销售管理试题A.docx

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销售管理试题A

销售管理试题（A）

一、填空题（10分）

1.销售是把企业生产和经营的产品或服务出售给（顾客）的活动。

2.设计销售薪酬制度一般包括七个步骤：

界定工作类型、设置具体目标、确定薪酬水平、确定薪酬方式、薪酬制度测试、薪酬制度实施、。

3.销售组织是指企业的组织，它使构成企业俏售能力的人、财、物、信

息等各种要素得到充分利用和发挥。

4.销售区域是指位于特定地理范围之内，分派给某个分支机构、销售人员或中间商（批发商、零售商）的一定数量的o

5.确定培训目标必须明确培训需求、培训目标、、特定培训目标及培训量等问题。

二、单项选择题（20分）

1.以下不是顾客结构型销售组织模式的优点的是（）

A、专人负责重要客户，能更好地服务客户和满足顾客的要求

B、有利于建立与客户的紧密联系，培养战略合作伙伴关系

C、易于展开信息活动，为新产品开发提供思路

D、分工明确，资源配置更加清晰，有利于培养销售专家

2.选择经销商时需要注意（）

A.经销商越大越好

B.价格越高越好

C.必须考察该经销商的条件是否符合本企业产品的销售

D.必须选择有实力、经营时间长的批发型经销商

3.以下不是销售组织设计的内容的是（）

A、组织职能设计

B、组织框架设计

C、组织领导的确定

D、协调方式设计

4.以下不属于销售网络成员类型的是（）

A、终端网络成员

B、中间商网络成员

C、社区网络成员

D、辅助商网络成员

5.（）是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法。

A、户外拓展训练

B、岗位培训法

C、角色扮演法

D、案例研讨法

6.对于处于学习期的新销售人员，哪种薪酬制度对他们有利（）

A、固定薪金制

B、直接佣金制

C、组合薪金制

D、薪金加佣金制

7.销售竞赛属于下面哪种类型的激励工具（）

A、经济型

B、非经济型

C、其他激励工具

D、不属于激励工具

8.采用头脑风暴法进行集训时。

，与会人数定为（）人较为适宜。

A、5-10

B、6-12

C、7-14

D、8-15

9.下列哪种货品成列方式能够形成规模，并能强化视觉冲击力，营造商品丰富之感（）。

A、规模化陈列

B、集中陈列

C、主导品牌陈列

D、新产品陈列

10.客户信用分析”5C分析法”中不包括（）

A、品质（character）

B、资本（capital）

C>能力（capacity）

D、成本（cost）

三、多项选择题（10分）

1.下面哪些属于违背伦理道德企业行为（）。

A、价格歧视

B、捆绑销售

C、互惠性交易

D、错误表述

2.制定销售计划的过程中，（）是最重要的两个环节

A、SWOT分析

B、确定目标

C、制定销售方案

D、撰写销售计划书

3.企业内部招聘销售人员有哪些优点（）

A、降低费用

B、节省培训时间

C、提高凝聚力

D、带来新思想

4.给销售人员设定的目标通常包括（）。

A、销售目标

B、客户开发目标

C、陈列目标

D、行政目标

5.销售终端管理的“四看”包括（）。

A、看陈列

B、看库存

C、看俏售额

D、看客流

E、看记录

四、简答题（30分）

1.简述销售区域设计的流程。

（10分）

2.简述窜货的形成的原因。

（10分）

3.简述销售预算的作用。

（10分）

五、案例分析题（30分）

一个公司的俏售目标分解会

对于一个企业而言，进入11月份，一年即将结束，为了来年有好的收益，企业都开始着手新的年度规划，因为只有“增收”才是企业生存发展之道；营销规划自然就成为新年年度规划的关键所在，而销售目标分解乂是这一规划的核心所在。

11月1日早上，李凡准时收到了公司分解下来的销售目标，正在看着报表，就接到了来自华北大区安林的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1—10月份的月均销售额提高到了50%以上；而华南区的目标乂比自己减少了接近1/3!

安林唠叨了半天，直到李凡给安林说了一句“你忘了我们都是做什么的了”，安林的一肚子气话才算讲完，最后以一句“谁让我们是做销售的呢”挂机。

谁让我们是做销售的呢?

销售人员天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责！

否则公司养这帮人干什么？

李凡根据今年1-10月份的月均销售数据将公司下达给自己的1.8亿销售目标大致地划分到辖区内的9个区域经理的身上；然后乂根据各辖区的消费能力、客户状况，以及各个客户的历史箱售状况进行了任务的细分，使得这些任务可以很好地落实到每个客户身上！

自从从事销售管理工作以来，李凡一直主张在目标任务的分解上保持公平、公正、透明的原则，所以他每次进行目标任务分解时都会召开区域经理会议，组织大家对他分解的销售目标进行讨论、修正！

果然，当李凡宣读完分解的销售目标以后，皖北区、苏南区与上海区的区域经理就开始大叫任务压力大，上海区的范天首先发话：

“老板，我先说两句，我不是抱怨，但是我要陈述我这边市场的一个实际情况……这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的51%!

"

范天讲完，李凡在投影机上打出了华东市场2015年的整体销售目标以及今年1—10月份的实际销售状况，让范天用计算器算一下，华东市场2015年的整体增长是多少！

在一旁本跃跃欲试，准备发言的苏南区域经理马上安静了下来!

坐在旁边的浙中区域经理还是有话要说：

“我知道我们这边的市场基础相对好一些，但是领导一直要求我们增长不大合适，领导可以考虑一下我们的万人消费量，这在华东区中基本上已经是最高的了，而且超过了其他区域很多，我们希望在今年的任务制定中领导能够给我们适当减减压！

这个时候，苏南、胶东的区域经理也开始发话了，因为大家突然找到了一个看似非常合理的减压借口！

李凡突然冒出一句:

“我想问一下我们全国的人口是多少；如果一个人消费我们2元钱，我们全国市场的销售额是多少？

”市场的发展是由很多因素决定的，李凡的话暂时平息了各个区域经理的骚动！

李凡适时地拿出了自己任务分解的杀手铜！

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是我希望大家都考虑到各区域的实际情况，同时要考虑华东区整体销售目标的分解，华东区的箱售目标不能变，因为我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力；但是反过来说，各区域的目标可以调整，否则就不需要开这个任务分解碰头会了。

所以，这就要求大家在给自己消减目标任务的同时，一定要给出增量的区域及增量额度，必须要将自己削减的目标有效地分解下去。

”

大家开始窃窃私语，于是李凡拿出了准备好的目标区域分解表发给大家；同时将9个辖区内各个客户1—10月份的销售达成、人口数字、万人消费量以及2015年的规划目标打在了投影仪上，让大家作为一个决策者为华东9个区域做任务分解,要求总分解目标L8亿;任务分解表为不记名分解;分解后统一上交，打乱顺序填表分析!

这样来综合参考一下大家的意见进行讨论!

要求每个人都必须填报！

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理克茵说话了：

“老板，给我增加150万吧，我不填报了，可以吗？

”

“鉴于克茵的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！

”李凡适时地做出了回应！

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，李凡审视了一下8位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面8位区域经理的分解意见进行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上进行公布！

最终的数字上下略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证李凡的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是根据大家的意见，克茵负责的皖中区域的任务并未做出任何调整！

区域任务分解最终敲定了下来，李凡开始要求各区域经理将自己辖区的任务分解到辖区的客户中去；虽然针对每个区域的任务制定进行了充分的考虑，但是大家发现将实际的销售任务分解到各个客户的时候还是面临了很多的问题，因为有些客户明显不大稳定，完成今年的目标压力就很大，再按照大区分解下来的增长幅度给其加压，压力更大；同时有些客户，今年本身就是存在问题，是明年要淘汰优化掉的客户；有部分任务确实无法分解下去！

最后李凡用一句话对今天的销售目标分解会做出了总结：

作为一个职业经理人、一个营销人，我们需要对目标负责，我们要具备解决问题的能力，我们要有推动目标落实的责任心，否则，我们这些人就失去了自己存在的价值！

案例思考：

1.该公司销售配额采取了什么方法？

（10分）

2.李凡在进行销售目标分解时遇到了哪些困难？

是如何解决的？

（20分）

销售管理试题A参考答案

一、填空题

1.消费者

2.薪酬制度评估

3.销售部门

4.当前或潜在顾客

5.培训对象

二、单项选择题

1.D2.C3.C4.C5.C6.A7.A8.D9.A10.D

三、多项选择题

1.ABCD2.BC3.ABC4.ABCD5.ABDE

四、简答题

1.简述销售区域设计的流程。

（1）划分控制单元

将整个目标市场划分为若干个控制单元，其目的是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。

一般可以选择省、市、区、州、县等行政区划或邮政编码区域作为控制单元。

划分控制单元时，常用的两个标准是现有客户数和潜在客户数。

现有客户数用来估计当前工作量，而潜在客户数是一个预测值。

控制单元划分地应尽量小一点，这是因为：

小单元可以较准确地估计其市场潜力；小单元便于管理层进行区域调整。

（2）估计每个控制单元的市场潜力

确定所在控制单元现实和潜在客户的分布和潜力。

按照可获取潜在销售额和利润的大小，对客户进行A、B、C分类，这就为确定基本区域提供了必要的背景资料。

（3）确定基本销售区域

完成上述两项基本工作之后，紧接着便是确定箱售区域。

确定销售区域面临两个问题，一个是销售区域市场潜力，另一个是俏售区域面积。

销售经理希望各区域在客户数相等的同时，地理面积也能大致相当，以平衡各区域的工作量。

举例来说，销售经理可以将客户规模最大的销售区域中一个地广人稀客户较少的控制单元，重新划分给一个地理面积较小的区域，以达到新的平衡。

如果面积大的区域正好与面积小的区域相邻，而且符合条件的客户正好处于两区域交界处，新的平衡就很容易实现。

否则，就可能要同时调整好几个区域才能成功。

（4）配备区域销售人员

企业需要将销售人员分配到特定的销售区域中去，让他们各尽其能，创造出最好的销售业绩。

销售区域设计的上述流程中，都是假设销售人员具有相同的俏售能力，每个人在任何区域表现都一样，但是这是不符合实际的。

事实上，销售人员在能力和工作效率方面存在着明显的差异。

有的公司设计一些在区域潜力和工作负荷上大小不等的销售区域，分为大、中、小三种类型，将小区域分给缺乏经验的销售人员，中等区域分给有经验的俏售人员，大区域分给经验丰富、技巧成熟的高级销售代表。

这样做将市场机会同销售能力结合起来，体现了更高层次的公平。

（5）调整销售区域

当发生以下情况时，销售区域需要调整：

①销售区域潜力发生了巨变。

即区域销售潜力增长太快，销售人员只能做表面的维持工作，不能进一步拓展市场。

这时就需要缩小销售区域或增加销售人员。

②销售区域重叠。

一个区域的顾客自愿同其它相邻区域的销售人员建立业务联系，公司出于保住这一客户而允许其业务往来，那么这一区域就会因重叠而导致业务量不足。

区域重叠一般是历史原因造成的，它会使俏售成本增加、效率降低、销售人员发生摩擦。

因此销售区域重叠是一个必须纠正的结构缺陷。

2.简述窜货形成的原因。

（1）管理制度有漏洞

窜货管理制度有漏洞是窜货发生的根本原因。

如果不建立健全窜货管理制度,就无法对销售人员、经销商进行约束。

当窜货发生时无法可依，一味姑息纵容，或是警告批评一下了事。

其至有些企业由于片面追求销量，采取短期行为，对于窜货现象不够重视，信息反馈不及时，待知道时为时已晚。

再者，销售代表为了增加业绩获得奖金,鼓动经销商进行窜货，都是因为窜货管理制度有漏洞造成的。

（2）激励措施有偏颇

企业为了掌控销售渠道,往往会将销售渠道设得很长很匕如总经销、总代理、一级代理、二级代理等。

如此一来，会使产品的价格体系差异过大，经销商的利润过于单薄。

而经销商都是以利润为导向的，如果企业对于经销商的奖励政策有失偏颇，难免会促使经销商为了攫取利润、铤而走险的去窜货，导致市场混乱不堪。

（3）产品售价有差异

产品售价有差异是造成窜货的主要原因。

差价主要分为横向差价和纵向差价。

横向差价主要表现为：

①厂商在不同的区域实行不同的价格；②厂商对价格控制不力，经销商会人为改动价格；③厂商的促销活动，在局部市场开展，进而形成市场的差价；④经箱商刻意压价，制造竞争优势。

纵价格差过大表现为经销商为了获取更多的利润，选择越过下级经俏商而直接向批发商供货，这就导致了同一区域市场的经销商之间的窜货。

不论是哪种原因造成的产品差价，都会诱使经销商为了利润去窜货。

（4）经销商选择不合理

经销商选择不合理，首先表现在企业没有完善的经箱商选拔制度，没有严格的选择标准，导致所选的经销商良莠不齐，缺乏诚信，眼中只有利益，不顾大局。

其次，企业对于经俏商数量没有严格把控，一个销售区域多名经销商的现象比比皆是，最终导致企业无法控制经销商，窜货也就在所难免。

（5）经销商抛售处理品和滞销品

当产品滞销或过时而企业乂不给经销商退货的时候，经销商为了补偿损失,会将产品置于其他区域市场进行销售，从而形成窜货。

这种原因形成的窜货对企业造成的损害尤为巨大，会直接影响到企业在消费者心目中的形象，进而损伤企业品牌。

3.简述销售预算的作用。

销售预算管理的目的是使销售人员从单一强调箱售量转变为注重费用控制和增加利润，它对销售人员起到计划、协调和控制的作用。

计划作用。

销售费用是俏售管理过程中主要的计划和控制工具。

它对销售计划中不同项目的费用提供具体的数字化指导，使销售人员可以在一定的销售费用内来实现销售目标，从而保证利润目标的实现。

协调作用。

销售预算是俏售管理过程中的一个主要协调管理工具。

销售经理利用销售预算可以协调各个方面的活动。

销售活动需要费用，而费用乂是有限的,因此为了合理地使用有限的费用，需要协调各种活动，使有限的费用发挥最大的作用。

控制作用。

提高利润的重要因素在于对俏售费用的控制。

销售费用预算总是与销售配额一起使用，其目的是用来控制销售人员的费用水平。

销售目标与销售费用的对照可以衡量销售任务完成的质量，有利于俏售经理识别问题，及时采取正确的行动。

五、案例分析题

1.该公司销售配额采取了什么方法？

总体来看，该公司箱售配额采取了根据地区分配的方法，即根据销售人员所在地区的大小和顾客购买能力进行销售配额的分配。

2.李凡在进行销售目标分解时遇到了哪些困难？

是如何解决的？

李凡在进行销售目标分解时遇到的困难是，各区域销售经理一方面抱怨给自己定的目标太高，一方面抱怨给别人定的较低。

李凡的解决方法是将各区域销售经理集中在一起召开销售目标分解会议，将各个俏售区域历史箱售成绩、人口数字、万人消费量等展示出来，由各个区域销售经理进行不记名分解，最后取平均值。

此题为客观题，答案切合实际，有理有据即可。