案例库 1.docx
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案例库1
案例库
（案例一）
苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。
在过去的两年里她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化，果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏·雷诺兹的工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。
苏·雷诺兹将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。
她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。
苏·雷诺兹断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
苏·雷诺兹决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质
简析：
苏·雷诺兹的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。
因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此苏·雷诺兹在工作初期应尊重丽莲主动地与之搞好关系。
然后可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。
（案例二）
2008年，湖南华天大酒店股份有限公司=已经二十华诞，二十年峥嵘岁月稠。
从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的华天人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。
如今，华天酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。
酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间（套），托管总资产75亿元；获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。
国务院
2013年11月8日
简析：
华天酒店文化是服务的文化，华天酒店的服务是令人称奇的服务。
这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。
华天酒店企业文化建设模式定位于“心”型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用；意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。
（案例三）
格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:
第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。
经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。
从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。
第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。
格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。
第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。
2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。
2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。
2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。
简析：
格兰仕的中总体战略主要体现在：
集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉及流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
（案例四）
走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观，4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，重新安置工人的方案都拿出来了。
原因很简单：
机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。
改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。
国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。
泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。
技术人员和工人围着进口的零部件看呆了，真是不比不知道，一比吓一跳：
国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观，市场风云变幻。
1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。
北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。
针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。
他们做出了“三级跳”决策，即：
“3.5.1工程”。
这个规划要求：
从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。
从此，春兰公司妙招迭出。
简析：
春兰公司从一个小企业，曾经一度面临破产倒闭的危险，而最终通过战略调整，走出了自己的一条康庄大道，成为了国内最大的空调器制造商。
在整个案例中，我们看到春兰公司早已意识到了战略的重要性，并且在实际运营中灵活运用战略理论，每一步都是理论与实际的相结合。
春兰公司的成功的经验是值得我们学习的，但是，春兰公司的选择也向我们提醒了一点，那就是战略需要根据企业自身实际来制定，照搬任何一个成功企业的战略都有可能失败。
春兰公司没有照搬任何成功企业的战略，而是灵活运用战略理论，结合自身实际情况，选择合适的战略——“三级跳”战略。
（案例五）
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）
简析：
优势：
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
劣势：
海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。
海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。
机会：
海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。
海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。
同时要注重科技创新实现企业信息化。
威胁：
目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。
此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。
面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。
（案例六）
宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。
宝洁公司的企业文化由企业愿景，企业精神，企业使命共同构成。
企业愿景是亲近和美化人们生活；企业精神是创新，团队；企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
简析：
第一，问题产品--伊卡璐。
伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。
宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
把它定位问题产品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产生的现金流不多。
但是公司对它的发展抱有很大希望。
第二，明星产品--沙宣。
我们把沙宣定为明星产品是因为该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势。
而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
第三，瘦狗产品--润妍。
该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
第四，现金牛产品--飘柔、海飞丝。
上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。
可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
（案例七）
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
简析：
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额
联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。
（案例八）
克莱斯勒汽车公司以生产优质的大型汽车享有盛名。
在1973-1974年世界性石油危机之后，美国的另外两家汽车公司——通用汽车公司和福特汽车公司立即改变政策，重新设计小型省油汽车，以适应未来事态的发展。
而克莱期勒汽车公司在生产方向上仍犹豫不决，继续生产耗油量大的大型汽车。
当1978年石油危机再次冲击世界时，这个公司生产的大型汽车瞬时销售量大降，存货堆积如山，每天损失达200万美元，在1979年的头9个月中，共亏损达到7亿美元，企业面临倒闭的危险。
该公司的董事长眼见形势不妙，当即辞职。
董事会立即聘请前福特汽车公司总经理李.亚科卡主持企业工作。
亚科卡在极端困难的情况下，果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和设计适销对路的新型汽车等重大决策，经过五年奋战，终于使克莱斯勒公司起死回生。
简析：
此案例给了我们一重要启示：
决策的正确与失误关系到企业和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时做出正确的可行的决策。
（案例九）
魏文王问医扁鹊：
你家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？
”
扁鹊回答说：
“长兄最好，中兄次之，我最差。
”
文王再问：
“为什么你最出名呢？
”
扁鹊答说：
“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他名气只及于乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”
文王说：
“说好极了。
”
简析：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
如果经营者体会不到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，就为时已晚了。
（案例十）
麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。
由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。
当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。
回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。
市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。
它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。
每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。
市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。
而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。
它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。
一、麦当劳根据地理要素细分市场
麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。
麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。
如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。
通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。
每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。
例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。
但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。
针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。
在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。
这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
二、麦当劳根据人口要素细分市场
通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。
而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20～40岁之间的年轻人界定为青年市场，还划定了年老市场。
解析：
通过案例分析，麦当劳对地理、人口、心理要素的市场细分是相当成功的，不仅在这方面积累了丰富的经验，还注入了许多自己的创新，从而继续保持着餐饮霸主的地位。
当然，在三要素上如果继续深耕细作，更可以在未来市场上保持住自己的核心竞争力。
一、在地理要素的市场细分上，要提高研究出来的市场策略应用到实际中的效率。
麦当劳其实每年都有针对具体地理单位所做的市场研究，但应用效率却由于各种各样的原因不尽如人意。
如麦当劳在中国市场的表现，竟然输给在全球市场远不如它的肯德基，这本身就是一个大问题。
这应该在开拓市场之初便研究过的，但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡，根本就没重视市场研究出来的细分报告。
等到后来才被动改变策略，推出鸡肉产品，这是一种消极的对策，严重影响了自身的发展步伐。
所以，针对地理细分市场，一定要首先做好市场研究，并根据细分报告开拓市场，注意扬长避短是极其重要的。
二、在人口要素细分市场上，麦当劳应该扩大划分标准。
不应仅仅局限于普遍的年龄及生命周期阶段。
可以加大对其他相关变量的研究，拓宽消费者群的“多元”构成，配合地理细分市场，进行更有效的经营。
例如，麦当劳可以针对家庭人口考虑举行家庭聚会，营造全家一起用餐的欢乐气氛。
公司聚会等也是可以考虑的市场。
三、对于心理细分市场，有一个突出的问题，便是健康型细分市场浮出水面。
这对麦当劳是一个巨大的考验。
如果固守已有的原料和配方，继续制作高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。
首先应该仍是以方便型和休闲型市场为主，积极服务好这两类型的消费者群。
同时，针对健康型消费者，开发新的健康绿色食品。
这个一定要快速准确。
总之，不放过任何一类型的消费者群。
其次，笔者认为在方便型、休闲型以及健康型消费者群外，还存在体验型消费者群如在餐厅室内设计上注重感官体验、情感体验或者模拟体验等。
深入挖掘体验型消费者群，这应该是未来的一个方向。
（案例十一）
1997年入夏以来，某有限公司的产品索赔已经连续几个月居高不下，每个月都有7次索赔案件发生，为此，公司于8月开展了“查问题原因，补管理漏洞，全面提高质量意识”的质量月活动，品质保证部一时成为全公司最忙的部门，品质保证部部长叶军则成为全公司最忙的人。
整天忙着组织调查原因、寻找对策、进行质量教育。
该公司是一家日本独资以外销为主的生产电束线的专业工厂。
目前拥有员工350多人,各种先进精密仪器100余台套，建筑面积10000平米，可根据用户要求生产加工各种专用电束线，产品规格已达150余种。
自1993年初投产以来，以其先进的工艺技术和可靠的产品质量，赢得国内外客户的广泛赞誉，需求量直线上升。
因此，公司在1995年末和1996年末两次扩大生产规模。
但是，随着产品规格的不断增多、生产规模的迅速扩大，质量波动也随之而来，用户索赔案件开始逐渐增多。
根据质量月中各部门自查、互查中发现出的问题叶部长将其归纳为以下几类：
1.新员工素质较差（60%为初中生），教育不够，质量意识谈薄，对产品质量认识比较模糊，不能严格按照操作规程操作。
2.技术文件不规范，个别工序有随意更改、涂写图纸和按领导口头指示作业的现象。
这造成立过程参数值和质量特性值不清晰、不准确，导致过批量性的加工错误。
3.工序间的质量控制力度不够，产品质量仅靠最终检查保证。
只重视事后处理，缺乏事前预防控制措施，直接导致不合格品失控。
4.缺乏完善的质量保证体系，对不合格品的产生原因及对策，缺乏深层次的探讨，因而,导致同类质量问题多次重复出现。
为了解决目前出现的各种质量问题、提高公司经营管理水平、为公司的进一步发展奠定坚实的基础，经公司董事会研究决定准备根据IS09000系列标准建立高水平的质量管理体系，同时授权品质保证部组织实施，要求尽快通过认证审核，并取得认证证书。
但在各部门经理参加的认证准备会上，这个决定却并未得到积极响应。
原因很简单：
一是认为造成近期质量问题的主要原因是新员工较多，操作不熟练、教育不够、监督不利，只要加强教育、监督、指导，完全可以减少和避免类似事故；二是大家对IS09000系列标准缺乏充分的了解和认识，认为lSO9000系列标准是国际水平的要求，对于我们这个技术含量较低的来料加工型企业没有太大必要。
而且IS09000系列际准概括性强，理解起来很困难，执行中易于流于形式，成为空架子，不如原有的TQM来得实在，因而，大家未能就实施ISO9000系列标准取得共识。
一些人开玩笑地说品质保证部叶部长碰了一个“软钉子”。
会后，叶部长又重新研究了有关IS09000系列标准的资料，并将之与TQM竹进行了仔细比较，分析了各自对企业发展的意义，又重新树立了推行ISO9000系列标准的信心，为了便于大家的理解和接受，叶部长根据自己多年对ISO9000系列标准的理解和经验，高度概括为12个字，“有章可循，有章必依，有据可查”。
即与标准要求相关的业务都要有规章制度和作业标准，有作业标准必须遵循，而且要有证据可以查验。
看着自己的“杰作”，他不禁有些得意。
兴奋之余，叶部长又组织召开了标准学习会，但与会者的反应很冷淡，仍有些人坚持认为现有的质量管理（TQM）完全可以满足需要，搞什么IS09000系列标准认证，纯属多此一举，还有人说现有的质量管理体系已运行四年了，公司上下都已适应了它的要求，如果再适应新的体系弄不好会引起混乱，甚至还有人强调说现在生产太忙，再搞什么认证，恐怕没有时间……叶部长听了之后，得意之情一扫而光，不觉又陷入了迷茫之中。
讨论：
为什么公司推
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