产品质量心得体会.docx

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产品质量心得体会

产品质量心得体会

篇一：

企业产品质量心得体会

企业产品质量心得体会

在目前竞争激烈的市场经济大潮中，控制好产品质量已经不再是可谈可不谈的问题，在竞争求得生存的必要手段，唯有加强自身产品的质量。

跨入新世纪的历史发展进程，企业的发展就变得越来越来扑朔迷离，新的时代，新的形势，新的环境，都已在剧烈的竞争中发生了根本性的变化，并以不依人的意志转移目标和导向。

一个公司，客户对其产品的投诉越来越多，公司一而再再而三的为此重大失误而蒙受损失，这些究竟是在质量控制环节中?

是哪方面需求改进?

是企业员工还是企业系统……?

?

在如今，威胁企业生存的力量有四种：

1、顾客（customers）、2、竞争对手（competition）、

3、成本（costs）4、则是危机（crisis），我们可以称之为是4个c。

企业必须时刻准备应付其中的各种逆境。

产品是我们应战的第一张牌，如何出好第一张牌呢?

——除了全面的提高质量管理，进行持续的质量改进外，我们别无他法。

顾客

市场经济高度发达的今天，由原来的卖方市场转变为买方市场。

随着顾客购买力的提高、他们的需求及对产品的质量要求越来越“苛刻”。

由于质量每况愈下，原先对你忠实的顾客可能随时一声不吭、毫无愧意地离你而去。

他们与你的竞争者一道，可以让你最畅销的产品一夜之间被顾客所抛弃，被市场所淘汰。

竞争对手

竞争对手不仅数量和规模在扩大，技术上也在不断改进。

往往在a公司默默无闻的人在其竞争对手B公司里却成了得力强将或精英，更可怕的是他们“扬弃”了a公司中管理的不足而取其长，再加上他个人的智慧的再创造——他们往往是“青出于蓝而胜于蓝”。

成本

原料、资金、机械、人力和能源成本大幅上升。

在公司生产中如果不消化掉这些成本，它们将会抹杀利润。

公司质量管理的进行并不采用过分简单化的解决办法，例如：

通过提高价格把成本转嫁给顾客，或降低工资让员工来承担成本的上涨——不要忽视“人心”是最大的成本，成本的增加只能靠不断提高生产率来抵消，而不是通过降低质量或用成本转移的方式来解决的。

危机

一家公司没有强有力的质量管理文化背景，不足以抵挡任何短期或长期的危机。

进行质量管理的公司时刻进行危机管理。

它不是靠预测危机来应付危机，而是用各种方式不断完善自己承受和安度危机的能力。

当然以上这些归根结蒂都是要靠健全的管理体制来维系的。

企业中完善的人员考评制度、公平的工资分配方案、合理的奖罚制度、有效的激励机制、培训机制、公平的竞争晋升环境、良性的人才经营机制、人事环境和其它福利制度等企业文化氛围都是影响产品质量的间接因素。

质量管理不同凡响的公司，其质量观念肯定与众不同：

质量不能依赖质检人员来检验。

如果生产流程能生产出零缺陷产品，也就不需要质检了。

只有流程存在缺陷，生产出次品时，质检才有必要。

质检本身存在三个问题。

第一，实行质检只能消除一定比例的次品。

有关的专家认为，按照经验法则来算，质检可能消除80%的次品，另外20%的次品还是会逃过质检，进入顾客手中。

第二，次品率在一定的百分点内，质检员可能检查得出次品。

但如果次品率是20000分之一时，就不能指望他们检出次品来。

如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。

要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能现实。

而一旦失误对企业的损失却是100%。

第三个主要问题是费用大：

质检员、设备和最后的次品修整或整件次品的报废等各项成本都很高。

因此，在生产中应努力产品质量做好，员工能不折不扣地做事，认认真真做人，拍下自己的胸膛，自问无愧于心，无负于老总，那就是诚信，就是质量，也就是零缺陷的心态。

有位在中纤板行业中的老总，曾痛心地检讨过自己：

他们一直以其产品能在极挑剔的外国市场上畅通无阻而自豪，然而，有一次下属汇报说：

一些板的表面有些划痕和印迹要如何处理?

他只是不经意地说了一句：

“可以考虑内销嘛。

”就为此付出了巨大的代价——因为在三个月以后，他基本上找不到能够出口的产品，全都是可以内销的了!

“只要我们对不应该有的错误制定了一个可接受的理由，它就会永远存在。

”因此作为领导者你的一言一行都将对你的下属产生不可估量的影响。

质量思想强调了所有企业“受益者”的需要。

在企业中注重质量的，其显著标志是：

拥有高回报、高增长的运作机制;授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工;良好的企业形象，快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。

总之，作为一种全面的思想意识，质量将能创造一个理想的双赢局面。

篇二：

质量心得体会

品质管理之我见

首先、作为一名品管管控人员，必须要对所从事行业制造程序、作业标准以及客户的使用要求、产品结构有足够的了解，且对所从事行业常见的产品缺陷有透彻的了解。

比如：

压铸件出现气孔，作为品质管控人员必须要知道产生气孔的原因主要是：

1.内浇口速度过高，湍流运动过剧，金属流卷入气体严重；

2.内浇口截面积过小，喷射严重；

3.内浇口位置不合理，通过内浇口后的金属立即撞击型壁、产生涡流，气体被卷入金属流中；

4.排气道位置不对，截面积不够，造成排气条件不良；

5.大机器压铸小零件，压室的充满度过小，尤其是卧式冷压铸机上更为明显；

6.铸件设计不合理。

a形成铸件有难以排气的部位；b局部部位的壁厚太厚；

7.待加工面的加工量过大，使壁厚增加过多。

；

8.熔炼金属中含有过多的气体，熔料温度过高。

从铸造工艺角度综合分析，预防气孔的生成，消除气孔和氧化夹杂，可用以下三方面着手：

1）、“预”：

就是要防止水分及各种污染物进入坩埚或熔炉中

2）、“排”：

就是要排除铝液中的氧化夹杂和氢气，因为只有有效去除悬浮在铝液中的弥散状的夹杂物（主要是aL2o3），才能防止铝液增氢，消除去氢障碍，从而获得纯净的

铝液，压铸出合格的铸件。

“渣既尽，气必除”说的就是这个意思。

3）、“溶”：

就是要使铝液中的氢在凝固时能够部分或全部地固溶在合金组织中，不致在铸件中形成气孔只有这样，才能及时发现问题，及时查出其产生原因所在，并实施行而有效的措施加以改善，甚至将异常扼杀在萌芽状态中，真正作到“预防为主，防检结合”的目的。

第二、品管人员要经常以5w2H（任务/方向what（做什么）要做的是什么？

该项任务能取消吗？

取消不必要的任务；目的why（为什么）为什么这项任务是必须的？

澄清目的；位置where（在何处做）在哪儿做这项工作？

必须在那儿做吗？

顺序when（何时做）什么时间是做这项工作的最佳时间？

必须在那个时间做吗？

改变顺序或组合；人员who（谁来做）谁来做这项工作？

应该让别人做吗？

为什么是我做这项工作？

方法how（怎么做）如何做这项工作？

这是最好的方法吗？

还有其他方法吗？

简化任务；成本howmuch（花费多少）现在的花费是多少？

改进后将花费多少？

选择一种改进方法；）和4m1E（人（man）、机（macHinE）、物料（maTERiaL）、方法（mETHod）、环境（EnViRonmEnT））的思维方法去观察现场，去进行品质管控，只有这样才能随时发现品质改善的契机，提高品质管控力度和工作效率；随时了解制程的真正品质状况，从而进行有效的管控。

其中4m1E应该重点关注以下几点：

1）、人：

各工作岗位是否有换人，尤其是机台操作员和产品检验人员？

作业员、检验是

否了解此工序容易产生的不良从而加严确认以免再次发生？

是否为上岗检定人

员？

测量人员是否有经过专业培训？

2）、机：

机器设备是否稳定？

有无维修，有无带病运行记录？

有无修模、换模或调整工

艺参数？

产出品质如何？

3）、物料：

物料成分是否合格？

有没有特别标示？

有没有合格报告？

明确区分不合格物料，

防止混淆。

4）、方法：

作业员的作业手法是否与作业指导书、工艺参数所管控的要求相符合？

作业员

是否知道不按作业手法作业的后果？

如不符合时，是否应强制要求？

各工序作业手

法可否改进？

是否有更好更有效的方法作业？

新产品生产时、修/改模后、更换机

台或工装夹具时、变更操作人员时等等情况.，是否保留首件，产品批量生产完后是

否保留末件？

检验人员是否按检验标准、控制计划以及Qc工程图的控制要求进行巡

检、抽查？

是否有试加工（装配）动作？

检验人员有没有经过培训。

量测器具是否

有及时校准？

5）、环境：

生产现场的各类产品状态是否有必要的标识，尤其工作台上的不良品的区分

是否合乎要求？

是否有混料的危险？

各工站的光线如何？

各工作台的5S状况如

何？

不足之处是否与现场主管检讨过？

第三、有的放矢

不要盲目的发表意见，要做到有理有据，这也是避免项目组内成员产生争执和不理解的前提。

在提出意见和建议前，最好做一下调查，收集一些资料和数据，或者和大家深入的聊一聊，开一些交流会，座谈会，收集到一线开发人员的真实感受，不要自己一觉得有问题就冲出来，这样肯定会被别人反感，也会降低大家对品质人员的认同和信任感。

第四、沟通再沟通

其实很多问题都是发生在沟通上，我觉得沟通好了，起码可以解决70%的问题。

多为大家提供交流和沟通的机会，比如，发起一个交流会，让组内同事互相培训，形成一个良好的内部学习交流气氛。

另外，什么也比不过面对面的沟通，抛弃聊天工具和E-mail吧，走过去，和你的同事一起好好聊聊，吃饭的时候，坐车的时候，你会发现很多深入的问题的。

第五、建立完善的品质控制系统，并将质量的关键——事前预防；质量的实现——过程控制；质量的标准——顾客满意；质量的目标——追求卓越等思想理念融入其中，形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个顾客满意过程（coP）、支持过程（SP）、经营/管理过程（mP）的过程品质管理链，以Pdca戴明环形成环环相扣，不断提升与改善，从体系上保证产品和服务的品质。

第六、全员参与，落到实处

事实上，在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是调动所有部门的人一起来预防和监督。

它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。

管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。

管理人员则应认真灌输基层及一线员工的“质量三确认原则”理念，要求每一位员工“确认上工序零部件的加工质量，确认本工序的质量要求，确认交付与下工序的产品质量”把上道工序当作我们的市场，经济中的“卖方”，下道工序是上道工序的“买方”，是上道工序的“客户”，将单纯的事后控制转变为事前控制，事中控制，事后总结提高的模式，以提高员工的工作质量，使产品得到有效的保证，从而实现“不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品”的“3n”的质量控制目标，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。

人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必须有所认识，意识到质量的重要性。

记得在海尔公司流行的一句名人名言“什么叫做不简单？

能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？

大家公认的非常容易的事情非常认真的做好就是不容易”。

虽然我们一线的操作者每天重复着同样的工作，但又有几个能把那份工作认认真真、一丝不苟的做好的呢？

第七、管制质量，重在预防

预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程与品质管控过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？

还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？

很显然，前者环保式的方法更经济、实用。

所以，一款压铸件，特别是汽车类的新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，并在此过程中严格按照

iSo/TS16949：

20XX的五大工具（FmEa、PPaP、aPQP、SPc、mSa）要求进行实施，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力，最终达到企业所追求的QcdmS（质量、成本、交期、士气、安全）的目标要求。

第八、品质文化建设。

品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，尊重项目组内同事，不要把自己定位为监工，要把自己定位为服务员。

如果你真的是从心里想帮助

大家把事情做好，而不是教训别人，大家会感受到的。

很多时候，调整好自己的心态才是难点。

然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。

另外，作为品质人员必须牢记品质不是人云亦云，而是依法执法。

第九、循序渐进

规范制定好了，不要一下子就想完全推行到底。

毕竟要改变别人已有的习惯，是会让别人不舒服的，所以要循序渐进，分期分批，一点点来，习惯慢慢的就被改变了，这样大家就不会太抵触。

而且，在分期分批推行规范的过程中，别忘了不断收集反馈意见，不断改进和修正规范，规范可不是单凭个人说是什么就是什么的，一定要收集大家的意见，达成共识，这样才有被大家执行的基础。

第十、在品质管控活动中，合理用好两图一表、样板管理与看板管理以及统计技术。

总之，品质管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度