星巴克营销策略主题分析.docx
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星巴克营销策略主题分析
星巴克营销策略主题分析
星巴克是一个非常年轻的公司,1971年那个店是卖咖啡豆,不是像现在可以进去喝咖啡的店,主
要给客户咖啡豆,自己磨,自己欣赏咖啡。
1982年现在的董事长进入星巴克之后,从1982到1987年
开始努力把星巴克变成现在我们熟悉的咖啡公司。
1987年,他把那个公司买下来,开了第一个和现在
一样的咖啡店——可以进去坐在那里享受环境、享受咖啡的店,1987年至今20年历史还不到。
1996
年开第一次海外店,在美国本土外只是
10年的历史。
1999年进入中国,在北京开第一家店。
2005年
成立了大中华区的总部,不但负责香港澳门还负责台湾
还所有中国的地方。
现在中国在星巴克公司
有一个特殊的地位。
一、企业使命和核心价值观
全球最大咖啡饮品零售商———美国星巴克公司（
Starbucks）目前正在实施大规模扩张计划，
并有望在不久的将来取代麦当劳，成为全球快餐业的老大。
在星巴克，经常能够看到消费者们开着
笔记本电脑或者手捧杂志，一坐就是几个小时。
与其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表达一种
生活方式，这种经营理念很有发展前景。
首先，它不断推出的休闲饮料吸引着回头客；此外，咖啡
也日益成为许多人的生活习惯。
目前星巴克在海外经营亮点是中国市场。
如今，星巴克在中国有230
家连锁店，且中国的潜在消费者人群约有
2.5亿，这已经相当于美国的人口总数。
因此未来星巴克
在中国的市场规模有可能接近其在美国的市场规模，连锁店总数有可能达到
1万家。
星巴克能够盈
利并且迅速推广的真正理由是什么？
从产品角度看，它并不是产品制胜，替代性产品和竞争性产品
比比皆是；从服务角度看，也不是服务制胜，自助式的服务顶多让消费者感到“平等”
，个性化服务
根本谈不上；在特许加盟方面，星巴克也是一个“怪胎”
，在北京很多人以为它是“美大”的买卖，
在上海很多人以为它是“统一”的企业，它自己则说：
“我们主要的经营模式还是直营。
”其实，星
巴克的成功主要在于它是“市场下的蛋”
，它的一切都是在市场这只“无形的手”中雕塑完成的。
如
果上升到理论高度来评判星巴克，则可以说星巴克充分运用了目前最热门的“体验”来作为其制胜
的“营销工具”。
在“体验经济”运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。
在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”
。
试想，透过巨大的玻璃窗，
看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。
由此，产品的
超值利润自然得到实现。
凌乱可以理解为“自然舒适”
，据说它是美国文化的一部分。
很多星巴克的
主流消费群目前已经习惯多元文化的重叠感觉，坚持视觉统一的观点似乎又有些“老土”了。
关于
是直营还是合作的争论，其实意义不大，如果能赚钱还能保持“核心竞争力”
，星巴克自然考虑让你
加盟。
如今加盟市场太乱，星巴克和肯德基、麦当劳一样，都不敢轻易开放加盟市场。
目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：
北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团
行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区（香港、深圳等）的代理权则交给了香港
的一家公司。
当时成立公司的时候，星巴克的目标是成为全球领先的特种咖啡供应商。
在公司不断成长的过
程中，星巴克始终坚持自己一贯的原则，第一，我们需要提供完善的工作环境，创造互相尊重信任
的工作氛围。
第二，秉持多元化的企业文化，我们希望有各种不同的人，有男有女，有各式各样的
种族、信仰、观念。
第三，一定要提供我们认为最新鲜、最优质的咖啡。
第四，我们希望而且要求
我们的伙伴（店里面的员工）满足客户的需求。
第五，积极贡献社区和环境，企业社会责任是星巴克
的核心价值。
第六，一定要有盈利，如果不赚钱公司也不能继续做我们希望做的东西。
二、营销战略四大结构
有统计数据表明，目前中国咖啡的年人均消耗量只有0．01公斤，咖啡市场正在以每年30%的
速度增长。
从理论上来说，中国的咖啡市场还有巨大的增值空间。
星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的初步成功，也说明它的理念可以被不同文化背景所接受。
但是，咖啡市场不但是一个成熟的市场，也是一个比较单一的市场，现实和潜在的竞争者众多。
中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日
本真锅咖啡，以及后来进入的加拿大百诒咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手，“咖啡大战”
的上演已经不可避免。
面对这样的竞争，让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。
无疑星巴克需要延伸和扩展这种品牌与文化的组合营销模式，并紧随与引导时代的潮流，赋予时尚以品位和高贵，赋予生活以自然和舒适，让人们在体验中得到享受与放松，快乐与满足。
沿着这样的道路走下去，星巴克的辉煌将会在中国重新上演，但是这条路有多远，我们还不能有一个的明确的时间界限，但这是一个方向，是星巴克开拓市场的方向，也是中国人改变生活方式的方向。
能否占有这个世界最大的市场，品牌与文化的组合营销策略任重道远。
三、战略性营销投资组合分析
SWOT分析
1）优势（STRENGTH）
经营模式：
根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。
充
分运用“体验”：
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。
另外，星巴克更擅长咖
啡之外的“体验”：
如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导
售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
产品：
星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外，其实星巴克卖的也是一种味道与感
觉，也是所谓的无形氛围，星巴克与一般咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚的摩登感，
这是与其他咖啡店不同之处。
地点：
以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为频繁，因为除了卖给想喝的人外，
也可提供一个短暂休憩的地点。
2）劣势（WEAKNESS）
本土化问题：
尚且先把“一万家”的庞大数目放到一边，眼下星巴克更重要的是中国的本土化
问题。
任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，星巴克在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且，国内整个社会的诚信体系还没有建立起来。
对于星巴克来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关心的问题。
资金问题：
但凡对星巴克有点了解的人都会注意到一个现象，星巴克店面的选址总是遵循这样一个规律——租金昂贵的城市繁华地段。
众所周知，星巴克对于大众来说是奢侈品，为了保证星巴
克的客源，如此选址也是权益之举。
据了解，星巴克在上海开一家新店需要200万，而收回直营后
的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上，对于星巴克来说，需要大量的资金来为其开拓新店。
星巴克能否“单枪匹马”开拓市场，同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。
3）机遇（OPPORTUNITY）
一统中国市场：
星巴克在华的经营模式最初是以许可授权区域合作伙伴的方式进行的。
星巴克
总部收取特许经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予特许经营商使用，总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。
上海统一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和
苏州等江南地区的代理权；美心星巴克餐饮（南中国）有限公司目前拥有在中国澳门、广东和海南的星巴克经营权；北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了北京美大咖啡有限公司。
短短几年的时间，中国区成为星巴克全球业务中的一个亮点。
香港星巴克分店开业第一个月就
创下了全球最快盈利纪录,上海统一星巴克发展堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。
这使得星巴克总部眼红不已，如果能将这些代理权统一收回并能在此基础上继续发展壮大，那么星巴克在中国餐饮市场的地位真是无法估量。
掌握主动权，收割中国市场果实：
前不久，星巴克全球董事长霍华德?
舒尔茨访华时，向媒体披露：
星巴克将改变过去在中国的经营模式——叫停特许经营，回收股权，星巴克将在华变身为独资
直营。
并计划将中国打造成星巴克最大的海外市场，门店数量由现在的100家增加到500家以上，超过加拿大和日本。
目前，星巴克已经完成了对上海统一星巴克股权和广东美心星巴克的控股。
只是占据星巴克中
国半壁江山的掌控着100%股权的美大星巴克还在僵持着，并依靠其在中国较大的影响力，与星巴克
总部叫板。
不过，就事实而言，星巴克总部收回北京美大的特许权是必然的，收回特许权只是一个
时间和过程的问题。
4）威胁（THREAT）
急剧扩张后的潜在风险：
开设新店的投资压力巨大。
同时，由于星巴克不允许加盟，所以经营
者非但不能像其他咖啡店那样靠加盟金坐收渔翁之利。
现实和潜在的竞争者众多。
中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡，以及后来进入
的加拿大百诒咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手，“咖啡大战“的上演已经不可避免。
而综
合分析认为，星巴克面临的竞争对手不止于这些，大致可分为四大类：
1.咖啡同业竞争：
连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。
2.便利商店的竞争：
便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。
3.快餐店卖咖啡：
麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。
4.定点咖啡机：
驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。
四、竞争性营销和市场竞争地位分析
同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：
合资公司、许可协议、独资自营。
星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相
应的合作模式。
以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；
2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；
3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等
地；
4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。
上海统一星巴克有限公司总
经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间
一起做。
”
一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加
重要。
另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：
如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星
巴克的标准来培训员工。
目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：
北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，
台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区（香港、深圳等）的代理权
则交给了香港的一家公司。
1999年初，星巴克授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地
区迅速发展到
36家。
而“统一星巴克”则于
1998年
3月在台湾开出第一家店，当时的统一星巴克
咖啡有限公司由“统一超商”、“统一企业”和“美国星巴克”分别持股
50%、45%与
5%。
2000年
5
月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海统一星巴克”，在
上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。
正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个
市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50%。
这表明了美国对这个地区的更加重视，今
后会有更多的投入。
之前，“统一”与“星巴克”之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系
转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。
徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对
于统一集团与美国星巴克来说都是一个很好的机会。
直营：
多以直营经营为主
30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：
坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
但是，也有质疑观点认为，在星巴克与世界各地企业的这几种合作模式中，星巴克不占股份而
只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。
对此，徐光宇表示，星巴克在某一个
国家或某一个地区，比如新加坡、北京（授权经营星巴克在中国华北地区的市场）等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。
事实上，星巴克的直营路子更多地体现在另外一个层面：
星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
业内人士分析说，如果星巴克像国内多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩张，它的发展速度肯定会比现在要快得多。
当然，也不一定比现在好得多。
星巴克为自己的直营路子给出的理由是：
品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
直营与加盟店的不同之处还在于：
直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上
做最好的控制。
比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。
但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。
同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。
因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
广告：
不花一分钱做广告
星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。
在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。
然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。
“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样对记者说。
据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。
但是，他们仍然非常善于营销。
徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。
因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。
这种启发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。
星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。
如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。
徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。
“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。
只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。
这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！
”
另外，星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。
这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。
风格：
充分运用“体验”
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。
研究表明：
三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。
相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。
每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：
如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
“以顾客为本”：
“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。
”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。
注重“oneatatime”（当下体验
）的
观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。
星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。
这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。
推广教育消费者
在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，首先遇到的是消费者情绪上的抵触。
星巴克为此首先着力推广“教育消费”。
通过自己的店面，以及到一些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部。
顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打不开。
所以公司可以很快知道消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等。
除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。
星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机传简讯，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，造成一传十、十传百的效应。
设计
星巴克在上海的每一家店面的设计都是由美国方面完成的。
据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。
他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的那个商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。
所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。
这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的VI高度统一截然不同。
在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而
不去破坏建筑物原来的设计。
每次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。
这样下来，星巴克才能做到原汁原味。
例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的
店址，并结合当地景观进行设计。
例如，位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙，；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边
欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡。
五、竞争性4P结构分析
1）Product产品
产品不断推陈出新：
最早推出碎冰打成的法布其诺，让想来喝热咖啡的美国人爱上了冰品咖啡，
之后与醉尔思合作，共同开发星巴克冰淇淋。
由于产品快速推出，打破传统调有甜味或是无咖啡的
饮料，也增加星巴克对年轻族群的吸引力。
品质良好的咖啡豆：
目前国内咖啡业者进口的咖啡源种大约分为两种：
阿拉伯小果咖啡
（Arabica）
和粗状咖啡
（Robusta）
。
过去咖啡大部份是使用低价位的
Robusta
为主。
统一星巴克徐光宇总经
理谈
到目前
Arabica
已慢慢受到重视，但是价格比
Robusta
高出许多，自然会反应在零售价格上。
配合节庆推出新产品：
星巴克会随著季节、不同节庆推出不同产品与周边商品。
在圣诞节配全
球活动销售应节圣诞商品；在中秋节独发月饼；更在新年推出年节礼盒及虎年随行杯、马克杯等。
2）Price价格
统一星巴克曾考虑要自行在台湾设烘焙厂供应台湾以及大陆市场，以降低成本，但是好的咖啡
豆要有好的烘焙技术配合，而技术是来自于经验。
由于品质的差异是影响价格的主要素，为了顾及
品质，所以统一星巴克还是引进自美国总厂烘焙好的咖啡豆。
因为咖啡豆都从美国总厂统一采买，
所以星巴克的价钱，比一般的咖啡贵有两倍之差。
3）Place通路
星巴克朝向多角化的发展－与六福皇宫、各个观光饭店等进行异业结盟，开发金字塔顶尖客源
也助于强化品牌形象。
结合品牌发展多元商品，并与不同的企业策略结盟，并分享彼此客源、通路，
提升营收。
此外，星巴克也陆续驻进的大学校园，如南台、实践等，甚至扩展至大型书城如:
诚品。
4）Promotion促销
迈向网络无国界的领域：
客层广泛的星巴克为需依赖电脑工作的顾客们提供高速无线网络的服
务。
与德国电信公司T-mobile的合作，使客户不需再连接任何线路，便能轻松的登入网路收发电子
邮件或上网购物等等。
活动促销：
除了定期举办促销产品折扣、买一送一活动外，也会搭配年节进行促销方案。
更推
出随行卡红利积点兑换（每储值1000元于随行卡内，即可获得红利积点一点，红利积点的有效期限
与随行卡同时，是最后一次储值的两年内。
星巴克会定期的更换兑换商品，让顾客有机会品尝各式
新商品）、熟客卷等优惠。
服务层面：
提供美式传统风格之消费环境，采用有关爵士南美风格音乐、柔软又舒适的座椅、
咖啡的香味。
店员有礼貌、态度亲切、详细为顾客做说明，服务品质佳。
星巴克也提倡环保观念，
顾客自行携带杯子即享有10元现金折扣。
此外，连店内所用的袋子也都是利用再生纸做成。
门市外送服务：
部份门市提供外送服务，饮料、糕点如需大量订购，要事先与该门市联络，门市会提供给顾客完善服务。
六、强势营销结构
大家所熟知的星巴克成功因素很多，如:
杰出的定位策略、正确的全球扩店策略、产品组合、开店地点选择、顾客经验、顾客忠诚度、企业公益活动等等。
图1:
星巴克的成功模式：
定位和7P营销组合
从上图我们可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有两个重点，第一是它的定位策略，根
据定位去选择最适合展店的地点；第二是7P营销组合策略，透过它去创造顾客经验，形成了一种现代的时尚咖啡文化，最后产生顾客忠诚度和重复入店购买。
大家一定觉得奇怪，为什么不是4P，而是7P？
因为传统的4P已不足以解决现代服务业的营销问题，如:
零售营销。
7P则加上了另外的新3P:
人员、服务过程、服务环境。
顾客经验所产生的偏好度是正面的或负面的，新3P扮演了直接影响的角色。
顾客经验模式
七、品牌与文化的交融
舒尔茨最常说的一句话就是：
服务是一门艺术，他相信友好、高效率的服务一定会促进销售。
星巴克致力于为顾客创造迷人的气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。
（一）用环境塑造品牌
为了吸引客流和打
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