变电施工项目管理制度.docx

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变电施工项目管理制度

施工项目管理制度

XXX送变电有限责任公司

20013年9月

1.总则--------------------------------------------------------1

2.施工项目系统化管理制度-----------------------------2

3.施工项目合同管理制度--------------------------------2

4.施工项目计划管理制度--------------------------------4

5.施工项目物资供应管理制度--------------------------8

6.施工项目财务管理制度-------------------------------12

7.施工项目检测设备（计量器具）管理制度-----------14

8.施工项目安全管理制度-------------------------------16

9.施工项目质量管理制度-------------------------------26

10.施工项目技术管理制度-----------------------------41

11.施工项目现场文明施工管理制度-----------------51

12.施工项目施工机具、工器具管理制度-----------52

13.施工项目外包工及民工管理制度-----------------54

14.编制依据----------------------------------------------56

1.总则

1.1为了更好的完成建设任务,建立强有力的施工指挥系统,明确各个管理机构及各职能人员的职责,加强施工管理工作,保证施工合同顺利进行,取得较好的经济效益,特制定本制度。

1.2认真贯彻执行国家、国家电力总公司有关法律、法规、政策及本公司各项管理制度和文件精神，确保本制度顺利实施。

1.3施工管理机构设置及其职能

1.3.1根据《企业法》项目经理制度的有关要求,成立以项目经理为代表的项目经理部,项目经理代表公司全权负责该施工项目的施工生产、工程质量、安全生产、财务及人员调配等工作，并向企业法人负责。

1.3.2项目经理部其他组成人员,由项目经理聘请及任命。

按公司程序文件要求，分管各自范围的工作，相互协调配合，统筹安排组织施工生产，向工程项目经理负责。

1.4根据施工项目的实际情况,结合本单位的施工能力及以往工程的经验，编制施工组织设计，制定切实可行的施工方案，正确指导施工，确保工程按期完工。

1.5全面贯彻执行GB/T19002-ISO9002标准，认真编制施工技术文件及作业指导书，严格按施工图纸、部颁标准、规程进行施工，为工程创优奠定基础。

1.6积极配合业主及监理部门，做好工程施工管理的各项工作，组织协调各职能部门的关系，尽快解决施工中存在的问题。

1.7项目部应用微机管理，优化施工，做到施工全过程的动态管理。

开展群众性QC小组活动，对施工中难点、重点及重要工序进行攻关，

以促进施工生产，提高施工质量及施工效率，确保工程按计划完成。

1.8工程总目标：

创国家精品工程，交用户满意工程

1.9本管理制度由项目经理签发并批准，自签发之日起执行。

2.施工项目业务系统化管理制度

2.1施工项目业务工作主要包括：

对施工企业内部各职能部门的关系及对社会外部各方面的协作关系。

施工项目各方面的协调平衡工作，统一由项目经理部负责完成。

2.2项目经理部根据施工发承包合同的要求，在规定的时间内提出开工报告，报公司领导、业主及监理工程师审批。

由监理工程师发布开工通知书，并在限定时间内开工，不得延期。

2.3负责与当地工商、林业、土地、公安等部门联系，取得施工许可证及有关法规、法律依据，取得当地部门的支持。

2.4严格按基本建设程序办事，认真做好施工前准备工作，做好规划，采取预防措施，加强应变能力，避免不必要的浪费，以降低风险，取得良好的建设效果。

2.5对施工项目的地理环境、交通环境以及气象等自然条件进行认真调查，制订可行的施工组织措施为工程连续施工创造条件。

2.6积极取得与业主、监理、设计、供应及厂家、银行等协作单位的联系，搞好协调、平衡工作，统一步调，保证施工项目的顺利完成。

2.7项目经理部在项目经理的统一领导与指挥下，分工负责，各自负责办理分管范围内的业务联系工作，加强施工项目的计划性、目的性。

3.施工项目合同管理制度

3.1为加强企业经营管理,实现全面经济核算,加强基础管理工作,提高经济效益，必须认真履行施工合同规定的权利和义务，加强合用管理工作。

3.2施工项目经理部设专人负责管理各种文件及资料并归档，包括施工项目的投标文件、标书、施工图纸及业主往来信函和会议记录等。

3.3在施工发承包合同签订后,应对施工项目的工程范围和工程量进行校对，是否与标书、施工图纸一致。

设计图纸与现场情况、设计说明书与施工图纸是否相符，施工图纸本身有无差错等，如有差错和不符，应及时向业主和监理单位提出，并由驻工地代表签证，以商定补偿或索赔。

3.4施工项目发生的设计变更，应由业主驻工地代表签证，并做好原始记录，为工程结算提供依据。

3.5业主提供的各种装置性材料到达施工现场的时间、数量、规格、型号等，应认真、及时做好记录，监督合同执行情况。

3.6按施工合同要求，及时准确报送施工作业计划及施工进度，争取业主及时交付工程款。

3.7认真做好工程日志，每日施工进度、质量和工程中发生问题的记录，对有关质量鉴定和采取的新工艺、新技术等问题，必要时要拍摄照片，作为以后考证的资料。

3.8对天气变化，特别是暴雨、大风等人力不可抗拒的自然条件，做好原始记录，以备查证影响工期之用。

3.9在办理工程分包时，需对承包单位进行必要的资格审查，核实有无营业执照及法人资格，以及施工能力、技术装备等情况，做好合同评审工作，不搞黑包工，并对分包工程的分包单位作经济比较，避免因盲目分包而造成经济损失。

3.10在签订材料加工、订货合同前，除满足业主的各项要求外，应对制造、生产厂家进行产品加工或制造质量、价格、厂家信誉进行必要的考查，货比三家，保证产品质量。

材料到货后经检验合格、货款付清，方可终止合同。

4.施工项目计划管理制度

4.1施工项目预算管理制度

4.1.1施工项目的预算工作,直接体现国家的经济、技术政策。

合理的预算能正确反映工程产品的经济价值，是衡量工程技术经济水平的主要依据，是工程施工设计的重要组成部分。

4.1.2坚持按经济规律办事，注意调查研究，实事求是，厉行节约，不断降低工程成本，力求实现最佳经济效益。

4.1.3依据工程施工图纸和设计说明书、施工组织设计等资料，在项目经理的领导与布置下，由工程预算组负责对施工项目各分项、分段工程的人工、材料、机械等消耗量做出计算，为制订施工作业计划提供依据。

4.1.4对施工项目用工、材料、机械等需用量进行分析并做出预测。

根据国家或地方主管部门规定的人工、材料、机械、每台单价，准确填写人工、材料、机械费用，并汇总成单位工程直接费用表，为项目经理决策工程提供准确依据。

4.1.5对于外部分包工程的预算，由分包单位负责编写，并应附人工主要材料（包括数量、单价）预算用量汇总表，报项目经理部，经预算人员审核签字，由项目经理批准后，才能作为分包工程价款的依据。

4.1.6施工预算编制完毕后,由项目经理批准实施，如遇设计变更、增加项目或工程量时，必须经业主签证后，才能增加，做到先有收入后计支出，保证合理收入和降低工程成本。

4.1.7施工项目的各分项、分部工程，应认真执行施工预算，严加管理，做到成本事先控制，当家理财有法，经济管理有据，不断提高经营管理水平。

4.2施工项目计划管理制度

4.2.1施工项目计划管理,以施工组织设计规划的总进度为主导,以作业计划为保证,紧密结合施工项目,已投产使用为目标,形成为用户服务的体系。

4.2.2施工项目总进度计划，是根据生产工艺流程，考虑外部环境及内部协调关系而编写，抓住施工关键和重要环节，发挥主导及核心作用。

4.2.3施工项目计划的编制，应以施工进度关键路线（总工期）为主要控制目标，以关键点、控制节点和考核节点带动并协调各方面的关系。

4.2.4各专业性计划，应在项目经理统筹安排下，共同瞄准关键路线，以关键点作为控制点，从各方面调动人力、物力、财力加以保证。

切实制订如劳动力、材料、机具、资金等计划。

4.2.5工程项目在施工过程中，应根据施工现场实际情况，编制施工作业计划，每月或每十天编制一次。

它包括单位工程形象进度要求、实物工程量、主要劳动力平衡、材料需求以及技术组织措施计划等，由项目经理批准后，下发至施工班组予以实施。

4.2.6按施工计划要求，严格执行施工任务单。

施工任务单由专人负责填写，并经项目经理签发。

4.2.7填写任务单时，应包括工程量、考勤以及用工、用料等统计内容，并由施工队长向作业班组进行全面交底,并组织讨论，明确目标，并就如何贯彻执行及完成任务提出保证措施。

4.2.8施工过程中，作业班组长或考勤员在施工任务单（卡）上记录并考查班组人员出勤情况。

在完成任务后，由队长或质安员及时验收工程质量和数量，并做出质量等级评价，待各方汇签后，送老子进行工资计价，由财务发放工资。

4.3施工项目成本控制管理制度

4.3.1施工项目成本是反映施工经营管理水平和施工技术水平的一项综合经济指标,加强成本控制，不仅可以使企业提高经济效益，而且可以积累大量的建设资金，对于发展和推动整个社会经济有重大意义。

4.3.2项目经理部在项目经理的领导与带动下，应认真细致地对施工项目进行分析研究，并做出决策，以期正确指导施工，规范人员行为，顺利完成预定的成本目标。

4.3.3项目经理应狠抓成本控制，充分调动职工群众的船早积极性，挖掘企业内部潜力，按项目经理部各有关人员的分工和岗位责任制，建立上下衔接、左右协调的全面成本管理网络，保证工程质量、缩短工期、降低工程成本。

4.3.4对影响施工项目成本的各种因素，实行有效控制，并采取相应的措施，随时发现和制止施工中发生的损失和浪费，对施工中发生的各项费用应进行严格审查，保证符合各项费用标准。

4.3.5对实际成本和计划成本之间的差异，应进行认真分析，并及时总结经验，积极推广节约施工费用的先进技术、先进方法和先进工作经验，加强成本控制的力度，促使成本目标预期或超过预期实现。

4.3.6在项目经理的领导下，会计核算人员应严格遵守《企业会计准则》的规定，真实、准确、及时地进行成本核算，不断提高工程核算质量，并将结果及时反馈给项目经理，以便做出调整，保证成本控制的贯彻与实施。

4.3.7建立健全成本考核制度，定期对施工班组完成成本计划指标的情况进行考核、评比，把成本管理经济责任制和物质奖励结合起来，实行有奖有罚、奖罚分明，采取责、权、利相结合的原则，有效地调动每一职工在各自岗位上努力完成成本目标的积极性。

4.3.8对施工所用的消耗性材料及各装置性材料，应设专门机构管理，专人负责，严格办理领退料及现场清底手续，防止材料的丢失、浪费现象，以减少材料的耗用量，保障工程成本控制的顺利实施。

4.3.9在施工过程中，应高度重视工程质量，建立健全各级管理机构，充分发动群众和依靠群众，做到每道工序、每一个环节实行岗位责任制，减少返工现象，降低工程成本。

4.4施工项目成本核算管理制度

4.4.1施工项目成本核算,就是对各种施工费用的归集、分配和施工项目成本形成的核算，是企业会计的重要内容，是施工项目成本控制的重要环节。

4.4.2项目经理部在施工经营过程中，应及时记录和反映人力、物力、财力的耗费，将各项施工费用按经济用途和一定的核算程序，记入各项安装工程内，正确计算各施工项目的实际成本，以便比较对照。

4.4.3施工项目的财会人员在成本核算工作中，应严格按规定的成本开支范围和费用开支标准办事，认真检查各项费用支出是否符合规定，控制其不得超过定额和计划，确保项目经理部切实遵纪守法，更好的完成施工任务。

4.4.4建立健全各种经济台帐制度，对施工项目单社帐户，正确核算各期发生费用，不得“张冠李戴”，互相混淆，以防造成成本不实，成本失控。

4.4.5加强成本核算的基础工作，建立各种财产、物资的收发、领退清查、盘点制度，健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计记录，完善各种计量检测设施，严格计量验收制度。

4.4.6对工程实际成本的构成项目，按有关账目分类，单独进行核算，如人工费、材料费、机械使用费、其他直接或间接费用等。

4.4.7在施工过程中，项目经理部对施工项目应进行边核算、边控制，及时反映各分项工程的施工情况，查明成本节约或超支的原因，从而促进并改善施工经营管理，进一步挖掘降低成本的潜力，不断降低成本，提高经济效益。

4.5施工项目竣工成本决算制度

4.5.1施工项目竣工成本决算是确定单位工程均恭候的预算成本和实际成本,全面考核竣工工程预算节约或超支情况的重要依据。

4.5.2根据施工发承包合同和有关文件的要求，每两月进行一次工程价款的结算，工程预算员应及时编制并报送分项或分段工程结算书，以便尽快争取资金。

4.5.3认真填写各种经济台帐，对工程施工过程中发生的一切费用应分类记录，为工程成本决算积累资料。

4.5.4施工项目在全部竣工后，项目经理应及时安排专人负责编制“工程竣工结算书”，确定该工程的全部预算成本和预算总造价，以便与业主进行工程价款的最终结算。

4.5.5对工程中剩余材料进行盘点，分别填制“退料单”和“残料交库单”，报项目经理审批后，办理退库手续，冲减工程成本，防止非法转移和私分。

4.5.6检查各项费用是否已全部记入竣工工程的成本中，要防止多记、重记或乱记，更要避免少记、漏记或转移，保证竣工工程实际成本准确无误。

4.5.7外包工程需结算的各费用，首先由施工班长出具工程完工或使用日期等证明（需经质检员签字），经与原始记录卡校核无误后，由工程预算员编制结算书，并报项目经理审批，待批准后，方可在财务部门办理结算手续并支付结算价款。

4.5.8施工项目中对班组地结算，首先应有计划任务单，包括工期、质量、安全、材料、费用等项内容，分项工程完成后，由有关部门签证，项目经理批准，凭任务单到财务结算。

5.施工项目物资供应管理制度

5.1为加强企业管理,降低工程成本，提高经济效益，合理使用物资，有效控制材料成本，特制定本制度。

5.2根据以往工程的经验及本施工项目的实际情况，制定合理的材料消耗定额，保证物资的节约使用，促使职工精打细算，不断改进操作方法，千方百计地节约材料费用。

5.3严格材料站及现场材料管理制度，各种材料应有明确标识，并经常保持帐、卡、物相符，做好材料维护保养工作，认真执行验收、发放、盘点、包装物回收、退料及消防等制度。

5.4对现场施工所用各种材料，一律执行限额领料单，并由项目经理签发，不得超领或冒领，杜绝材料丢失、浪费现象。

5.5施工中各材料用量，材料员根据实际用量加一定的施工损耗，确定计划用量，并作为发料的依据。

5.6各施工班组，在领用材料时，材料员应在限额领料单上如实登记领用材料数量，并与领料人相互签章后各持一份，留作核算材料成本的依据。

5.7每月末或定期计算材料领用数量和金额的累计数，并交财务部门备查，作为工程竣工成本核算的依据。

5.8如确需超额领用材料时，必须由工程技术部门出具审批手续，说明理由，由项目经理最后批准，办理超领料手续，超领部分从工程承包费中扣除，否则，材料员不得随意发料。

5.9建立健全奖罚制度，重视经济效果，提倡节约，避免人浮于事，经常开展清仓查库，平衡调剂工作，不断挖掘物资供应潜力，确保成本控制的顺利执行。

5.10据上述有关要求，我处物资供应部门应本着为施工现场服务的原则，遵守以下工作制度。

5.10.1订货、采购、加工

·采购人员随时掌握市场行情,认真做到比质、比价、比运距，严格把好质量关（工具、材料必须有厂家合格证书和材质报告单）。

在验收中，如发现数量、规格、质量不符时，应及时与有关单位联系解决，否则在使用中出现质量问题，由采购人员及部门负责人承担责任。

订购材料（包括地材）一定要签定订货合同或协议，明确双方的责任和义务，要有严格的质量要求，并经双方签字盖章。

·一切采购加工业务必须严格执行财经记录和有关规定。

工作完成后，所借的款项及时向财务部门核销，不得自己挪用，在报账时要有计划部门的计划任务单，否则财务部门拒绝报销。

5.10.2验收、保管、盘点

·各种入库物资必须经过保管人员亲自验收，并在入库单上签字，办理入库手续。

如发现质量问题及时向有关人员联系解决，并认真做好验收记录。

·根据物资的性质，按不同的要求分别保管，做到库容整洁、标识鲜明、规格不乱、无差错、无霉烂变质等。

·库存物资在盘点中发现问题，一定要查明原因，分清责任。

供应部门无法处理的情况应报项目经理部批示决定，不得自行处理。

5.10.3帐、卡

·登记帐卡要认真负责、字迹整齐、账面清洁，禁止涂改。

如有错需更改时，用红线划双线划掉加盖经办人名章，记卡采用实际价格，做到日清月结，用过的帐卡要装订成册，妥善保存，处里将组织有关人员不定期对执行情况进行监督（包括全组人员的工作及执行情况）发现不按规定执行的要严肃处理。

5.10.4物资的发放

·根据处年度施工计划和单位工程,并结合工程具体情况，由计划部门在施工前编制材料使用计划。

由施工队提出大、小型工器具（均按分项工程准备）要求既能保证生产的需要又能节约费用，实现供应好、周转快、消耗低、费用省的目标，由材料部门负责人审核后，报项目经理部审批，材料部门作为执行依据。

·物资的发放要严格按照审批的用料计划数量发放，要当面点清，施工班及发料人员双方签发“限额领料卡”，严格控制不得超领冒领。

对无故丢失损坏者由班内自己负责，经分管主任同意方可补发，发生的费用从工程费用扣除。

如材料质量有问题，将原领材料退回，并查清质量问题原因，追究有关人员责任。

·各施工班在领工器具时，必须有班长或指派的专人负责领取。

领取人要认真检查，确认可使用后再办理出库手续。

领取时如发现数量、规格、质量不符时，及时与发放人联系解决。

工具到班后要妥善保管，做好维护保养工作。

·在施工中如工具损坏时，需找分管主任和供应部门讲清原因，确认自然损坏的，可以旧换新，如人为损坏或丢失可申请领导再补领，但要追究其当事人责任，按工具折旧扣除班内费用。

5.10.5退库与回收

·工程竣工后,由领料人将材料、工具整理后退还供应部门，交还时要表面清洁，尤其是钢绳、棕绳、手扳葫芦等工器具要盘好、捆好，经保管员验收合格后办理退库手续。

·施工班结算时，必须经材料部门签字方可进行，严格按领出数退还，不退回者追究领取人的责任。

·对班组材料实行包干使用，要求工完、料尽、帐清，做到计量准确，手续完备。

5.10.6对供应部门的工作要求

·在项目经理的领导下，要建立完善的物资管理制度,做好材料核算工作，对施工班组领用的材料、工具按施工任务单及施工进度，及时正确的进行耗料，将领料凭据按时交财务部门进行核算。

·对现场的周转材料要合理的组织使用，（如钢模板、手杆、大型工具）做到心中有数，按规定用途使用，不能大材小用。

·供应部门有关人员应经常深入班组用料部门了解用料情况并认真听取班组意见，随时总结经验，改进我处物资管理工作。

5.10.7现场材料站管理

·供应部门所管的材料站、产品集放地负责人，对分批或集中到货的设备和材料及时进行核实，按品种、质量和数量验收，同时进行记录标识或挂牌标识。

·材料到货后,项目经理要组织供应、质量、工程方面人员进行进货验证。

同时由材料站负责人填写进货验收报告单。

需要复检的材料，由供应部门送交有资格的检验部门进行复检取得试验报告。

凡是进入材料站的材料都必须有产品合格证和材质单（如钢材、水泥）。

·现场材料员主动和工程负责人、技术人员及施工队密切联系，测定用料时间，按施工进度及时备料。

·材料站在分发产品时，在产品标识的基础上，材料站与施工队共同填写“产品领用和使用跟踪纪录”双方各执一份，以备追溯。

·严格掌握限额领料计划，审核班组提出的领料计划，做好发放工作。

·做好工程余料和废料的回收工作，废料和余料未经处领导批准，不准自行处理。

6.施工项目财务管理制度

6.1总则

·为使施工项目各部门协调、统一，有关工程各项目部要按照会计制度的统一规定设置会计科目和会计账簿，单独核算各工程的成本、费用，并做到真实、准确、及时、完整。

6.2施工成本、费用管理制度

6.2.1材料费管理

·计划部门应首先根据预算，提供用料及购买计划，包括计划华品种、数量、金额，并分段、分班组下达领用计划。

·采购员报销购买发票时，应同时附带保管员填制的收料单及项目部经理审核签字的购买计划。

·每月稽核材料领用单，同时要附有计划员下达的班组领用计划。

·每道工序完成后，财务应根据实际发生数据，结合计划部门提供的计划数据，总结分析材料耗费情况，提供信息，以便加强管理。

施工中出现的材料耗费、毁损，应分清责任，及时处理。

6.2.2机械使用费管理

·外雇车辆费用的结算，要有雇佣合同及计划部门根据实际出勤表提供的结算单。

·油料的使用要设置单车核算台帐，保管部门领料单要按车分别登记核算。

·车辆大型的修理、配件的购买，都应由修理部门提出计划，报请项目经理部审核批准，报销发票要附带计划单及修理、配件明细。

6.2.3人工费的管理

·对本单位职工发放的奖金、工资性补贴，根据各部门所报考勤，按工地具体发放标准发放。

·发包工程的人工费应按发包合同中规定的标准支付，结算时应附有发包合同及结工单，结工单项目应与发票项目相符。

·现场雇佣临时工，各雇佣部门要严格掌握出工考勤，结工单必须经用工部门负责人及项目经理审核签字。

6.3实物管理制度

6.3.1财务要按月同材料员核对库存材料与账目余额，工程项目结束后如有退料，应办理退料手续，残料出售收入应交财务冲减工程成本。

6.3.2工地购买的大件非一次性消费品，财务应设物品备查簿，记录物品的购买、领用、报废时间、清理收入等，并由经办人签字，工地结束后交回处财务备查。

6.4财务管理制度

6.4.1及时纪录每笔经济业务，能随时提供所需信息资料，以便项目经理能更好地加强管理。

6.4.2项目部财务要每月定期向处财务报送费用明细表及科目汇总表。

6.4.3工程项目全部结束后，项目部财务负责人应及时汇总工程财务分析报告，对整个工程的成本费用进行分析、总结。

6.4.4工地结束后15个工作日内,将工程全部费用、往来款项转回处财务，对清工地与处财务所有往来账目，并核实工地与外部单位、个人的债权、债务关系，由处财务统一清算。

6.4.5工地结束交回资料，处财务应指定专人进行审核、交接，并及时专项整理、装订、归档，并写出交接表。

7.施工项目检测设备（计量器具）管理制度

·为保证投入使用的检测设备（计量器具）的计量精度满足使用要求，使之处于受控状态，从而保证各工序的施工质量，特制定本制度。

7.1施工处的检测设备（计量器具）设计量人员专门管理,计量人员报公司备案,业务上受公司和厂\处双重领导。

7.2施工处计量人员负责建立本单位的检测设备（计量器具）帐、卡和技术档案，做到帐、卡、物相符。

7.3施工处检测设备（计量器具）按要求实行A、B、C分类管理。

以A类为最重要的管理对象，B类次之，C类为一般管理对象。

7.4检测设备（计量器具）经检验合格后必须进行检验标识,未进行标识的严禁进入施工现场。

7.5现场使用的检测设备（计量器具）都应通过计量人员同意，使用人必须进行登记。

检测设备（计量器具）使用完毕，必须立即归还并让计量人员当面作和