
（3）企业资源和权力下放于阿米巴经营单元，由客户需求驱动。
阿米巴员工与客户直接接触，使他们拥有部分决策权，有效改善服务质量，快速响应市场的变化。
（4）实行目标管理。
在下放决策权给阿米巴成员的同时实行目标管理，以团队作为基本的经营单位，巴长做出决策，并为之负责，使人人成为经营者。
9.实现扁平化组织的主要步骤有哪些？
为了快速适应市场的变化，企业的组织形式需要由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。
实现组织扁平化的主要步骤是：
（1）明确总部和各经营单元的定位以及职责。
（2）根据定位设计相应的部门。
在明确总部与经营单元的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
（3）明确各个经营单元的工作职责。
（4）设计实现阿米巴职责的岗位。
对各阿米巴进行定岗定编，根据部门职责设置岗位，并编制《部门岗位职责说明书》，通过岗位设计使阿米巴组织能够履行工作职责。
10.企业平台化的意义体现在哪些方面？
（1）由传统的经营模式转变为阿米巴经营模式，将公司的业务化整为零，拆分出若干个阿米巴组织，从营销端到生产、研发设计，全面实现内部各营运环节的独立核算，实现人人成为经营者。
（2）公司实现由“重资产，重人力”向“轻资产，轻人力”的转变，由经营业务向阿米巴经营平台转变，由经营资产向阿米巴经营人才转变，降低公司的投资运营风险，灵活应对市场变化。
（3）重塑企业价值体系，有效整合外部散、小、乱、弱的个体资源，通过合伙人机制形成联盟，收益方式由“经营的短期收益”到“战略的长期收益”过渡。
（4）通过平台化的规划和操作，完成企业组织架构调整与升级，整体提升企业管理能力，提高工作效率，推动企业内部效益进一步提升，减少公司内部成本损耗。
11.建立支持内部创业的组织架构的关键策略有哪些？
（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。
（2）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。
（3）要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。
业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅，管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、权责对应。
（4）为使横向的组织架构设计奏效，流程必须以客户导向为基础。
（5）提高员工素质。
由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。
（6）周密编制实施方案，特别是企业集团大X围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
12.企业进行阿米巴规划需要包含哪些内容？
（1）明确企业所处的行业竞争形态，进行战略规划。
（2）明确企业的平台化战略模式及竞争选择、执行步骤。
（3）在战略方向和经营目标明确的基础上明确未来若干年的战略执行步骤。
（4）重新调整组织架构，特别明确总部价值的阿米巴组织设计及职能设计。
（5）明确阿米巴组织的能力要求、经营权限、标准（分层）。
（6）理顺核心业务开展流程及阿米巴组织之间的对接事项。
（7）明确阿米巴组织的分利机制、内部交易机制、对外合作机制等。
（8）建立阿米巴人才晋升管理体系。
13.阿米巴组织架构设计的要素有哪些？
阿米巴组织架构设计的规划，需要针对公司现状，遵从“整体规划，分步实施，合理变革，稳健推进，确保落地”的原则，遵循阿米巴组织架构设计的五个要素：
经营哲学、战略、组织、人才、运营。
（1）经营哲学。
经营哲学决定了企业的使命和愿景，以及核心价值标准，决定了需要怎样的组织架构和业务流程。
（2）战略。
公司战略是为了企业获得持续竞争优势而规划的一系列相互协调的行动方案。
（3）组织。
组织架构确定了企业内部纵向及横向的关系。
（4）人才。
只有拥有核心人才，才能选出优秀的巴长。
（5）运营。
竞争优势最终必须落实到运营系统中，体现在核心业务流程上。
14.阿米巴组织划分的优势是什么？
（1）打造自主经营的小集体。
将企业组织划分成若干个“自主经营”的小集体，把大企业化小，同时具备规模和灵活性。
（2）内部市场化交易。
内部交易直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争。
（3）全员做“老板”。
促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能，能够培养跟老板理念一致的经营人才。
（4）系统地看企业健康状况。
以独立核算为基础，将经营的实际情况看清、看透、看系统，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。
15.阿米巴组织划分的基本原则是什么？
（1）组织扁平化原则。
组织扁平化摒弃传统金字塔状企业管理模式，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的，强调系统、管理层次的简化及管理幅度的增加与分权。
（2）内部交易简单及核算简单原则。
在划分阿米巴组织时，需要考虑在阿米巴之间的内部交易、核算办法和核算体系设计上，简便易行、易学易懂，使阿米巴成员易于接受、容易明确阿米巴的经济责任。
（3）重要性与成效性原则。
阿米巴组织的划分要能够解决目前组织突显的问题，在收入增加或成本费用降低等方面短期内有显著体现，而且要充分考虑各阿米巴组织的责任、权利和利益，清晰界定权利和义务，合理分配收益，确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。
16.阿米巴组织划分的五个维度是什么？
（1）按产品划分。
即按照产品或产品系列组织业务活动，划分阿米巴。
如，某商业银行根据盈利产品类型分类，分为网上银行事业部、手机银行事业部、微信银行事业部等。
（2）按区域划分。
如果企业经营地域覆盖较广，则可以构建服务于各地域客户的区域型阿米巴。
如，在全国销售的饮料企业，可在各省会组建区域型阿米巴，从而管理一个省或一个大区的研发、生产、销售业务。
（3）按客户划分。
以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。
如，某商业银行根据对公或对私的不同客户类型分类，分为公司金融事业部、机构金融事业部、零售金融事业部等。
（4）按品牌划分。
有很多知名企业按照细分市场进行分化，把品牌作为阿米巴划分的依据。
如中国重汽按品牌分为汕德卡、豪沃、斯太尔、豪瀚四大品牌。
（5）按职能划分。
主要是运用产业价值链分析并找准公司战略定位，形成阿米巴内部价值链。
每根价值链条都可以成立一个阿米巴组织。
如，某食品公司按价值链划分为研发、设计、生产、营销、配送阿米巴。
17.产品阿米巴的优点是什么？
（1）有利于采用专业化设备，使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。
（2）每一个产品阿米巴都是一个利润中心，巴长承担利润责任，这有利于总经理评价各阿米巴的业绩。
（3）在同一产品阿米巴内，有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。
（4）容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
技术跟业务捆绑，易优化产品，提高利润。
18.区域阿米巴的五大优点有哪些？
（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一个区域阿米巴的“巴长”都要负责该地区的业务盈亏。
（2）放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域阿米巴员工处理，会更加妥善。
（3）有利于地区内部协调，实现及时供货，降低运输成本。
（4）对区域内顾客比较了解，有利于企业开展服务与沟通。
（5）每一个区域阿米巴的巴长，都要担负一切管理职能，这对培养通才管理人员大有好处。
19.阿米巴组织有哪几种核算形态？
（1）资本型阿米巴。
资本型阿米巴既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责，其关键指标是投资回报率，多适用于子公司、分公司，是阿米巴的最高形态。
（2）利润型阿米巴。
利润型阿米巴既对成本负责，又对收入利润负责，其关键指标是利润增长，多适用于营销部门，也可用于能构成完整交易生产的部门或管理部门。
（3）成本型阿米巴。
成本型阿米巴是对成本和费用进行控制，并承担考核责任的阿米巴，其关键指标是成本降低。
只要有成本费用的地方都可以成立成本型阿米巴。
（4）预算型阿米巴。
预算型阿米巴是以控制经营费用为主的阿米巴。
其关键指标是预算与质量，多适用于支撑部门。
20.预算型阿米巴最主要的特点是什么？
预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程中的全员发动，其包括两层含义：
一层是指预算目标的层层分解。
人人有责任，让每一个阿米巴组织的成员学会算账，树立成本和效益意识。
另一层含义是企业资源在各个阿米巴之间的协调和科学配置过程。
通过各职能部门和阿米巴组织对预算过程的参与，各阿米巴组织的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。
21.预算型阿米巴的管理价值主要体现在哪几个方面？
第一，以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性，这是因为我们在下达预算的时候，要下达到阿米巴组织，阿米巴组织再下达到各个班组，从高层领导到每个阿米巴成员都知道自己任务是什么，要为完成这个目标利润去积极地努力。
第二，通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成本、控制能源消耗的行为习惯。
第三，可以正确评价各个阿米巴组织的业绩，将预算和考核结合起来，每个月对各个阿米巴组织进行考评，和他的工资和奖金挂钩，通过这个评价让阿米巴组织知道自己这个月所做的成绩。
22.总部的定位及运作要点是什么？
（1）战略决策中心。
集团总部决策中心主要负责战略框架制定、战略目标下达、计划审批以及实施监控等职能，对集团的整体战略负责。
（2）投资决策中心。
集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，只有这样才能有效地保证集团能将有限的资金投到集团战略需求上。
（3）资源配置中心。
集团总部根据战略及各阿米巴组织的具体情况，决定集团资源如何在各阿米巴组织之间配置。
（4）宏观调控中心。
由集团总部调度、调配阿米巴的产品生产、服务以及运营，实现统一调配、统一指挥，减少话语的多样性和利益的多重性，使运作思路更加清晰。
23.成本型阿米巴控制成本可以从哪些方面着手？
（1）从成本中占比例高的方面着手。
控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位控制，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节，这些都要置于企业成本控制X围之内。
（2）从创新着手。
可以从创新技术、工艺、增加或改进设备等方面着手降低成本。
（3）从关键点着手。
企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，这样往往能起到事半功倍的效果。
（4）从可控制费用着手。
从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
（5）从激励约束机制着手。
建立与成本控制相关的激励与约束机制，调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
24.阿米巴组织架构的优点有哪些？
（1）每个阿米巴组织都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场，对出现的新情况迅速做出反应；
（2）有利于企业管理层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，使各阿米巴领导人发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；
（3）由于阿米巴组织自
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