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ERP课设
ERP实施中的团队建设
摘要:
ERP的实施是ERP软件供应商、ERP实施商与企业共同完成的的项目，具有典型的项目管理特征，而ERP实施团队的建设对于ERP项目实施的成败有着至关重要的作用。
ERP实施商的实施顾问要在此实施团队建设中发挥重要的作用，具体作用的发挥和自身的定位要根据ERP软件实施的不同阶段有目的的进行控制，促进高效实施团队的形成，并以此团队的存在为企业管理水平的持续提升打下良好的基础。
一、引言
ERP的实施是ERP软件供应商、ERP实施商与企业共同完成的的项目，具有典型的项目管理特征，但由于ERP软件的实施更多的是把ERP的管理思想植入企业管理的方方面面之中，因此显得尤为复杂。
它是把ERP系统软件、ERP软件实施方法和相关人员结合在一起，在一定的时间、预算和质量目标范围内完成ERP项目上线并良好运行等的各项工作，在这个过程中需要有人在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。
目前，我国的企业大多是成长型企业，企业信息化的基础仍旧比较薄弱，对于ERP思想的了解深度和广度仍然不够，在进行ERP软件实施的时候，对于ERP软件供应商和实施商的依赖性仍旧很强。
有一种说法“ERP软件实施前，企业是上帝，实施开始后，实施顾问是上帝”，正是这种状况的一个写照。
通常一个成功的ERP实施需要有正确的人、合适的软件和恰当的实施方法，其核心是人，如何建设高效的实施团队以保证实施三要素的有效结合是我们面临的一个难题。
作为实施顾问笔者在软件实施过程中积累了一些心得，本文将从实施顾问的角度，通过角色定位法来探讨如何建设ERP软件实施团队，来保证ERP软件实施的正常运行。
二、ERP软件实施团队所包含的角色
ERP软件的实施涉及企业的方方面面，每个人似乎都需要为软件的实施做额外的工作，或者由于ERP软件的实施深入，本身的地位、工作的内容等要相应的做一定的调整。
但总的来说，在软件实施过程中起着深远而实际影响的有这样几种角色:
企业的“一把手”、企业实施项目经理、企业中层经理、企业实施小组成员、实施商的实施顾问。
由此可以看出，企业相关人员是ERP软件实施的关键因素和骨干力量。
那么如何有效的组织和保证这些人高效的运转，由于对企业来说没有一个有经验的人，因此一般主要的责任都要落在实施商的实施顾问身上。
从企业来说，由于实施ERP毕竟是新鲜事务，各种主客观条件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。
那么对于这些深入其中的人，其定位在那里呢，下面讲逐一分析:
首先是企业的“一把手”。
“一把手”需要根据对ERP软件实施的预期目标，制定企业ERP项目的战略，然后为之配备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革。
需要注意的是，要对项目言行一致的支持和充分授权等总体关键控制，要充分了解项目情况，要充分理解团队和ERP系统，保持系统实施的稳定运行。
关注流于形式或事事躬行都会对项目有着很大的负面影响。
总的来说就是制定战略、指出目标、选择人员、亲手协调、效果评价。
其次是企业实施项目经理，其真正对整个ERP软件的实施过程和结果负责，需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调软件供应商、实施商和企业相关业务部门的关系，推进项目的实施进度。
总的来说要做到理论联系实际、长袖善舞会做人。
然后是企业相关部门的部门经理，其是ERP软件实施的直接受益人，当然有的时候也是项目推进的阻力所在。
其职责在于保障人员安排，关键在于各项任务的完成，目的在于质的提升。
通过ERP软件的有效实施，由于效果的实际可见，其会发展成为项目深入推进的动力所在。
也就是说，经过一定的实施阶段，ERP实施的推进力会从项目实施组转移到中层经理上。
项目实施小组，是一群忠于ERP实施成功运行这一共同目标，一起愉快的工作，并形成高质量成果的人。
从实际来看，这部分人有的是由企业业务部门抽调的熟悉各职能部门业务的人员和企业从事信息化的专职人员组成的，或者是由企业业务部门人员兼职和企业从事信息化的专职人员组成的。
项目具体的实施方案，实施的推进，成果的总结等都依赖与这部分人的切实工作。
要努力把他们培养成有责任心、富有积极性并且细心的人，尽量杜绝显得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不关心的冰雪人、不愿意承担责任的太极人和对什么都想挑出毛病的鸡蛋里挑骨头的人。
另外，就是实施商的实施顾问。
ERP实施顾问“是把企业的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。
他们应该是不仅精通ERP理论与ERP软件的使用方法，而且能熟练运用项目实施方法论，能有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家。
ERP实施顾问“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。
”从实际经验来看，实施顾问需要有很大的一部分精力放在协调上述几种人角色的定位和规范，确保每种角色的人能够各司其职。
有的时候，由于项目客观条件的限制，难以在企业中找到相应的人员去从事上述人员的工作，那么就需要实施顾问临时承担这部分的工作。
例如这样的一个项目，企业项目经理对项目的总体进度和推进没有问题，但由于自身对ERP的不了解难以对项目的细节做准确的把握，那么对于流程的更改和具体处理逻辑的确定就需要实施顾问和项目实施小组做详细的讨论和决定，而实施的推进使用就可以交给该项目经理来处理。
又如另外一个项目，企业项目经理对于具体的业务流程非常清楚，但在企业中的地位相对较低，对于他来说，推进其它业务部门进行流程的更改比较有难度，那么实施顾问就可以发挥“外来和尚”的优势，保持与企业一把手或相关业务部门部门经理的良好沟通，积极推进项目的顺利实施。
总的来说，实施顾问不仅要做项目实施方案的提出者和确定者，而且也要根据实际的情况成为强力的或者稍弱的推进者，根据项目推进的总体目标，相应的调整自己在整个实施团队中的角色定位。
三、基于ERP软件实施不同阶段的实施团队建设
由于ERP项目实施周期一般一年左右，比较长，整个实施团队是不断的处于变化中的，这种变化不仅是团队成员的变化，还包括团队每个成员意识、知识和能力的变化。
作为项目实施团队主要塑造人的实施商实施顾问，要根据整个团队所处的不同阶段来随时关注团队建设，把握团队的良好发展氛围，为ERP项目实施的整体服务。
首先是项目准备、项目培训与业务调研阶段。
此阶段是团队的组建期，对于实施顾问来说，要及时的与企业“一把手”或企业实施项目经理进行沟通，加速项目组成员的确定，尽量明确项目的实施目标，并使之能够为每个团队成员所了解。
项目组成员确定后，要尽快熟悉项目组成员，并尽量促进项目组成员之间的了解和适应，增进团队信任感，并尽快给项目所有的人包括自身做初期的角色定位。
一般情况下，由于各种条件的限制，可能上述的各种角色相应的存在一定的薄弱之处，那么实施顾问要对自身有准确的定位，定位自身在整个团队中所承担的角色，例如如果整个团队的项目推进力度很强（企业的“一把手”经常亲自推动，或者企业项目经理在企业中的地位非常强势），那么自身在具体的项目推进上就没有必要投入过多的精力，而可以投入更多精力解决具体的问题;而如果企业中没有人能够非常强势的进行项目实施推进，那么实施顾问以后的很多精力必然将放在与企业主管领导和企业部门经理的良好沟通上，以保证项目能顺利的开展和逐步推进。
同时也要与企业部门经理保持良好的沟通关系，为后期的实施打下良好的基础。
此阶段由于涉及到具体的业务调研，对于现在的企业来说，总是存在这样或那样的管理问题，有的可能是多年习惯养成的，有的是由于没有计算机管理手段造成的力不从心，那么在沟通的过程中要非常讲究艺术性。
简单的否定和完全的顺从都是可怕的。
例如有一个项目，由于实施顾问的经验非常丰富，在业务人员开始介绍自身业务的时候，就迅速的知道了该管理方式存在的问题，而大谈特谈其管理的混乱等问题，直接地否定了业务经理的工作，极大打击了业务经理积极性，从客观上让业务经理个人威信造成了极大的损伤。
而在后期实施方案确定和推进的过程中，该业务经理总是从“鸡蛋里挑骨头”的角度去考虑问题和处理问题，对整个项目的进展造成了极大的阻碍作用。
因此，在此阶段，作为实施顾问，不仅要帮助团队的组建、加速团队成员间的彼此熟悉、充分调动整个团队的积极性，而且要迅速的对整个团队所有成员做准确的判断和定位，同时确定与关键人员的良好沟通途径，为后期的实施推进打下良好的基础。
其次是基础数据整理、总体解决方案和详细解决方案的确定。
此阶段是团队的组建期向激荡期过渡的过程。
此时，成员的积极性一般非常高，考虑问题还不能从整个项目目标实现的角度，对ERP实施的期望值也变得越来越高，有的时候甚至是越来越难以达到或不切实际。
这时候需要实施顾问与企业“一把手”或企业实施项目经理保持密切的联系，确定切实可行的实施方案，并推进基础数据的整理。
应促进企业“一把手”或者企业实施项目经理的投入尽量大，保证他们能够积极的参与其中，同时要对企业部门经理进行合理的控制。
而对于项目实施小组成员要加强激励、加强培训，促使他们对团队总体目标一致明确和确认，尽量消除企业实施项目小组成员的其与实施商实施顾问是“各为其主”的思想。
逐步建立团队的行为规范，例如建立清晰的问题反馈处理流程等，并及时树立团队榜样，增强团队的凝聚力，促进团队成员所有的工作都以ERP实施项目总体为出发点来考虑问题的观念的形成。
然后是系统完全切换上线（这种情况在实际中一般比较少）或分步实施开始。
此阶段的团队完全进入激荡期，团队每个成员对于ERP的实施一般都有自己的看法，成员与成员之间、成员与新工作环境之间、成员自身新旧观念之间都存在一定的冲突。
原来过高的期望值或者对工作繁重性的认识不足等，都造成了团队积极性一定程度的降低或者冲突的难以调和等矛盾。
此时软件上线的总目标已经明确，只是在达到的手段和过程等问题存在较大的差异，尤其体现在企业部门经理与项目实施经理、实施小组成员、实施商实施顾问之间。
在此阶段，要采取一系列的激励和控制手段，使这种冲突发生在可控的范围之内。
一个有效的手段就是抓住一点争取全面突破，找一个企业长期面临的而又没有解决的问题，尽快的做出一定的效果，给整个团队树立信心。
同时对付出大量精力的部门和人员进行物质或精神上的激励。
例如有一个项目，某个业务部门的工作是其它业务部门工作的基础，本身的工作非常繁忙，开始该部们所有人的意识都是“我们为他们ERP干活，非常累”。
对于这种情况，一方面实施顾问通过与企业“一把手”的沟通，请老总到该业务部门进行走访，给该部门的工作以及时的肯定和鼓励，另一反面，找一个该部门原来面临的某一种管理比较混乱的业务进行规范和优先解决，使其明确的感受ERP实施的好处。
经过一系列的工作，该部门很快就明确，“ERP是为我们的工作服务的，能给我们的工作带来极大的好处的”。
总之此阶段，要动员一切能够动员的力量（企业“一把手”、企业实施项目经理、企业部门经理等），采取一系列的激励和控制手段，使冲突在可控的范围内充分发生并使之尽快完成，促进团队整体凝聚力的加强。
然后是系统逐步并行并正式运行。
此阶段是团队的规范期，一般团队成员之间的关系变得比较亲密，工作任务、目标都已经明确，逐步开始规范各自的权利和义务。
此时的工作重点应该是逐步加强团队成员的责任心和权威性，尤其是企业实施小组成员的责任心和权威性。
此时企业“一把手”和企业实施项目经理主要是对工作进度的控制和总体上的推进，主要的工作开始有企业实施小组开展。
从实际经验来看，树立小组成员在业务部门的权威性很重要，小组成员不能做成为业务部门服务的人员，而应该是业务指导人员。
这就需要进一步加强对企业实施小组成员思想上和知识上的培养，进行适当的放权，鼓励其分担一部分原来由企业实施项目经理承担的责任。
实施顾问对实施小组成员开始从指导、教导向支持和协助的转变。
然后是实施的大规模展开以及运行评估、项目验收以及持续改善。
此阶段是团队建设的执行期和修整期，此时要促使每个团队成员学会思考，主动地协调和解决问题。
此时实施顾问的工作就是适当的对项目的实施加以引导和控制，引导和控制企业实施小组能够根据制定好的解决方案进行规范的执行或在必要的情况下进行微调。
另外要加强与企业“一把手”、企业实施项目经理和企业部门经理的沟通，保持良好的正式和非正式关系，促进项目持续健康的发展。
四、总结
ERP软件实施对于企业来说是个变革的过程，ERP软件实施的效果也是一步一步体现出来的，深层次的功能挖掘和流程规范真正靠的还是企业自身的实施团队。
实施商的实施顾问通过自己的工作，从帮助企业实施小组的成立到对实施小组团队的建设进行引导，施加自己的影响，留给企业的将是一个内部充分沟通、工作协调、能够按照ERP的思想独立解决问题的优秀高效团队，以此保证企业通过实施ERP软件，提高了其管理水平，并且其管理水平能够持续提高。
ERP实施流程/步骤
1.初次调研：
主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
2.系统培训：
主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。
3.流程拟定：
主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
4.编码原则：
主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
5.资料收集：
主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
6.流程测试：
主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初导入：
主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
8.上线辅导：
主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
9.月结辅导：
主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。
当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。
一、以实施文档全面贯穿实施过程：
作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。
那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？
首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：
分阶段实施计划文档
分阶段目标设置文档
标准业务流程文档
标准编码、标准数据文档
标准参数设置文档
功能操作指南文档
这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：
1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。
2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。
3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。
4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。
二、培训全面贯穿实施过程：
在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：
企业领导层、核心小组（项目负责人）、技术小组、最终用户
1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。
2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。
3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。
培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。
4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。
同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。
ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。
把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。
上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。
系统模块设计
利用层次图来表示系统中各模块之间的关系。
层次方框图是用树形结构的一系列多层次的矩形框描绘数据的层次结构。
树形结构的顶层是一个单独的矩形框，它代表完整的数据结构，下面的各层矩形框代表各个数据的子集，最底层的各个矩形框代表组成这个数据的实际功能模块。
随着结构的精细化，层次方框图对数据结构也描绘得越来越详细，这种模式非常适合于需求分析阶段的需要。
从对顶层信息的分类开始，沿着图中每条路径反复细化，直到确定了数据结构的全部细节为止。
本系统一共分为十大模块，每个模块之间是相互独立的，但是在对数据库的访问上通过数据库之间的连接来共享公共数据。
每个模块的功能都是按照在调研中搜集的资料进行编排制作的。
依据上述功能的分析，系统在六大块的基础上每一大模块又分为几个模块：
（1）进销存管理下包括六个子系统：
基本信息管理、进货/退货信息管理、销货/退货信息管理、库存信息管理、定单跟踪信息管理、统计分析报表操作等。
（2）应收应付账款管理也包括三大模块：
账款作业管理、账款分析管理等。
（3）总账管理包括十一个模块：
日记账报表打印作业、现金账报表打印作业、分类明细账打印作业、收入分析表统计分析打印作业及分析作业表等。
（4）采购订货管理包括三个模块：
采购订货流程处理、入库作业（进销存模块的进货管理系统完成）、进度管理等。
（5）销售机会管理包括两个模块：
客户采购资料分析、客户销货建议分析等。
（6）用户管理模块包括两个模块：
基本信息管理、权限管理等。
各模块的详细功能如下：
进销存管理：
完成产品进货、销货、退货、库存管理等作业，并产生财务事件响应账款管理模块
应收应付账款管理：
完成事务产生的资金管理及响应操作，主要是针对未收款项和未付款项等的管理。
总账管理：
完成会计的财务作业工作，包括日记账，现金账等日常作业以外，还完成统计的工作等。
采购订货管理：
根据算法完成采购的订货点法，根据定单，安全库存等信息，以及采购时间等来定制最佳采购方案
销售机会管理：
根据算法制订销售计划
用户管理：
根据企业内部职务的不同，给不同用户分配相应的权限
系统功能模块图如图1所示。
图1系统功能模块图
系统的可行性研究的目的就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决。
在进行可行性研究时需要了解和分析现有的系统，并以概括的形式表达对现有的系统的认识。
考虑各中小企业的运作情况，结合实际，在进行可行性研究时需要了解和分析现有的流程，并对现有的系统流程给出一定的认识。
本章将对系统的流程及系统的可行性进行介绍分析。
系统开发可行性分析
经济可行性分析
经济可行性主要进行成本效益分析，包括估计项目的开发成本，估算新系统的开发费用和今后的运行、维护费用，估计新系统将获得的效益，估算开发成本是否会高于项目的预期的全部利润。
对于本系统则应着重分析给公司带来的效益。
例如，系统投入运行后企业管理费用会降低多少百分比，同时能给企业带来多大效益等。
技术可行性分析
根据该系统目标来衡量所需的技术是否具备，一般可从硬软件的性能要求、环境条件、操作人员水平和数量等方面去考虑和分析。
考虑到系统实施的可行性，在软件方面选择了如今较流行的ASP.NET2.0来进行开发管理平台的设计，使用SQLserver2005数据库存储数据。
根据客户提出的系统功能、性能及实现系统的各项约束条件，从技术的角度研究系统实现的可行性。
根据新系统目标来衡量所需的技术是否具备，一般从软硬件的性能要求、环境条件、技术人员水平和数量等方面去考虑和分析。
1.风险分析：
在给出的限制范围内，能否设计出系统，并实现必要的功能和性能。
2.资源分析：
研究开发系统的人员是否存在问题，可用于建立系统的其他资源，如硬件、软件等是否具备。
3.技术分析：
相关技术的发展是否支持这个系统。
运行可行性研究内容包括新系统规定的运行方式是否可行。
对新系统运行后给现行系统带来的影响（包括组织机构、管理方式、工作环境等）和后果进行估计和评价。
同时还应考虑现有管理人员的培训问题，分析在给定时间里能否完成预定的系统开发任务等。
法律可行性是指研究在系统开发过程中可能涉及的各种合同、侵权、责任以及各种与法律相抵触的问题。
本章主要对于系统的可行性研究进行了简要的分析，研究目前流通业中小型企业的业务流程，并对流通业中小型企业的业务流程进行分析，导出高层业务逻辑结构。
通过复查系统的规模和目标，了解系统的流程，并且从现有的物理系统出发，能够导出系统的高层逻辑模型。
通过以上对本系统在经济上、技术上、运行上、法律上的可行性，以及对于新系统的主客观条件的分析，认为该系统可以立即执行。
需求分析
需求分析的基本任务是准确地回答“系统必须做什么”这个问题，是对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。
需求分析的结果是系统开发的基础，关系到工程的成败和软件产品的质量。
因此，必须用行之有效的方法对软件需求进行严格的审查验证。
系统的基本需求描述
流通业ERP系统是在对一些中小型流通业企业进行实地考察，并对实际业务进行分析调研后，以实际为技术进行设计的。
该系统属于B/S模式，一个企业可以注册一个公司编号，并对员工分配相应模块权限，获得使用权限的员工可根据自己的权限进行对自己的作业进行操作管理等。
该系统属于浏览器/服务器模式，可以通过浏览器前台的操作界面访问后台数据库，对数据库
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