大连万达集团内部控制制度问题研究AAA财务管理审计毕业论文.docx

大连万达集团内部控制制度问题研究AAA财务管理审计毕业论文.docx

《大连万达集团内部控制制度问题研究AAA财务管理审计毕业论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大连万达集团内部控制制度问题研究AAA财务管理审计毕业论文.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

大连万达集团内部控制制度问题研究AAA财务管理审计毕业论文

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---

摘要

大连万达集团股份有限公司（以下简称为“万达集团”）作为我国的标志性大型企业，其提供的产品服务遍布全国，在整个市场经济环境中的竞争霸主地位毋庸置疑。

但同时，万达集团企业内部控制也面临着重重挑战和困境，新的问题不断暴露出来，制约了其进一步发展。

中国加入WTO以后，国际竞争日趋激烈全球经济的一体化趋势越来越明显，在这种形势下，我国的企业必须提高自身的竞争力。

在当今中国经济野蛮生长的背景下，万达集团的发展堪称是中国的龙头企业。

因此，对万达集团内部控制问题的研究也对中国企业的发展有着重要的指导意义。

在本篇论文中，以大连万达集团为研究对象，分析了万达集团内部控制存在的问题并针对这些问题的提出相应的建议。

首先，本文梳理了内部控制制度的相关理论；其次，介绍了万达集团的企业概况；再次，介绍了万达集团现阶段内部控制制度的状况并对其内部控制制度存在的问题进行了分析，涵盖了组织结构、风险控制、对子公司的控制关系、信息传递和沟通以及企业文化五大方面；最后，针对存在的问题提出了相应的建议。

关键词:

万达集团内部控制问题研究

ResearchonInternalControlofDalianWandaGroupCo.，Ltd

Abstract:

DalianWandaGroupCo.,Ltd.（hereinafterreferredtoas"WandaGroup"）isalargeandsymbolicenterpriseinChina.Itsproductsandservicesarealloverthecountry.Thereisnodoubtthatithasthedominantpositioninthewholemarketeconomyenvironment.Butatthesametime,theinternalcontrolofWandaGroupisalsofacingmanychallengesanddifficulties.Newproblemsareconstantlyexposed,whichrestrictsitsfurtherdevelopment.AfterChina'sentryintoWTO,thetrendofintegrationofglobaleconomyisbecomingmoreandmoreobvious.Underthissituation,Chineseenterprisesmustimprovetheircompetitiveness.Inthecontextoftoday'sbarbaricgrowthofChina'seconomy,thedevelopmentofWandaGroupcanberegardedastheleadingenterpriseinChina.Therefore,theresearchontheinternalcontrolofWandaGroupalsohasanimportantguidingsignificanceforthedevelopmentofChineseenterprises.

Inthispaper,takingDalianWandaGroupastheresearchobject,theexistingproblemsofWandaGroup'sinternalcontrolareanalyzedandthecorrespondingsuggestionsareputforward.Firstly,thispapercombstherelevanttheoriesofinternalcontrolsystem;secondly,itintroducesthegeneralsituationofWandaGroup'senterprises;thirdly,itintroducesthecurrentsituationofWandaGroup'sinternalcontrolsystemandanalysestheproblemsexistinginitsinternalcontrolsystem,includingorganizationalstructure,riskcontrol,controlrelationshipwithsubsidiaries,informationtransmissionandcommunication,andenterprises.Fiveaspectsofindustryculture.Finally,accordingtotheexistingproblems,thecorrespondingsuggestionsareputforwardandtheprospectsofWandaGroup'sinternalcontrolareforecasted.

Keywords:

Wandagroup，Internalcontrol，Problemstudy

一、内部控制基本理论

（一）内部控制概论

1、内部控制定义

美国COSO报告定义内部控制为：

内部控制随着组织的形成而出现，是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，目的是为了实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循等目标，包括控制活动、信息与沟通、风险评估、监督、控制环境5个方面。

2、内部控制目标

内部控制的目标包括六大方面：

合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及其相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。

3、内部控制的内容和方法

（1）内部控制包括以下五要素：

内部环境，主要包括组织结构设置与职权分配、企业文化、治理结构、内部审计机构设置等；风险评估，是内部控制的重要环节，主要包括目标设定，风险识别、风险分析和风险应对；控制活动，主要包括授权控制、审核批准控制、职责分工控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制等；信息与沟通，主要包括信息的收集机制及在企业内外有关的沟通机制等；对控制的监督，主要包括对内部控制的所有情况进行持续性监督，对内部控制的某些内容进行专项的监督、提交检查报告和提出改进措施等。

内部控制自我评估是内部控制监督的重要内容。

（2）内部控制的方法：

主要控制的内容有预算、财产保全、人员素质、风险、组织结构、授权批准、会计系统等。

4、内部控制的类型

内部控制类型以控制的目的、功能和时间来划分。

以控制目的划分：

财产物资控制是保护财产物资安全和完整的控制；会计信息控制是保证会计信息质量的控制。

以控制功能划分：

预防式控制是预防错弊发生的控制；觉察式控制是对已发生错弊实施的控制。

以控制时间划分:

对业务发生前、发生时和发生后进行事前、事中和事后控制事前控制、事中控制和事后控制。

5、内部控制关键点及受到的威胁

（1）内部控制关键点

企业作为市场经济主体时刻面临着各方面的风险，世界经济全球化、市场竞争愈演愈烈、外部环境瞬息、市场风险复杂多样，因此企业在经营过程中应十分注重内部控制，着重把握内部控制中的关键点和风险并采取针对性措施证明内部控制是否有效。

企业内部控制建设中关键点包括:

在内部控制规划上，应关注企业管理层是否制定了内部控制计划及其制定的计划是否符合本单位实际情况，是否仅符合法律规定却只是表面功夫没有促进战略目标实现，是否实打实地落实了计划；在内部控制环境建设上，重视内部控制作用应着重培养管理人员风险意识，对关键岗位人员进行定期轮流，作为深化企业改革的契机；在企业风险防范上，要预备风险应对措施，完善风险预警机制和方法，提高风险评估人员素质水平，构建完善的风控系统；在内部控制评价上，设立专属部门定期评估内部控制情况，建立谨慎的评价制度保证部门内人员评估结果的可靠性、关联性和真实性来及时应对并解决问题。

（2）内部控制受到的威胁

管理者个人道德素质不高，内部控制能在制度层面上约束人但在道德层面上防范不了风险，管理层如果缺乏道德素养，不能约束自己就会大大削弱内部控制的有效性，使内部控制系统形同虚设；合谋，单纯地职责分离手段并不能完全杜绝员工间蓄意的串通合谋，某些不测事件非内部控制系统能力所及；利益冲突。

企业的规模越大高层管理者间的利益冲突就越复杂多样，且这样的冲突会对内部控制系统形成严重威胁；环境变化，无论多么完善的内部控制系统对于其外部环境的变化都是非常被动的，甚至在极端环境下内部控制系统效力会被大大削弱，所以及时优化调整内部控制系统尽量降低外部环境变动对其的影响是必要的。

管理层的忽视，管理层对内部控制系统不重视会使企业面临严重的威胁，如果管理者将优秀的内部控制系统搁置，便等于没有内部控制，可能会为组织的员工做出不好的示范，弱化内部控制的作用及权威性使企业面临危机。

（二）内部控制结构

1、控制环境

内部控制环境会直接或间接地影响全体员工和管理层的思想意识和企业文化并影响企业总体内部控制基调。

企业内部控制环境目标是要形成合理的组织架构和形态，要求全体员工具备优秀的职业素质和道德品质，公司各岗位的人员拥有专业的工作能力和客观性，具备与公司招聘要求相符合的人力资源政策，拥有持续向前发展的经营理念。

2、风险评估

在风险管理方面的想法不仅仅只停留在组织结构制定的方面，还应具有详细具体的内控措施，并统一集中地搭建一套风险评估体系。

管理层具备基本的辨析和察觉市场技术风险、法律监管风险、生产经营的风险、财务报告方面的风险、机会成本风险的能力；在评估各种风险时，信息部门应具备及时收集重要财务、行业、操作、政策和法律等方面风险信息的能力，具有相应的风险数据资料库，能够进行数据方面的定量分析。

3、控制活动

为了规范和监督企业各种大大小小的业务活动，并结合自身公司业务特点，设计一系列控制活动。

比如在公司资产保管与财产安全的保护措施与控制上，公司按照国家安全与保护标准对各项设备设施进行分类与整理，根据数量、金额等类别有区别地进行存储和保管和看护，并按照行业相关标准计提折旧，以真实准确地反映设备的使用情况和磨损程度，形成完整的设备保管链条，从而连接与支持上下其他的业务活动。

4、信息与沟通

内部控制中信息与沟通的协调在整体运行中发挥着至关重要的作用，整体信息的全面却缺乏部分间的沟通，那信息的效用将不能完全发挥，部分间的沟通联结的再完善，缺乏信息也会使沟通的链条形同虚设，只有协调好了二者的关系才能最大化发挥其在内部控制系统中的作用。

5、内部监督

内部监督就是监督企业内部控制运行情况并发现不足，谋求及时地应对问题、解决问题和保证内部控制系统效力。

二、大连万达集团简介

（一）大连万达集团总体概况

1988年，大连万达集团股份有限公司创立。

作为国内大型跨国企业，涉足包括商业、文化、地产和金融四大产业。

经过三十余年的迅速发展，集团下多个特色产业共同打造了万达集团这一知名品牌，如万达广场、万达影城等。

万达集团在“国际万达，百年企业”的理念中不断创新、承担社会责任，作为一家大型民营企业为社会做出了诸多贡献。

2018年万达集团资产已达到6257亿元，收入达到2143亿元。

1、发展业绩：

大连万达集团自1988年成立伊始至今三十余年，经过不断发展，现位列世界企业500强之。

期间，通过并购美国AMC院线、英国圣汐游艇、美国传奇影业、时光网等企业实现商业版图的不断扩张，成长为大型跨国企业。

2015年万达商业决定实行“轻资产”模式，以此来谋求企业转型，并于2017年实现了资产重组。

集团下属的万达商业地产股份有限公司是集团的发展支柱和基础，在国内建设了数百个商场、酒店、住宅等以商业地产为主体的地产项目，成为国内商业地产行业的领头羊；万达商管集团在全球商业物业持有及管理运营企业中处于领先地位，到2018年国内开业的万达广场已逾二百八十座，持有物业3586万平方米，连续十三年租金收缴率超过百分之九十九点五的世界行业记录；旗下万达文化集团包括影视集团、体育集团、文旅集团（已于2018年被融创集团收购）、宝贝王集团、和大健康产业公司等，抓住了中国文化产业迅速发展的契机，已成为万达集团新的重要支柱型产业；旗下万达投资集团涉及投资、网络小额贷款、私募基金等业务，通过普惠金融支持实体经济和社会民生的发展。

万达集团自成立来提供了大量工作岗位，十年来每年新增的岗位数量排名一直领先，去年在服务业新增了20.2万人，将近半数是大学生。

万达集团一直热衷于奉献社会慈善事业，累计捐赠逾60亿元，几十年来对慈善事业的坚持为万达集团塑造了良好的企业形象。

2、人才团队：

集团视人才为独特的核心资本，管理团队均为本科及以上学历，近半数人员为硕士、博士学历且年富力强；半数以上的高管为硕士及以上学历且这些高管多为中青年。

整体人才团队优质而又年轻具有活力。

3、企业文化：

企业以“国际万达，百年企业”为核心理念，以“共创财富，公益社会”为企业使命，把创新贯穿于一切业务与活动，以诚信待人原则与相关伙伴合作，把承担社会责任理念在企业各层员工间倡导，鼓励每位员工一年内至少参与一次公益活动。

企业在实行项目时执行力强但也不冒进，先规划后实施，先谨慎分析成本后惊醒投资，致力于一个项目的全程基本运作成本都在预先的计划控制范围内。

（二）大连万达集团的机构设置

集团总部对下属公司的管理是高度集权的，集团总部不是只掌控核心业务，整体业务中只有小部分业务被放在区域公司进行，其余所有业务和职能权限都掌握在集团总部。

集团以业务进度流程划分出项目前、中、后期三个阶段，配备给相对应的部门负责，例如一个部门负责前期的选址购买、规划招商，下一个部门负责施工；后期的部门负责运营时期的管理，具体的机构设置如图所示：

大连万达集团机构设置图

三、万达集团内部控制的现状及内部控制分析

（一）内部控制制度现状

1、内部控制环境现状

内部控制环境是内部控制的基本要素。

首先，万达企业文化中一个突出的特点就是其强大的执行力，实施的每一个项目都有先算后干的过程，必须经过系统的规划设计与精密的测算，通过计算成本与收益，以及风险后再决定是否进行投资。

在项目开发的过程中实行计划模板化的方法进行管控，依此来保证实施与计划保持一致，使得项目实施的全过程，其成本、现金流等重要的财务指标都处于把控之中，以“让一切工作成为精品”为美好愿景。

同时，万达集团对于企业文化采取一系列军事化管理措施，建设了一套综合模块化管理系统，到了时间必须完成任务，要求员工一切从团队出发，一切以最高的工作效率为标准。

万达的管理者“官本位”思想比较突出，在工作中不允许员工犯错误，管理者习惯用训斥的手段来领导下属，工作环境压力较大，工作气氛紧张。

其次，在组织结构上实行总部集权、垂直管理和强调内审的U形组织形态，做到了极致的集权。

再次，建立独立的内审机构，受分管副总裁直接管辖，减少内部利益牵扯，保持了审计的独立性，对企业经营发展大有助益。

2、风险评估现状

我国经济高速发展使得机遇与危机并存，企业要时刻把控风险，及时对相关业务流程进行风险评估，并对企业整体的风险状况以及内外经营环境进行科学的分析，做出风险评估报告，对相应的问题和漏洞做出迅速的反应和应对。

在商业地产业务方面，万达集团通常通过分析项目背景，将现实数据与霍尔三维结构理论紧密联系起来，借此分析项目决策、项目实施的前期、如何建设施工，以及租售与管理的风险因素之间的关系，并确立整体的风险评估指标体系。

此外，万达还将层次分析法与模糊评价方法两者有机地结合起来，共同建立项目风险模糊评价集，为项目提供风险防范策略，对项目整体进行全面的风险评估。

在信息迅速传播的时代，为充分预防经营风险，信息传播与沟通显得尤为重要。

万达集团已全面启动信息化建设，提出了“信息一体化”的理念和目标，现阶段主要运用办公OA系统和ERP系统及其他系统共同协调，建立系统的信息管理平台，旨在及时、准确、全面的获取内外信息，将企业的信息价值最大限度地发挥出来，以使企业面临的经营风险能够有效减轻。

3、内部控制体系现状

内部控制作为企业运行中的重要一环，其在公司的经营管理中起着非同寻常的作用。

万达集团通过建立完整的业务流程，开发了“订单地产”的商业模式，正是对业务流程深度成熟的把控，才造就了今天的万达商业。

另外，完整的内部治理结构也是内部控制体系的重要内容，万达集团具有常规的股东大会、监事会以及分管总裁的完整的治理机构，真正做到了制度管人、问责明确。

通过董事会下设的薪酬与考核委员会对高管进行绩效考核，奖罚分明。

万达集团员工可以通过行政人事部或董事会进行内部举报，促使集团员工互相监督，使得内部监督落到实处，完善了集团内部控制体系。

（二）万达集团内部控制分析

1、内部控制结构分析

内部控制是一个复杂的系统，可以将其基本结构大致划分为三个方面，即控制环境、会计系统与控制程序。

首先，内部环境也就是内部控制的基底，它决定着整个内部控制系统的走向。

组织结构设置与职权分配、企业文化、治理结构、内部审计机构设置、反舞弊机制、人力资源政策等都是影响内部环境的因素。

万达集团董事会下设提名委员会，其根据公司经营状况向董事会提名董事候选人，成员通常有独立董事组成。

除此之外，针对董事会的高级管理人员，万达公司设有独立的薪酬与考核委员会，对这些人员进行全面实时的绩效考核和薪酬管理，以此促进激烈高级管理人员的工作热情与效果。

这些职能部门的设立加强了万达集团对管理层的监督和控制，实现了治理结构的多层次化管理，并与人力资源部构成了纵向的统筹协调的人力资源体系。

万达集团重视人才，视人才为核心资本，人才团队优质而又年轻，企业文化大力弘扬创新精神。

但是企业文化的影响力因为个体的差异以及部门的差异而不同，这就要求内部控制环境应该求变求新，以适用于不同的职能部门和不同岗位的员工。

其次，会计系统是内部控制的核心，会计工作人员根据《会计法》及企业经营情况设计合适的财务会计管理体系，对会计凭证，明细账目，总账及财务报告进行流程规划。

会计人员的岗位责任制要求对会计工作实行制度化监管，发挥会计监督作用。

万达集团的工作组织架构和领导模式决定了其实行财务总监责任制的财务领导模式。

集团的财务制度由财务总监拟定，由分管总裁审核后上报董事会批准。

财务部要针对融资行为、投资活动等形成的现金流动数据进行监测，对资金所涉及的活动进行评估与把控，并将记录的数据作为该项活动的重要决策因素。

为保证集团经营活动具有真实、可靠、健全的会计信息，对企业资产和负债实行权责划分。

最后，控制活动是使内部环境处于合理预期的关键一步，它涵盖相当丰富的内容，其中不仅包括授权控制、业绩评价与信息处理等程序，还对管理层发示指令提供示范与规正的作用，保证这些指令的实施可行性。

为确保业务达到既定目标，万达集团在财产管理上实行严格的授权控制与实物控制制度。

从公司资产安全以及成本控制的角度出发，按照规定，涉及财产物资的业务必须在被授权之后才可以被处理。

公司的财务报告和业务收支情况都必须由管理层批准授权。

对内部财务及业务资料提供保护措施，进行一定的控制行为，防止资料以及商业机密外泄。

2、内部控制体系分析

风云变幻的市场往往会伴随着决策管理风险、市场风险、政策法规风险、制度缺陷风险等，他们潜藏与企业经营的全过程。

要想化解这类风险企业就必须企业强化基础管理和提升管理水平，企业内部控制体系的建立为满足这种需求提供了可行的基础。

它有助于实现企业从传统的复核控制到会计控制，再到内控整体框架理念，最后到企业全面风险管理的转变过程。

根据万达集团2018年的财务报告显示，万达集团的2018年总营收2124亿元，与2017年相比，减少了5.7%，跌幅较大。

此次总营收大幅下跌，万达集团众多内外部因素中不可忽视的一项就是进行大量的海外风险投资，利用国内银行做担保，而向国外银行转接大量资金并入自身的周转资金流中，适逢国家正在对海外投资逐渐提高限制，金融监管也随之在不断缩紧，导致资金周转不灵遭遇重大危机，不得不抛售众多资产，以及国家对房地产行业的严格管控。

万达集团的风险评估体系存在不足，导致防御政策法规风险和市场风险能力不足。

由此可见，风险评估对于企业持续经营的重要性不言而喻，企业风险防控的程度也反映了内部控制体系的优劣。

对于风险防控来说，应尽可能完善内控体系，同时也要注意其实施控制的成本，只有将这些成本费用降低，才更趋向于企业利润最大化的经营目标。

3、主要经济业务内部控制分析

主要经济业务作为内部控制监督的对象，也是内部控制建设中重中之重。

万达集团主要的经济业务控制包括全面的预算、国际收支业务、采购业务和运营管理等几个方面的控制。

万达集团在预算管理方面有着全面的严格把控，在主持预算的工作上以现金流为导向，召开预算管理会议时也把现金流放在至关重要的位置，如果一个项目在现金流方面达成的效果不太乐观时，则该项目的全部方案就要推翻叫停。

在年度预算专题会议上对现金流预算数据进行分析和研究，反向推导预期运营收入指标，工程支出指标、成本费用指标、融资计划和利润指标是否可行，经过反复推敲最终形成下一年度全面预算管理指标，以此来实现对全面预算管理的控制。

在收支业务方面，强调计划性并且强调常规收支责任到部门，固定的成本和变动类项目工程支出通常按照项目进度60%-70%审核后的70%-80%支付，强调计划性和前瞻性，以此来实行对收支业务的控制。

在采购业务方面，万达集团对所采购的物资有着独特的划分机制，其中物资类别与金额是实行分级分权管理的两大特点，万达集团据此明确各级管理人员的权限来加强对采购业务的控制。

除特殊情况外，大宗物资或金额较大的物资的采购由董事会和部门负责人开会研究决定，以此来实现对采购业务的控制。

在运营管理方面，对于项目关键节点实行开发目标的过程监控，万达集团尤其关注影响专业能力强弱和营业收入盈亏的分界点，同时对涉及多个部门和多个管理层次、需要企业内部默契配合与合作的项目尤为关注，除此之外，企业还注重能够影响项目达成收入的环节、受外部政策影响较深的证件方面以及对产品质量的控制。

通过监控项目运营管理过程中的关键点来实现内部控制。

四、万达集团内部控制存在问题

（一）内部控制结构不健全

1、内部控制环境紊乱

（1）组织结构不完善

万达集团是我国的一个大型的跨国企业，其商业版图涉及多种产业，必然会存在庞杂的组织结构。

组织结构的复杂性必然会出现一些不可避免的漏洞，这些漏洞必然会影响内部控制的有效性。

万达集团在组织结构设计方面选择的是高度集权化的管理模式，其他大部分职能都是由集团总部直接把控，只有部分的工程管理和销售管理的权限能够下放到各区域的企业。

从总体来看，万达集团呈现出的是垂直管理、强调内审、总部集权的U形的组织体系。

工程管理和销售实施放在区域公司以外万达集团管控模式如图所示：

万达集团管控模式图

高度集权的组织体系虽然能够高效迅速的做出行动，但是其存在着许多自带的缺陷需要管理者特定的制度设计来弥补。

就万达集团而言，上行下效的管理模式会使企业内部的员工缺乏激励动力，形成这种现象的一个重要原因就是集权强调的整体利益，这就变相地牺牲了万达员工对自身利益的追求，这就会挫伤成员的自主性与主动性，如果管理者不能依靠自身的管理技巧去弥补这一漏洞，严重时还会使员工产生抵触情绪。

高度集权导致万达集团形