如何理解和创建企业文化.docx
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如何理解和创建企业文化
如何理解和创建企业文化
东宁县委党校 徐彦洲
“企业文化”这个词，诞生至今不过二十几年的时间，对大部分中国人来说，可以说是一个全新的概念。
当前，国内企业家当中真正了解企业文化的人不多，真正重视企业文化的人就更少，而这正是中国企业缺乏长期竞争力的症结所在。
我国著名经济学家于光远先生说：
“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。
”他还说：
“三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。
”所以，企业要保持长期竞争优势，甚至要成为世界一流企业，必须重视企业文化建设。
当前，政府的重要职能之一是服务经济，服务企业。
领导干部作为企业经营的服务者，企业发展的指导者，必须学习掌握一些先进的企业管理知识。
一、企业文化及其形成与发展
经济发展到20世纪80年代以后，企业管理出现了一个新名词——企业文化，标志着企业管理进入了一个新的阶段——文化管理阶段。
1、企业文化的由来
企业文化理论是美日两国企业之间激烈竞争的产物。
二战后，日本经济在一片废墟上迅速崛起，进入20世纪80年代以后，日本企业横扫英国的摩托车业，超过德国和美国的汽车工业，日本的电脑制造商甚至一度把美国的IBM挤下世界霸主的宝座。
日本的经济实力大有超过美国之势。
日本的这一奇迹，引起了世界的震惊，特别是引起了一贯号称第一的美国的震惊。
他们怎么也不能理解，一个到处是废墟的战败国，怎么能在短短的几十年迅速崛起？
一个资源贫乏的弹丸之国，为什么会成为一个经济强国？
日本企业的机器设备和管理技术，大部分是从美国引进的。
为什么美国企业在与日本企业的竞争中纷纷败北呢？
美国人开始关注日本，一批又一批的专家学者来到日本，探究日本崛起的奥秘。
经过长时间的调查论证，专家们得出了三条结论：
第一，美日之间的差距主要不在技术上，而在管理上。
技术方面基本没有差距，因为二战后日本企业的机器设备和技术，大部分是从美国引进的。
管理方面的差距主要在人的精神方面。
日本民族传统文化中的奋发向上和忠诚的团队精神是美国人所不及的。
第二，在对企业发展战略的思考角度上，差别很大。
美国人主要从经济、技术层面考虑问题，因此偏重于资金投入、装备改进，在管理中崇尚理性；而日本则更注重从社会、文化层面来考虑问题，在不忽视经济、技术因素的同时，还特别重视人的因素。
第三，在具体的管理方法上，差别很大。
美国人更重视管理中的“硬件”，强调钢性管理；而日本人比较重视管理中的“软件”，强调柔性管理，注意在企业中营造比较好的文化氛围，能适应现代社会中多变的环境，而美国的管理则相对不够适应。
以上三点结论综合在一起，就是日本人充分认识到了企业文化对于企业兴衰成败的重要性。
在管理中，逐渐形成了自己独有的“以人为中心、以文化为导向”的企业文化。
用日本人自己的话说：
“没有文化，就没有企业。
”其后，美国学者连续出版了四部有关日本企业文化的理论专著：
《日本名列第一》、《美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》，成为当时全美最畅销的书，标志着企业文化理论诞生了，企业管理从此进入了一个新阶段——文化管理阶段。
2、什么是企业文化？
关于企业文化，目前学术界还没有一个统一的定义，一般认为：
企业文化是在企业长期经营过程中形成的、为企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和。
包括：
企业的价值观、企业精神、企业品牌、管理理念、企业制度，甚至包括企业沿袭的传统和习惯等。
一个民族有自己的民族文化，一个社会有自己的社会文化，企业处在一定的社会中，也必然有自己的企业文化。
企业文化是社会文化的一个子系统，企业通过自身的生产经营活动，不仅反映出企业的经营特色、组织特色和管理特色，更反映出企业的价值观念、群体意识、行为规范和战略目标。
3、如何理解企业文化？
第一，企业文化是企业的精神支柱。
企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式。
优秀的企业文化对员工来说，是一种精神支柱，可以振奋精神，对内形成凝聚力，对外形成竞争力。
大庆的“铁人精神”就是一个很好的例证。
上世纪五、六十年代，我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产条件艰苦、环境恶劣。
大庆人正是凭着“自力更生、艰苦创业”的“铁人精神”，战胜了困难，使企业得以生存和发展。
第二，企业文化离不开社会文化。
企业文化是企业共同价值观的反映，它必定受到一个国家社会文化和传统文化的影响。
所以，一个企业的文化建设不能脱离社会去搞“世外桃源”。
中国有些企业，不顾本国文化特点和民族习惯，拿外国的东西生搬硬套。
例如，“顾客是上帝”，人们虽然能明白它的意思，但由于历史文化的原因，大部分中国人本来就没有相信上帝的传统，相反，由于他们不了解“上帝”，认为上帝是高不可攀的。
所以对这样的提法，很难从内心相信它是真的，也就很难产生心理共鸣。
海尔集团把它改成“用户是衣食父母”，则比较符合中国国情。
第三，企业文化具有继承性。
企业文化本身就是继承民族文化和本企业优良传统的结果，企业文化一旦形成，就会成为所有员工自觉遵守的准则，并代代相传。
例如日本松下电器公司的创始人松下幸之助经常写一段信条似的“语言”，在公司四处张贴，让员工反复背诵。
经过几十年的耐心培育，终于使“松下精神”成为了企业中的共有品质。
现在松下已经退休了，但“松下精神”仍然统治着公司。
第四，企业文化具有群体性。
它是一种群体文化，代表企业共同的价值观，必须取得员工的共识。
当然，共识通常是相对而言的。
在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。
企业文化通常只能是相对的共识。
企业提出的新理念，如果不能反映员工的共同心愿，也就不能变为他们的自觉行动。
松下公司之所以能常年坚持每天早晨八点全体员工颂训词、唱社歌，就是因为“松下精神”深入人心，取得了员工的共识。
而我国“文革”期间强行的“早请示，晚汇报”之所以不能坚持，主要是因为不是大家的自愿。
第五，企业文化具有难于模仿性。
企业文化是企业在生产经营过程中长时间积累的结果，不同的企业，其企业文化必然不同，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。
企业文化是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，很难理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。
这也正像对一个人，你可以模仿他的穿着，你可以模仿他的举止，但你绝对模仿不了他的气质，因为一个人的气质是由他多年积累的文化修养作为支撑的。
所以，从这个角度看，独特的企业文化是保护自己战略优势的最佳手段。
美国西北航空公司，是目前世界上经营业绩最好的航空公司。
创始人哈伯非常重视公司文化的优势和独特功效。
当时有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务，使成本降低，就可以获得成功。
哈伯说：
“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！
”的确，一些竞争对手都极力模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它的内在独特的文化，所以至今都不能与西北航空公司匹敌。
可见，文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。
第六，企业文化是企业生存发展的基础。
企业文化中的文化，不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少张硕士、博士文凭，而是拥有什么样的价值观和发展理念。
因为文化是企业的制导系统，决定着企业的发展速度和状态，有什么样的文化，就有什么样的企业兴衰状况，甚至在一定条件下，具有决定企业兴衰的作用。
一个企业没有优良的企业文化只能实现暂时的赢利。
但是，企业要长久生存、要进一步发展、要保持长期的竞争优势，情况就不同了，这时，企业文化对于企业的作用，就像空气对人，人不是为了呼吸空气而活着，但离开了空气，那就活不成了。
一些企业，以眼前利润为唯一目标，对内不顾员工权益，对外不惜坑害消费者。
这种低俗的价值观，只能加速企业的倒闭，中国这样的例子太多了。
二、我国企业文化发展状况
中国的企业文化由来已久！
北京同仁堂制药厂，1669年，从乐家老铺开始，300多年金字招牌不倒，靠的就是优秀的企业文化。
他们把生产“药”提升到“德”的高度：
“同声同气福民济世，仁心仁术医病医人”。
他们有明确的经营理念：
“泡制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。
把经商和做人融为一体，在弘扬中华民族医学传统的同时，充分表现了中华民族传统文化中的道德理念。
300多年来，同仁堂始终都把这两句话当作座右铭，并写成楹联挂在大门两侧，成为企业文化的警句，在消费者中享有很高的声誉，“同仁堂”成为中国医药行业的驰名商标，保证了企业长盛不衰。
海尔集团，1984年，从当初一家濒临倒闭的集体小厂做起，20多年来持续稳定发展，现已发展成为大型国际化企业集团。
2004年《财富》杂志公布了《世界最具影响力的100个品牌》排行榜，中国海尔唯一入选，排在第95位。
海尔集团已经有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院的MBA案例库，成为全球商学院通用的案例。
海尔成功经验中最重要的一点，就是“海尔文化”。
海尔在发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的战略。
集团总裁张瑞敏在总结成就时说，海尔的成就首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。
他首先从改变员工的“质量价值观”入手。
计划经济时代，员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。
一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。
为了改变这种传统观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：
“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工。
”
海尔的质量价值观是“只有合格产品，没有等级区分”，有缺陷的产品坚决不出厂。
一次砸了76台有缺陷的电冰箱，现场的员工无不落泪，这种警示作用要比开大会、扣奖金强得多。
海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。
追求卓越的核心思想就是创新，表现了海尔人永不自满、永远创新的精神境界。
20多年来，多次实现了技术创新、体制创新和管理创新，不断推出新产品。
20年来，海尔集团由小到大，由大到强，不断的兼并扩张，但令人惊奇的是，海尔集团投入到兼并企业中的资金并不多，绝招是“输入文化”。
即：
收购一个企业，派去一个经理、一个会计和一套海尔文化。
海尔集团的扩张信条是：
只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行。
这就是海尔集团的文化战略。
经过多年努力，海尔在无形的企业文化上，实现了员工观念的变革，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名世界的著名品牌。
张瑞敏认为，中国企业管理现存的最大弊病，就是各级领导看有形的太多，看无形的太少。
各级领导来检查，大多是看生产多少，利润多少，很少有人注重公司文化。
这也正是“科学发展观”要解决的问题。
文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的，“无形的比有形的重要、软件比硬件重要”。
这是当代企业管理的重要特征，它的现实意义就在于直接导向未来。
所谓“文化是明天的经济”，也预示着一个文化竞争时代的到来。
虽然举出了前面两个成功的例子，但客观地讲，中国企业真正依靠企业文化成功的事例并不多。
可以说，至今为止，中国的大部分企业管理者还没有认识到企业文化的重要性，甚至许多管理者还不清楚“企业文化”究竟是什么。
有些企业虽然做了一些这方面的工作，但由于种种原因，还没有真正发挥作用。
由于认识不足，一些管理者在企业文化建设时急功近利，试图通过企业文化建设，快速解决企业经营管理中出现的问题，一旦产生解决不了，就认为企业文化太虚，没有实际作用。
其实，企业文化原本就不是万能的，更何况有些企业的文化建设本身就存在问题。
比如，有些企业有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，却无法在员工中产生精神层面上的有效反映。
原因就在于，他们认为有了“手册”和“制度”就万事大吉了，没有进一步落到实处。
企业文化建设重在以“文”化人，无论是用宣传、教育，还是靠制度管理，其最终的目的无非是让企业文化深入人心，成为全体员工自觉遵守的无形准则。
只有这样才能真正发挥企业文化的作用。
企业文化建设要针对企业实际，解决实际问题。
企业文化的核心是价值观，价值观又是什么呢，是指导企业行为的内在精神和准则，是企业决策的出发点。
她在本质上属于一种管理手段，企业文化绝不是摆摆样子就能发挥作用的。
评价一个企业的企业文化，不能只看它的标语、口号，更重要的是要看它实际上形成了一种什么样的风气和氛围。
在大多数企业里，实际的企业文化同企业希望形成的企业文化出入很大，往往说和做是两回事。
但对那些杰出的企业来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联很强，他们遵循企业的核心准则，企业价值观始终如一，这是企业得以成功的一大基石。
三、如何创建企业文化
创建企业文化要考虑以下几方面内容：
价值观、企业精神、企业品牌、管理理念、规章制度等。
1、塑造新的企业价值观
价值观是企业文化的精髓，新的竞争环境需要一种新的价值观，需要一种新的企业文化。
新的企业文化应当包含这样一些基本要素：
终身学习，不断发展，保持长久的竞争力；诚实守信；尊重知识，尊重人才，尊重他人，自尊自信；适应变革，勇于创新；敢冒风险，把握机会，坚定信念等。
塑造新的价值观，必须根据企业自身的特点，符合实际，独具特色，既能为员工理解，也能为社会公众接受。
有的企业一味求新求洋，忽视了传统文化；有的一味追求文字华丽，缺乏深层次的东西；有的一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。
这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，更不要说社会公众接受了。
日本日产公司的价值观是：
“品不良在于心不正。
”这句话看起来并不华丽，但对员工的约束力很强，消费者听到这样的话也感到既实在又亲切。
在充分考虑各种因素的基础上，对企业文化进行准确定位，提炼出科学、简练、准确的核心价值观，即企业文化的精髓部分。
企业价值观不是对企业现状的描述，而是对企业理想的陈述。
所以，无论对企业，还是对员工来说，企业价值观都是一种理想追求。
2、塑造富有个性的企业精神
企业精神是企业文化的核心，是一种人格化的企业群体心理状态的外化，是企业经过长期培育逐步确立起来的精神力量，是“企业之魂”。
塑造良好的企业精神，并使之在员工中发扬光大，是企业文化建设的重要内容。
一个企业，要生存、发展，必须建设适合本企业的独特的、具有一定原创性的，能支持企业长期发展的企业精神。
提炼企业精神，必须符合企业的实际，符合时代精神。
在表达上，要体现共性和个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，要有独特的文化魅力。
在美国的众多公司中，通用电器公司的精神文化可谓独树一帜。
1981年45岁的韦尔奇出任通用公司的执行总裁，到1998年，17年间，公司的市场价值从原来的20亿美元增加到2800亿美元。
这份成绩是比尔•盖茨等世界级企业家都不能比的。
韦尔奇的管理理念是：
弹性（flexidle）；重条理（organizational）；以“结果”挂帅（resultorien-tated）；沟通（communication）；教育（education）。
这五个英文单词的第一个字母正好组成“力量”（FORCE）这个单词。
韦尔奇的这套管理理念，形成了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量”的名言，不但为公司获得了巨大的利润，也为管理界留下了经典之作。
3、塑造形神俱佳的企业品牌
企业品牌是企业整体素质的表现，是企业的无形资产。
它通过各种方式，将企业价值观、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识传播给社会公众。
当前，国内对企业品牌普遍有着肤浅的认识，似乎企业品牌就是商标。
实际上，决定企业品牌价值的绝不仅仅是商标，而是商标后面支撑这个品牌的企业文化。
没有企业文化，这个企业品牌就只能是虚的。
如，麦当劳这个企业品牌，后面就有强大的支撑，麦当劳的食品和环境设计，就独具文化匠心。
国内许多企业通常都是通过广告来塑造品牌，但来得快，去得也快，没有持久的竞争力。
原因何在呢？
其实答案很简单：
只有文化生生不息！
一个成功的品牌，并不是它能让大部分顾客知道，而是它创造了一种文化。
强大的品牌文化使消费产品成为一种文化的自觉，美国人到异国他乡，一看到麦当劳就会不由自主想去吃，原因可能已经不再是因为麦当劳适合他的口味，而是内心潜在的一种文化认同，使他感觉亲切，让他潜意识去消费它。
让一个商标成为一个品牌并不难，让大部分的人都知道一个品牌，许多企业也能够做到（花钱做广告即可），但是，让一个品牌成为顾客的梦想，却是屈指可数。
奔驰、宝马就是爱车族的梦想；八十年代，能够拥有一台日本彩电就是多数中国人的梦想（东芝、索尼、松下）。
极少数的优秀品牌已经代表了一个国家的文化（中国的陶瓷；可口可乐：
美国式自由、英雄主义的文化象征）。
企业通过建立一种清晰的品牌定位，利用各种传播途径使公众高度认同，从而形成一种文化氛围，这种文化氛围能形成很强的客户忠诚度。
这种忠诚度代表了某一种人群的生活方式、价值观和个性。
例如，天津人吃包子一定要到“狗不理”，它的品牌其实就是形成了一种独特的饮食文化，这种饮食文化凝聚了一批喜欢包子的忠诚顾客，享受纯正包子就一定要到“狗不理”，这就是一种文化的认同。
产品品牌也要突出自己的特色，模仿他人的品牌更不可取。
哈尔滨烟厂，“凤凰”——“凤舞”；“大重九”——“大金元”，几年就不见了，不可能有生命力 。
4、塑造“以人为本”的企业文化
“以人为本”既是我党提出的科学发展观的要求，也是当代文化管理理念的发展潮流。
“以人为本”中“人”，对企业来说可以分成两个群体：
一是员工；二是顾客。
“以人为本”，首先要体现“以员工为本”。
美国著名教授潘威廉说：
“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的岗位，你可以买到按工时计算的技术操作，但你买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取它。
”所以说，企业的经营管理也好，文化建设也好，都必须以人为中心，要想尽一切办法，使人能够在轻松、愉快的环境中工作，这样，才能充分发挥员工的积极性和创造性。
富士康公司忽视了以人为本，结果发生了员工“12连跳”事件，大幅度提高了工资，仍未能解决问题，现在面临被迫北迁。
“以人为本”的管理理念要求注重培养团队精神。
国外大企业在塑造企业文化过程中，都十分重视培养团队精神。
培养团队精神可以从以下几个方面入手：
确立员工的主人翁地位，鼓励员工参与管理，重大决策广泛征求员工的意见；培养员工的团结协作精神，引导员工积极向上，使员工之间、员工与企业之间产生亲和力，增强企业凝聚力；鼓励员工全身心投入工作，使员工愿意为实现企业目标尽最大努力。
“以人为本”，还必须体现“以顾客为本”。
必须以顾客为中心，努力服务社会。
只看眼前小利，不顾顾客利益；只看经济效益，不顾社会效益。
企业不可能长期发展。
美国默克公司的经营理念是：
“用医学上的创新造福人类，丰厚的利润是完成使命的附带结果。
”100多年来，默克公司始终坚持这一理念。
二战后，日本流行肺结核，当时无药可制，肺结核成了死亡的代名词。
默克公司把“链霉素”的专利权无偿送给了日本（真正体现“以人为本”），虽然没有赚到一分钱，但得到的回报远远超过了经济上的报酬。
数年后，当默克总裁第一次来到日本时，老百姓的欢迎场面要超过美国总统来访。
现在，默克已经成为日本最大的美国制药公司。
2004年《财富》杂志评出的美国500家最大企业中，默克销售收入名列第24位，而利润收入名列第15位。
如今，默克二世继续信守这一理念，他经常对人说的一句话是：
“我们始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。
记住这一点，就绝对不会没有利润；记得越清楚，利润就越大。
”
“用医学上的创新造福人类，丰厚的利润是完成使命的附带结果。
”这个理念说得好，但是做得更好。
我们国内也有很多企业提出过类似的经营理念，但大多数都是在唱高调，他们总是把利润看得高于一切，“以人为本”只不过是掩人耳目的宣传词。
5、构建完善的企业制度文化
企业制度，就是企业制定的一系列规章、制度、标准、组织机构等，实际上是企业的一种强制性文化。
良好的制度是落实企业文化的基本保证。
员工对企业文化由认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。
在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，才能使企业文化得到真正落实。
海尔集团兼并合肥电视机厂，没有一分钱的投入，投入的只是制度。
当时，20多人闹事，认为管理制度太严格受不了。
后来经过大讨论，统一了思想，严格按照制度办事，使这个亏损企业很快扭亏为盈。
当前，我国很多企业的企业文化建设之所以不能深入人心，一个重要原因就是企业制度、机制上存在问题。
就像目前中国倡导素质教育，但现行的高考机制能让素质教育真正落实吗？
创建企业制度，关键是要建立有效的人事与激励机制。
变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，能者上、平者让、庸者下。
重视人才的培养和选拔。
6、提炼特色鲜明的企业文化
纵观中国的企业文化建设，凡是给人留下深刻印象、得到社会高度评价的都是具有独特个性的，比方说，宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”，大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”。
太平洋保险公司：
“平时注入一滴水，难时拥有太平洋。
”提炼得非常贴切。
相反，
很多企业提出的企业精神还多数是“艰苦奋斗”、“团结求实”、“开拓进取”之类，用在哪个企业都行，没有什么个性，不可能形成特色。
如何创建有独特个性的企业文化呢？
这里要考虑行业特点、企业自身特点，还要考虑企业家的个性特点。
第一，要结合行业特点
行业不同，价值理念也必然不同。
宝洁公司是一家生产日用品的企业，它强调的是“体验一流日用品，享受美好生活”。
迪斯尼公司，强调的是“快乐文化”。
蓝岛商场作为一家商业企业，强调的是“亲和力”，是“营造温馨的环境文化”，商场内的每一类商品，都有一条文化用语与之相对应。
如箱包：
一箱一包都是情，天涯海角伴君行；香水：
让芳香渗透您的全部生活；摄相机：
摄取美好生活，留住美好回忆。
行业特点非常鲜明。
第二，要结合企业自身的特点
即使同处于一个行业，不同企业也要实施差别化战略，其企业文化所强调的侧重点也不同。
杭州庆余堂也是一家百年医药制造企业（红顶商人胡雪岩创办），“庆余堂”提炼的价值理念不同于“同仁堂”，它强调的是“戒欺”，“药业关系生命，尤为万不可欺”，“采办务真、修制务精”。
同是洗发香波，海飞丝强调“无头屑，良好仪表”；飘柔则强调“完美秀发，自信人生”。
同是电信行业，移动：
“全球通，通全球”，强调网络覆盖优势；小灵通：
“打多了不心疼，打久了不头疼”，突出经济和健康的品牌文化。
自身的特点、优势体现的非常好。
第三，要结合企业家的个性特点
一个企业的价值理念，往往是企业的创始人或其继承者率先倡导和推广的，因此，企业文化的提炼必定要结合企业家的个性特点。
在日本企业界，松下公司的企业文化建设首屈一指。
松下公司的管理理念是：
“松下电器是制造人才的地方，兼而制造电器产品”，它十分鲜明地反映了松下本人的人才观念和人才战略。
松下从自己的实践经验中认识到，企业所以能够成功，原因主要在于拥有人才和培育人才。
而在“制造人才”方面，他又把人格的教育作为教育的中心，他认为一个具有良好人格的人，能自我激励，即使在恶劣的环境下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
日本京都陶瓷的创始人稻盛和夫，把“敬天爱人”作为自己的管理哲学。
这是从他本人的“以心为本的利他经济学”中提炼出来的。
稻盛和夫认为，人心大致可分为两种，即利己之心和利他之心。
利己之心是维持肉体所必需的，但只有利己之心决不会幸福。
以事业为例，如果企业家只想增加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持久。
不少企业家就在功成名之后，由于只考虑自己公司的利益，结果把已有的名利地位都失去了。
因此，他认为，随着公司的不断扩大，经营者应努力使员工更加安心地工作和生活，如果还能为社区和国家做一些贡献，那么他的利他之心就更加宽广了。
第四，要力
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