现代企业的薪酬管理制度创新.docx
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现代企业的薪酬管理制度创新
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现代企业的薪酬管理制度创新
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摘要
薪酬管理作为人力资源管理工作中最受重视的部分，一方面影响着人力资源的合理配置与使用，另一方面又决定着劳动的效率。
薪酬管理运用薪酬这一激励杠杆来引导企业人力资源向着合理的方向运动，从而实现人力资源的合理配置和使用。
但是长期以来，在特定的经济制度下，我国国有企业主要是通过行政指令和计划的方法来直接确定不同类型的劳动者的薪资水平和薪资结构。
笔者通过参考文献和收集资料，从某现代企业B集团公司背景出发，分析了该公司薪酬管理制度现状中存在的一些问题，以及产生问题的主要原因。
提出了薪酬管理制度设计的目标、原则、理念等，按照薪酬策略制定、工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬体系设计、薪酬体系实施等几大基本步骤，制定了B集团公司薪酬管理体系的设计方案。
关键词：
薪酬管理；企业管理；激励
目录
摘要II
第1章薪酬管理概念综述1
1.1薪酬的概念1
1.2薪酬的构成1
1.3薪酬管理制度的功能1
第2章B集团公司薪酬管理体系现状分析3
2.1B集团公司概况3
2.2薪酬管理制度概况3
2.3薪酬管理制度现状与存在问题4
第3章B集团公司薪酬管理制度创新5
2.1创新战略5
2.2岗位评估5
2.3薪酬管理制度设计6
结论7
参考文献8
第1章薪酬管理概念综述
1.1薪酬的概念
“薪酬（Compensation）”从字面上讲有平衡、弥补、补偿的意思，它暗含有交换的概念。
薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
1.2薪酬的构成
总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利以及员工福利和服务。
（一）基本薪酬
基本薪酬对于员工来说，是相对稳定的经济性报酬，是企业根据员工的工作量或工作技能支付给员工的。
基本薪酬的稳定性可以保障员工的基本生活，对于员工有重要意义，基本薪酬同时还是可变薪酬的主要依据。
（二）可变薪酬
可变薪酬就是在薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。
可变薪酬可分为长期可变和短期可变两种。
短期可变薪酬通常是建立在具体的绩效目标之上，而跨年度的绩效目标的实现，就是长期可变薪酬的主旨。
（三）间接薪酬
与基本薪酬和可变薪酬不同的是，间接薪酬与员工到企业工作时间无关，是全员性的福利。
通常包括非工作时间付薪，如带薪年假、员工工作餐、补充医疗、人寿保险、企业年金等。
因为福利并不以现金形式发放，企业可以通过此种方式合理避税。
此外，福利为员工在以后就医、退休或以后可能发生的意外事件提供了保障。
1.3薪酬管理制度的功能
（一）薪酬对于员工的功能。
薪酬对于员工来说，主要是三种功能，即经济保障功能、激励功能以及社会信号功能。
经济保障功能是指薪酬收入作为劳动者主要收入来源，是保障员工及其家庭的基本生存的；在市场经济条件下，对员工的激励方式除了精神上的激励外，物质激励同样很重要。
现实生活中，员工既重视实现自我价值，又重视物质激励，所以可以把收入与员工对企业贡献有机关联，使薪酬发挥激励功能；再次，就是信号传递功能，员工薪酬水平的高低向他人传递一种信号，人们可以根据这个信号来判定一些东西。
（二）薪酬对于企业的功能:
薪酬是企业总成本的重要组成部分，很多企业都认为薪酬是一项重大负担，但薪酬对企业同样具有增值、保值的作用。
薪酬对企业的功能主要体现于以下几个方面:
一是企业对员工支付的薪酬水平高低直接影响企业在劳动力市场的竞争力，薪酬成本在企业总成本中一般会占到40%一90%的比重，因此，合理控制人力成本对于企业来说是至关重要的；二是员工对企业的付出程度与其受激励程度相关，企业可以通过薪酬的激励功能间接提高经营业绩；三是薪酬的激励功能可以加强企业文化的建设；四是通过作用于员工个人，薪酬可以创造出使企业变革的氛围，从而有效推动变革。
第2章B集团公司薪酬管理体系现状分析
2.1B集团公司概况
B集团公司以贯彻科学发展观，建设和谐铁路为宗旨，是在国家工商总局备案、北京市工商局注册成立的高新技术企业，注册资本1.2亿元，下设B商务、B系统集成、B软件研发、B网络服务、B技术服务、B信息安全、B运营维护、B设计咨询、B物流、B电子商务、B移动短讯和B广告传媒十二大主营业务。
经过十余年的不懈努力，集团己拥有员工600余人。
2.2薪酬管理制度概况
B集团自1999年成立至今，以集团母公司为框架，组建十二个子公司，对子公司和集团管理部门管理方式如下所述:
第一，控制工资总额，实行分级考核管理。
根据年初集团人力资源部编制的工资总额计划数，核定各子公司、各管理部门总额，根据实际工作总量照实发放，对于超出预算的子公司或部门不罚、对于节约支出的子公司或部门也不奖励。
第二，对于薪酬水平的管理，则采取限权分级管理的方法。
集团公司领导和子公司总经理的工资由董事会确定:
其他人员工资则由集团公司领导或用人部门自主决定。
子公司除总经理外所有员工的薪酬水平比照集团公司，根据公司的实际效益，在不超出工资总额限定的情况下，由子公司自主决定。
第三，实行奖金与工效挂钩。
集团公司及子公司每年从税后净利润中提取10阶巧%作为奖金，在下一年度审计结束后，根据审计结果发放。
第四，调整机制。
工资标准一经核定，通常是不能随意改动的，既不随着公司的效益的增减而变化，也不随着年功的增长而变化，一般只在公司普调工资的情况下才可能发生变化。
总而言之，集团公司这套刚性的薪酬模式，用意是在不调整工资标准的情况下，通过确定较为合理的工资结构和人员工资档次，使工资分配趋于合理。
虽然初衷是好的，但是在实际应用过程中，却出现了很多问题，不仅未起到想象中的激励作用，反而让很多员工因此而产生意见。
2.3薪酬管理制度现状与存在问题
一个好的薪酬管理体系，应该具备并满足三个要素，即:
对外具有竞争力、对内具有公平性、具有激励作用。
B集团公司现行的薪酬管理体系主要问题体现在以下几个方面:
（一）针对公司高层管理人员实行的年薪制管理模式，主要问题体现在以下三个方面，一是只注重了短期的激励作用，忽视了长期激励因素所起的作用。
对于高管所实行的年薪制管理模式，只有将短期激励与长期激励有机结合起来，刁‘能起到好的激励作用；二是高层管理人员的固定年薪所占比例偏大，相应会降低激励作用；三是没有很好的将高层管理者的收益与风险挂钩，只有将他们的风险与收入有效关联起来，刁一能激发起管理者主观能动性。
（二）针对公司中层管理人员、一般管理人员实行的职能工资管理模式，主要问题体现在以下两个方面，一是这部分员工目前的工资结构都属于是固定工资，没有相应的绩效考核机制与之相匹配，因而出现员工在工作中干与不干，工作做得好坏都与收入无关的现象，员工长期在这种没有生存压力、竞争压力的环境中工作，就会变得消极。
通常来说，一个合理的薪酬结构，应是由固定工资加浮动工资构成；二是卧前工资结构以岗位工资和技能工资为主，不能有效体现员工对企业的贡献值。
由此可能会降低员工工作的积极主动性。
（三）针对于项目研发人员，不应实行与一般管理人员一样的职能工资模式。
在企业技术创新的过程中，项目研发人员可以说是企业内最重要的核心人员之一，尤其对于高科技企业而言。
如何有效地激励研发人员，避免人员的频繁流动造成对企业研发时机的贻误，是企业发展战略的重点内容也是人力资源部门要思考的主要任务。
项目研发人员无论从其工作内容、工作行为、投入要素和产出结果来看，都与同一组织中其他部门的工作有所不同，因为项目研发人员的工作相比一般工作人员来说，更具有创造性和复杂性，因此他们需要不同的绩效评估工具和薪酬激励方案。
第3章B集团公司薪酬管理制度创新
2.1创新战略
根据B集团公司坚持以科学发展为主题，以深化改革和加强管理为基础，提高科技创新能力、资本运营能力和集团管控能力，优化产业、产品、组织和人力资源结构的“十二五”经济发展思路和建设具有国际竞争力、高科技、绿色的特色产业集团，成为北京国企“小巨人”的总体目标，薪酬战略要适应公司整体发展战略规划，促进公司整体战略的实现，建立以岗位职责为基础，以能力和业绩为导向的绩效考核指标体系；建立以业绩贡献为导向的薪酬激励机制，实现企业和员工共同发展。
B集团公司薪酬管理体系的目标为:
支持“十二五”经济发展规划目标；支持和吸引人才、激励骨干人才为企业持续服务；驱动员工以实现符合组织目标的业绩；激发员工提升能力，认同企业核心价值观。
2.2岗位评估
岗位评估是根据各岗位的共同付酬因素，利用一定的评价方法，按每个岗位对公司贡献的大小，确定其具体的价值。
它对各岗位的重要程度进行定量的评价，为各岗位薪酬水平的确定提供理论依据，因此，岗位评估是薪酬设计的基础。
岗位评估的方法有很多种，较为常用的有以下几种:
简单排序法、工作分类法、因素比较法、评分法和国外的海氏（HayGroup）三要素评估法、美氏（MerCer）国际职位评估法（工PE）。
岗位评估的几种方法各有利弊，海氏（HayGroup）三要素评估法相比于其他几种方法，更适合B集团公司不同部门之间的管理岗位评估。
具体来讲，B集团公司岗位评估方法运用海氏分析法的理论基础，是建立在科学、客观的岗位说明书基础上的分析方法。
为了做好岗位评估工作，重新修订岗位说明书。
评估者基于完善后的岗位说明书，在深入了解各岗位的工作内容、工作规程和对任职人员能力的要求后，精确把握期望的工作绩效标准。
其次，建立评价指导表，设置每一因素的不同等级及所对应的分值。
任何一个岗位的工作都必须与组织、工作集成和职责绩效相关的环境因素相匹配。
2.3薪酬管理制度设计
在上一节中，运用海氏分析法理论对B集团公司岗位重新做了一次岗位评估分析，因此薪酬管理制度的创新主要是基于岗位评估的薪酬方案。
B集团公司的管理体制决定了主要经营者薪酬为年薪制，按市国资委年度经营业绩考核和薪酬的核准通知执行，所以这里不对主要经营者薪酬结构进行分析。
副总经理这一级别员工的薪酬也实行年薪制，薪酬标准按照统一比例与主要经营者薪酬挂钩。
这一级别的薪酬结构不再考虑员工的累计贡献，更多的是强调权利与义务对等、激励与约束结合、风险与收益对称的原则。
现行副总经理的薪酬结构没有工龄工资一项，年度绩效考核收入，经公司业绩考核后，按市国资委文件要求执行。
副总级别的薪酬结构由固定工资和绩效奖金两部分组成，40%固定工资按月发放，60%绩效工资在年底发放，比较适合本公司的情况，较为符合这一级别员工的基础薪金和浮动薪金标准比例。
部长、主持工作副部长、副部长这些级别员工的现行薪酬结构由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成。
这类员工同级别岗位工资标准相同，体现了“同工同酬”的薪酬特点；工龄工资体现了员工的累计贡献；绩效工资根据年终考核打分情况分配，体现了薪酬的激励性。
绩效考评结果分为A类、B类、C类和D类，赋予不同类别以不同系数，再乘以岗位工资，得出当年绩效工资金额。
主管、职员、专项工作人员级员工的现行薪酬结构也由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成。
但不同的是，这类员工的岗位工资存在分级、分档，其中主管、职员级员工岗位工资分别分为6级、18档，过于复杂的级别分类，增加了薪酬管理的负担，拉大了员工之间的薪酬水平差距，降低了内部公平性。
所以，B集团公司薪酬管理体系优化设计时，主要考虑采取减少和优化主管、职员、专项工作人员岗位工资等级，改善全员绩效工资结构，建立职务晋升和专业技术职务晋升双向晋升渠道的方式。
结论
本文通过对B集团公司现行薪酬管理体系实施效果的分析，发现B集团公司现行的薪酬方案类别属于岗位工资制，其类别设计及运用都过于简单，没有区分不同部门、不同岗位的工作性质和工作内容，而是采用了统一的薪酬标准。
并且存在着部分岗位薪酬水平定位与劳动力市场价位脱节；薪酬结构设计不合理；过度考虑员工累计贡献，薪酬分配不合理:
没有建立正常的薪酬增长机制；薪酬管理办法及绩效考核分配方案不透明；绩效工资没有发挥应有的作用；领导意愿效力强于制度效力等问题。
导致了员工对薪酬管理工作满意度不高，现行薪酬制度难以实现良好的激励效果。
本文运用海氏分析法的理论明确了各岗位之间的相对价值；根据岗位评价结果，调整薪酬分配结构，打破以往对人不对岗、“平均主义大锅饭”状况。
通过调整薪酬结构，科学设计管理人员和司机的薪酬分配项目以及具体的分配比例，改善了现有的薪酬管理流程和体系缺失的状况。
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