项目管理选修课名词解释.docx

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项目管理选修课名词解释

文件排版存档编号：

[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

项目管理选修课名词解释

项目管理办公室（PMO）在管理大型项目的机构中成立的一个管理中心，由其集中领导项目管理与项目管理人员，从而提高该机构的项目管理运作水平

从最广义的含义来讲，项目是一亇特殊的有限任务。

它是在一定时间内，为满足一系列特定目标要求所进行的多项相关工作的总称。

项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法。

它通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

三要素：

进度、质量、成本

四要素：

进度、质量、成本、范围

五要素：

进度、质量、成本、范围、组织

六要素：

进度、质量、成本、范围、组织、客户满意度

MPM----ModernProjectManagement

MPM，是以网络计划技术的应用为标志，起始于20世纪50年代末，美国发展北极星导弹时提出的PERT。

以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。

而PMI开发的一套项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）更成为项目管理的指导性理论

国际项目管理协会（IPMA）---1965

InternationalProjectManagement

Association

美国项目管理学会（PMI）---1969

ProjectManagementInstitute

中国双法项目管理研究委员会（PMRC）

----1991

ProjectManagementResearchCommittee

项目经理资格认证PMP（PROJECTMANAGEMENTPROFESSIONAL证书和CAPM（CERTIFIEDASSOCIATEINPROJECTMANAGEMENT）证书

PMP考试已进入中国

澳大利亚项目管理学会

AUSTRALIAINSTITUTEOFPROJECTMANAGEMENTASSOCIATION，简称AIPM

英国的项目管理协会

ASSOCIATIONOFPROJECTMANAGEMENT，简称APM

中国双法项目管理研究委员会

（PMRC）

ICB与NCB

（IPMACompetenceBaseline&NationalCompetenceBaseline）

中国项目管理知识体系（C-PMBOK）

国际项目管理专业资质认证标准（C-NCB）

组织：

有意识形成的职务或岗位的结构

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构（astructureofroles）。

这就是组织管理的目的。

”

需求建议书（Requestforproposal，RFP）

原则

S.Specific（量化）

M.Measurable（可测量）

A.Achievable（可达到）R.Relevant（合适）T.Timely,Traceable（及时、可跟踪）

工作表述（SOW）

项目选择常用方法

机会研究建立优先级排列组合法要素加权法SWOT分析

SWOTanalysis

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

项目建议书

20世纪80年代在基本建设程序中要求，是对投资项目提出的一个轮廓设想，主要从宏观上考虑项目建设的必要性和条件，项目建议书批准后，方可进行可行性研究。

可行性研究（feasibilitystudies）

资金的时间价值：

是指随着时间的推移资金具有的增值能力，即处于不同时间点上的数额相等的资金，其价值不一定相等。

现值（PV）即将来某一笔金的现在价值。

净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率（折现率i0），折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估

投资收益率（ROI）ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本

内部收益率法又称贴现法，就是求出一个内部收益率（IRR），这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计等于零,即

NPV=0

静态投资回收期：

[累计净现金流量开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量]

动态投资回收期：

[累计净现金流量现值开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值]

净现金流量=现金流入—现金流出

对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：

盈亏平衡分析

敏感性分析

风险分析（概率分析）

招标的含义：

业主/需方对将实施的项目某一阶段特定任务的实施者或产品/服务的提供者采用市场采购的方式来进行选择的方法和过程。

也可以说，是业主/需方对自愿参加某一特定任务的承包商或供应商的审查、评比和选用的过程。

项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。

项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成

项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。

变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

工作分解结构图（WBS）

工作分解结构用于确定为实现一个目标或者结果必须完成的任务。

它把一个目标进行系统地分解，直到明确每一项具体的任务。

起草应急方案的步骤

1.用SWOT分析法判断项目计划的稳定性

即优劣势和机会威胁分析（strength,weakness,opportunity,threat）将重点集中在已经明确的具有威胁性和处于劣势的方面，并提供为克服和避免突发事件的发生可以采取得额外行动。

3.对于非常严重或复杂的劣势或威胁方面，可以使用因果分析法（头脑风暴法），来确定问题发生的原因。

四种方法：

前导图法（PDM）/单代号网络图是一种使用节点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图。

这种网络图通常称为单代号网络（简称AON），这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。

箭线图法（ADM）/双代号网络图

条件图法（GERT）

网络模板

关键线路法CPM：

关键线路法是可以确定出项目各活动最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一活动相对时间紧迫程度及活动的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的活动通常称为关键活动。

关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键活动，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。

计划评审技术PERT：

PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在活动延续时间方面CPM仅需要一个确定的活动时间，而PERT需要活动的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算活动的期望时间t。

工期优化

时间成本平衡法

强制缩短法

调整工作关系

关键线路的转移

项目进度计划的形式

带进度日期的项目网络图

甘特图

里程碑图

挣值管理（EARNEDVALUE）

挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资源，对项目绩效进行测量的方法。

六个概念：

计划值（PV/BCWS）:

应该完成多少/计划工作预算成本

挣值（EV/BCWP）:

完成了多少预算工作/完成工作预算成本

实际成本（AC/ACWP）:

完成工作的实际成本

完工预算（BAC）:

全部工作的预算是多少?

（完工预算）

完工估算（EAC）:

全部工作的成本将是多少?

（完工估算）

完工尚需估算（ETC）:

全部工作在当前预计的成本是多少?

偏差Variance=计划（Plan）-实际（Actual）

成本偏差（CV）=EV-AC

进度偏差（SV）=EV-PV

应急储备金：

对于已识别风险做出应急安排

管理储备金：

对于可能发生的尚未识别出的风险做出的资金安排。

投资回收期（PaybackPeriod）

内部收益率（InternalRateofReturn,IRR）

净现值（NetPresentValue,NPV）

投资收益率（ReturnonInvestment,ROI）

收益成本比率（BenefitCostRatio,BCR）

折现现金流量（DiscountedCashFlow,DCF）

价值分析（ValueAnalysis,VA

现值：

未来资金的现在价值，常用P表示。

终值：

一笔或多笔资金按一定利率复利计息若干时间后所得的本利和，常用F表示。

年金：

是指在某一特定时期内，相同时间间隔发生的一系列等额资金，常用A表示。

资金等值计算：

按照一定利率，不同时点上的资金额进行等值换算的过程。

常用的等值计算有六种，见下页表。

可变成本：

随着生产量或工作量而变的成本为可变成本。

固定成本：

不随生产的变化而变化的非重复成本为固定成本。

直接成本：

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。

如项目组旅行费、工资、项目使用的物料等。

间接成本：

一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。

如税金、额外福利和保卫费用等。

沉没成本（SunkCost）：

已花费的而与当前决策无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的项目时不应该考虑）。

机会成本（OpportunityCost）:

将一种具有多种用途的有限资源置于特定用途时所放弃的收益。

（如果选择另一个项目而放弃这一项目可能带来的收益，而放弃上面这种选择所引发的成本就是机会成本。

）

投资回收期（PaybackPeriod）：

内部收益率（InternalRateofReturn,IRR）

净现值（NetPresentValue,NPV）

基准计划范围管理

质量管理

时间管理

成本管理

组建团队人力资源管理

合同与采购管理

沟通管理

运作项目整体管理

构筑成功风险管理

项目风险管理

是项目管理的专项管理过程，这一过程应该贯穿项目始终。

它包括风险计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制等活动。

风险分解图（RBS）

全面质量管理（TQM）

组织的项目管理成熟度（OPMMM或OPM3）

测量和评价组织的项目管理过程能力的尺度，参照软件过程能力成熟度模型CMM提出