企业管理自诊自查手册仓库.docx
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企业管理自诊自查手册仓库
企业管理自诊自查手册（仓库）
拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。
管理人员与问题意识
很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。
作为管理人员自己却又常常会喊冤！
在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：
“得过且过，无所作为”。
而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。
问题意识就是我们超越现状的前提。
没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。
本书的思维方式就是问题意识。
有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！
我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。
没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？
于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。
换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。
管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！
为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。
于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。
如何进行部门诊断：
通用部分
1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？
2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？
3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？
4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？
5、你认为公司的改革应从何处下手？
或应从哪些方面下手？
6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？
这些指标有统计报表吗？
7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？
8、你以你部门的管理工作打分多少？
原因何在？
9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？
10、你如何考核自己的部属？
有哪些指标？
11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？
12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？
实例：
企业常见病症一览表
对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。
所在
方面
病症
病症说明
仓库
收货验收
无专职的验收和收货人员。
1、未严格执行先验收后签证，后收货入库的程序和原则，发生验收和收货的错误，并造成损失。
2、验收时，不按规定程序和方法，凭证验收，造成验收错误。
3、收货时，不按规定及时入库、入账和凭证收货
发货检验
发货无凭证；发货时，未将发货凭证与实物进行核对验发；发货时，领用人和发货人不签证；发货后，不入账，或不及时入账，造成账实不符
保管不善
保管期过长，久存变质；存量超过定额限量，未能及时报告，造成超贮积压；堆装混乱，造成物资、商品损坏；不按期清点库存材料、物资和设备的零配件，从而造成库存不清
存货计价
在清点库存商品、产成品、材料、物资、设备及零配件时，发生漏点、漏记、重复盘点和记录，多点，多记，或者计算时出现错误；清点后不与账存数核对，账实不清；存货的计价标准前后不一致
第
一
篇
企
业
自
我
诊
断
打
分
表
时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。
管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。
给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。
企业管理自检、检查表使用方法介绍
该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。
该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。
该表可用于“总体管理水平”的自检。
各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。
企业诊断概述及使用说明
正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。
企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。
企业咨询就是给企业治病。
现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。
企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。
作为看病的第一步就是“诊断”。
就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。
然后方可“对症下药”或“做手术”。
在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。
企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。
与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。
它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。
由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。
本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。
方法简便直观，不用费太多的时间和资金。
可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。
当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。
同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。
对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。
本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。
由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。
本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。
我们这里采用的较为多数人认同的。
比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。
在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。
最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。
特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。
文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。
（这不同于所谓“核心竞争力”）
读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。
但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。
全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。
并以第二次的答案为准。
为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：
差、可、好。
由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。
比如，人力资源部分，“人力资源”划分为0～40，41～64，65以上。
而“企业概况”划分为0～45，46～69，70以上。
但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。
得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。
各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。
如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。
最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。
仓储管理
诊断检查表
项目（问题方面）
题目（提问点、症状是可见的、直观的）
答题方式（后台提供答案类型）
答题栏
给分
答案
得分
1.组织架构
1.1有无文件化职责管理规范和架构图
A.有，且与实际相符
B.有，且与实际不符
C.无
A=3B=1
C=0
2.标识
2.1有无仓库平面示意图
A.有B.无
A=3B=0
2.2有无储区分区规划（合格区、不合格区、待检区等）
A.合格品区
B.不合格品区
C.待检区
D.特采
每有一项加1分
2.3物品所处状态是否标明且放置所属储区
A.全部是
B.大部分
C.少部分
D.无
A=3B=2
C=1D=0
2.4有无分区和物品状态（待检、合格、不合格、特采）的标识
A.全部有
B.大部分有
C.少部分有
D.无
A=3B=2
C=1D=0
3.搬运
3.1贵公司有无制定有关物料在进料、制种及成品运送时的搬运管制程序和规范
A.有
B.无
A=3B=0
3.2贵公司有无提供正确的栈板，容器或搬动工具，搬运路线及载高载重限制，以防止物料在搬运过程中因震动、冲击、摩擦、重压及温度等状况所引起之损坏
A.有
B.无
A=3B=0
4.储存
4.1贵公司有无制定材料及产品的储存管制程序和规范
A.有
B.无
A=3B=0
4.2有无防止安全设施
A.消防栓B.灭火器
C.安全灯D.其他
每项加一分
4.3是否提供安全储存条件和设施以防止物料及产品变质
A防高温（需要否有无）
B防化学腐蚀（需要否，有地）
C防潮湿（需要否，有无）
D防光照
E其他
需要，且有的加1分，需要，无的扣一分，其余为0分
4.4有无制定物料收发之管制办法，以明定物料领用、入库、退库待核决权责
A.有
B.无
A=3B=0
（续上表）
项目（问题方面）
题目（提问点、症状是可见的、直观的）
答题方式（后台提供答案类型）
答题栏
给分
答案
得分
4.储存
4.5对呆废料有无制定相应的措施以及时处理
A.有
B.有措施无执行
C.无
A=3B=1
C=0
4.6有无具体措施以保证物料发放执行先进先出程序
A.有B.否
A=3B=0
4.7对有储存寿命之材料及产品，是否明定储存期限
A.是B.否
A=3B=0
4.8物料摆放是否井然有序
A.是B.否
A=2B=0
5.检验
5.1是否定期对库存材料及产品进行复检
A.是B.否
A=2B=0
5.2对过期材料有无鉴定处置程序
A.有B.无
A=3B=0
6.盘点
6.1贵公司是否定期盘点
A.是B.否
A=2B=0
6.2对盘盈、盘亏有无相应处理措施
A.是B.无
A=2B=0
6.3物料账、物、卡是否一致
A.全部是
B.大部分是
C.少部分一致
A=2B=1
C=0
6.4盘点账目准确率
A.99.9%以上
B.99%～99.9%
C.95%～99%
D.95%以下
A=3B=2
C=1D=0
6.5调账审核权有无规定
A.有B.无
A=3B=0
7.包装
7.1选用的包装材料是否符合产品标准有关要求
A.全部是
B.大部分是
C.少部分是
D.全部不是
A=3B=2
C=1D=0
7.2有无附包装试装检验程序
A.有B.无
A=3B=0
（续上表）
项目（问题方面）
题目（提问点、症状是可见的、直观的）
答题方式（后台提供答案类型）
答题栏
给分
答案
得分
7.包装
7.3包装之标识（鉴别用）是否明确规定
A.危险品标识（需要否，有无）
B.防雨标识（需要否，有无）
C.防震标识（需要否，有无）
D.放置方向标识（需要否，有无）
E.产品名称、型号
F.件数
G.重量
H.公司名称
A～D需要且有加班1分，需要而无扣除1分
E～H每有一项加1分
8.领发料
8.1是否严格按生产作业计划发料
A.是B.否
A=3B=0
8.2对超领物料有无严格的审批程序
A.有B.无
A=3B=0
9.“5S”管理
9.1贵公司库区有无推行“5S”管理活动
A.有B.无
A=3B=0
9.2有无设定“5S”活动进行检查
A.是B.无
A=3B=0
9.3是否定期对“5S”活动进行检查
A.是B.无
A=3B=0
10.电脑化
10.1仓储管理是否已实现电脑化管理
A.是B.否
A=3B=0
10.2有无使用MRP、ERP或其他库存软件
A.有B.无
A=3B=0
诊断检查表使用说明
2.2、2.4仓库中物品状态分类一般分为：
待检品、合格品、不合格品以及特采品（即让步接收品）。
3.1栈板：
指在装卸货物时，为防止人直接踏踩于货物上，造成货物损坏而特设的踏板。
4.6保证物料发放、执行先进先出的措施一般有：
物料按进仓日期编成批号，批号少的先出；分AB堆放区，依次轮流分区发放等。
没有这些具体措施保证的，可以认为没有执行先进先出的原则。
6.4盘点准确率=账物卡相符的物料金额之和/全仓库物料金额之和×100%。
第
二
篇
企
业
自
我
诊
断
检
查
表
“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。
”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。
企业自我诊断检查表的使用方法
序号
步骤
说明
1
检查表准备
结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减
2
检查工作计划与安排
3
检查执行
将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面
4
检查总结：
对策报告
按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总
5
矫正
书面通知、或会议及决议
6
跟踪
跟踪问题解决
企业自我诊断与分析实例
项次
问题点
问题点描述
原因分析
对策
1.
离职率高凝聚力差
公司全年有2000～3000人离职，占总人数50%
（1）扣款原因不明
（2）管理干部乱扣工人工资（即罚款）
（3）工资发放迟缓
（1）成本核算方式
得整（落实到人）
（2）电脑化核算系统建立
（3）工时（计件）定额重新审定
2.
无真正的品检人员,无检测工具
（1）检验工作量大,人
员不足
（2）制度系统形同虚设
（3）一些主要功能点未配与以相关的检测工具
（1）质控点设置不合理
（2）品质似乎易于达到—品质异常未得到足够重视；--管理者责任笼统，除扣款外，缺持续感；--企业文化，向心力待加强
（1）公司高层重视品质及品质建设
（2）品质部门责任加强
（3）聘用高层次的责任人员，不排除聘任一名品技（品质兼技术）副总经理或助理总经理
3.
管理人员大锅饭
管理压力不大在，犯错也没什大不了，扣款不就是了吗
（1）管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制
（2）所有工作均由人去做，而管理干部是发挥整个组织功能关键，无论是用“恩”的还是用“威”的方式，均必须达成其最后积
极性
（1）招用层次高、素质好一些的干部
（2）干部轮调，可上可下制度，设置职务代理人，适当营造干部人员的危机意识，与此同时建设企业文化，归属感和危机感并举
4.
无检验
标准
仅有外观检验标准，而无功能判定依据
（1）谁在追究标准制定者的责任
（2）老板一句“为什么缺少这个标准”对责任人有多少压力，他会不会去做出来
（3）老板的要求是否能有效被执
加强命令系统
（续上表）
项次
问题点
问题点描述
原因分析
对策
5.
命令系统失效
（1）老板的命令被打折扣
（2）老板的要在一段时间后被遗忘
（3）厂规厂纪、ISO9002系统得不到实质性的执行和落实
（1）某些干部是否以为公司离不开他
（2）老板的要求是否夹杂过严的因素
（3）厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求
（1）见第3点管理人员大锅饭
（2）命令事项的结果跟踪有始有终，保证命令的严肃性
（3）制度重审
6.
次断，新旧料混线生产
（1）品质不良的原因之一
（2）分选时造成工时的浪费
（1）车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率
（2）效率意识、品质意识薄弱
（1）见第三点管理人员大锅饭
（2）管理责任加强
7.
人员素质不够
（1）某些岗位的人员力不从心
（2）厂长级：
本科1人、大专5人、中专高中4人、初中2人；主任、主管级：
本科1人、大专12人、中专高中15人、初中13人
（1）没有把关键岗位、重要岗位区分开来，工资待遇等方面差距不明显
（2）优秀人才留不住
（1）工作岗位分级
（2）人员岗位资格评审制度
（3）改革干部作业制度，实行责任制，优化工作环境
8.
假报表、假数据
（1）随意编写报表资料
（2）改写原始单据
（3）假数据
（1）缺少稽核和严惩措施
（2）管理人员失职缺少连带责任
（3）报表系统本身缺少科学性和严肃性
（1）导入电脑化系统
（2）报表系统重整
（3）加强管理与稽核
（4）做假者格杀勿论
填制人：
_______________
管理人员自我诊断检查表（中高层）
姓名:
_______________
职称：
______________
日期：
______________
项次
项目
评核
得分
卓越优尚可差很差
1
对本职的专业知识
卓越优尚可差很差
2
对上下属有无采取激励措施
卓越优尚可差很差
3
对下属经常做教育训练
卓越优尚可差很差
4
自己经常充实，以求能力提升
卓越优尚可差很差
5
下达的工作指示，是否经努力可达成
卓越优尚可差很差
6
对于工作是否经周详的计划及准备
卓越优尚可差很差
7
乐观进取，愿与部属解决私人问题
卓越优尚可差很差
8
是否不断培养下属能力，并委以权限
卓越优尚可差很差
9
考核部属是否公正、公平
卓越优尚可差很差
10
部属的成果，是否有负最后责任的想法
卓越优尚可差很差
11
是否不断地发现问题，解决问题，预防问题
卓越优尚可差很差
12
在工作中与下属相处，有无过分随便
卓越优尚可差很差
13
是否乐于接受上级、同事的建议
卓越优尚可差很差
14
对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难
卓越优尚可差很差
15
是否易情绪用事，在众人面前责骂同事
卓越优尚可差很差
16
是否喜欢阿谀奉承，不听正言
卓越优尚可差很差
17
每日有无充分的时间做思考性工作
卓越优尚可差很差
18
是否时时想到工作改善，创新工作
卓越优尚可差很差
19
与其他部门是否易于协调配合
卓越优尚可差很差
20
判断与处理问题是否从大局着想
卓越优尚可差很差
21
决定事情模棱两可或犹豫不决
卓越优尚可差很差
22
日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫正
卓越优尚可差很差
23
是否经常考虑降低成本
卓越优尚可差很差
24
对上司交办工作是否经充分思考再展开工作
卓越优尚可差很差
25
是否视工作为一种磨炼与自我的挑战
卓越优尚可差很差
合计
卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分
管理人员自我诊断检查表（基层）
姓名:
_______________
职称：
______________
日期：
______________
项次
项目
评核
得分
卓越优尚可差很差
1
对本职的专业知识
卓越优尚可差很差
2
对上司有无采取合理化建议
卓越优尚可差很差
3
对上司经常沟通
卓越优尚可差很差
4
自己经常充实，以求能力提升
卓越优尚可差很差
5
下达的工作指示，是否经努力达成
卓越优尚可差很差
6
对于工作是否经周详的计划及准备
卓越优尚可差很差
7
乐观进取，愿与同事解决私人问题
卓越优尚可差很差
8
是否不断培养同事能力，并委以权限
卓越优尚可差很差
9
对待同事是否公正、公平
卓越优尚可差很差
10
与同事的成果，是否有负最后责任的想法
卓越优尚可差很差
11
是否不断地发现问题，解决问题，预防问题
卓越优尚可差很差
12
在工作中与上级相处，有无过分随便
卓越优尚可差很差
13
是否乐于接受上级、同事的建议
卓越优尚可差很差
14
对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难
卓越优尚可差很差
15
是否易情绪用事，在众人面前责骂同事
卓越优尚可差很差
16
是否喜欢阿謏承，不听正言
卓越优尚可差很差
17
每日有无充分的时间做思考性工作
卓越优尚可差很差
18
是否时时想到工作改善，创新工作
卓越优尚可差很差
19
与其他部门是否易于协调配合
卓越优尚可差很差
20
判断与处理问题是否从大局着想
卓越优尚可差很差
21
决定事情模棱两可或犹豫不决
卓越优尚可差很差
22
日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正
卓越优尚可差很差
23
是否经常考虑降低成本
卓越优尚可差很差
24
对上司交办工作是否经充分思考各方面展开工作
卓越优尚可差很差
25
是否视工作为一种磨练与自我挑战
卓越优尚可差很差
合计
卓越4分优3分尚可2分差1分很差0分
部门工作检查表
________月份_____________部门检查表
管理对象
管理范围
直接下级
主要存在问题
重要工作事项
重要工作事项（计划工作）
检查日程安排
日常工作检查日程安排
一周
二周
三周
四周
一周
二周
三周
四周
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