机械制造过程非核心业务外包战略决策与管理.docx
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机械制造过程非核心业务外包战略决策与管理
机械制造过程非核心业务外包战略决策与管理
摘要：
企业非核心业务外包是近年来国内外企业提高其核心竞争力最有效的方式之一，也是使企业发生根本变化的最重要动力之一，并成为企业获得竞争优势的重要战略。
企业在获得业务外包带来的诸多益处的同时，也要承担外包失败的风险。
正确的外包决策是外包成功的前提，有效的外包服务供应商管理是外包成功的保证。
关键词：
机械制造企业；业务外包；非核心业务外包
第一章引言
当今中国机械制造业正在崛起，通过企业改制、行业整合，机械制造业的制造水平有了很大的提高。
但是同国际先进水平相比，还有很大的差距。
如何尽快缩短差距，关键是如何消化和吸收世界各国优秀的经验，结合中国自身实际，通过管理创新和技术创新来提高企业核心竞争力，解决目前不少中国企业存在的“大而弱”的问题。
如何设计企业的生产管理模式，是通过纵向一体化来管理生产还是将非核心业务（特别指生产服务工作）外包出去，是完全照搬国外外包模式还是结合中国的国情创立自己的外包模式，另外，业务外包之后如何控制风险，如何与外包服务供应商进行有效的沟通并对其评价，这些问题越来越值得中国企业家和管理学术界去探讨。
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。
当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。
企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。
“外包”一词即把一些重要但非核心的业务职能交给公司外部的外包服务供应商去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足。
这种管理模式的目的在于企业通过整合利用企业外部最优秀的专业化资源，参与企业的部分业务工作，从而达到降低成本，提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。
业务外包经历了一个逐渐成熟的过程。
早期的外包业务是单纯为了降低成本，经济衰退迫使一些公司利用外包来取得现金收入。
例如他们卖出一部分ＩＴ资产，并把一些员工划归给供应商以取得现金，以暂时阻止公司走下坡路。
但是现在许多公司已经意识到，外包不仅仅是一种应急的策略，而是应该成为公司整体计划的一部分。
外包的业务范围逐渐扩大，从当初的ＩＴ管理、物流管理到今天更深入的生产服务性业务外包。
降低生产成本，实现企业“瘦身”。
其一，制造型企业生产系统的人员占企业总数的比例通常较高，而通过外包，生产系统自有人员的比例可以大幅度下降，相应的工资成本也有相当程度的降低：
其二，企业可以大大降低在生产设备等固定资产方面的投资，实行“轻资产战略”，从而提高ＲＯＥ（净资产报酬率）而增加企业价值；其三，企业可以减少存货成本。
存货是占用企业流动资本的较大组成部分，同时又是企业正常运作不可或缺的条件（如原材料及在制品存货对生产系统的正常运作是至关重要的），因此存货管理是每个企业都关注的问题。
制造型企业可以将此部分成本转嫁给外包服务供应商，从而为企业节约存货成本。
最后，外包服务供应商因专业化经营，获得规模效应和学习曲线的双重效应，使得单位生产成本大大降低，从而使制造型企业作为采购方可以获得较低的采购成本。
第二章
2.1业务外包的理论基础
自从上世纪七十年代非核心业务外包的管理思想在西方大型企业中运用以来，非核心业务外包逐步为西方大多数企业所运用并带来了巨大的经济效益，当今全球500强中，有80％以上的企业把非核心业务交给社会化、专业化的第三方公司来运作。
最近几年，全球的外包市场每年以10％的速度递增。
国际数据公司（IDC）发表的《1998-2003年美国和全球外包市场及趋势》报告指出：
1998年全世界的企业在外包服务供应商方面花费了990亿美元，预计2003年全球服务外包费用将超过1510亿美元。
美国CuttingEdgeInformation公司近日发表的一份报告显示，90％的美国公司其公司内部业务中至少有一项被外包。
现今全球外包业务已超过3500亿美元，其中许多交易的金额超过了1口亿美元。
外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。
根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。
97％的被调查者表示，近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将持续保持下去；78％的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92％的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60％的被调查者对实施外包所带来的成果表示满意，最主要的是在提高管理效率和降低运营成本方面。
根据美国外包协会的资料显示，企业通过外包可节约9％的成本和增加15％的能力。
非核心业务外包管理已成为降低成本、提高市场竞争能力的最重要和最有效的战略之一。
2.2外包定义
外包（Outsourcing），是“OutSourceUsing”的简称，意为“外部资源利用”。
西方愈多学者都曾对外包下过定义（见表2.1）。
学术界对外包的概念的界定不统一，但是其本质是相同的，即将某些资源或活动交由独立的第三方来完成。
目前理论界普遍接受的资源外包的定义是：
在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应对能力的一种管理模式”。
2.3机械制造企业非核心业务外包
机械制造型企业非核心业务外包的领域主要可分为三个部分，如下图所示。
这三部分是：
（１）非关键零部件的制造外包。
目前，这是外包的传统领域，国内外这个领域的相关研究比较多，特别是针对自制或外包经济性的研究。
（２）生产支持系统的外包。
生产支持系统是指机械制造型企业中直接为生产过程提供支持的活动，如化学品管理、刀具管理、检量具管理及设备维修管理等。
（３）企业管理系统的外包。
企业管理系统在这是指除生产支持系统外，企业的辅助管理活动，如人力资源管理、财务结算管理、公共设施管理等。
在机械制造业领域，生产服务外包也成为一种发展趋势，但它带有鲜明的行业特点。
典型的生产服务外包的领域涉及机加工生产中化学品管理、设备维修管理、刀具管理、检具管理、物流管理等领域。
这些都是保证企业经营成功的关键因素，如制造型企业业的设备维护与管理，其重要性表现在三个方面：
（１）设备的维护与管理开支是企业最大的单个可控制费用，就制造型企业而言，其设备维护与管理费用占到企业制造成本的15％～40％（平均为28％）随着各种新技术与新设备在制造业的广泛应用，企业设备维护与管理费用也相应增加，年增幅达到10％～15％。
（２）制造型企业中设备价值占到固定资产总价值中的70％左右，强化设备的维护与管理不仅是企业固定资产保值和增值的关键内容，还是提高企业设备投资效益和保障企业正常生产秩序的重要保证；
（３）企业生产经营与其作业环境的协调发展越来越依赖于良好的设备维护，专家指出对于所谓可持续发展，维修是一项关键性的技术。
设备维修管理的主要内容有基建厂房设施维修、动力供应设施维护、非生产性辅助设备维护、备件库存管理、生产设备的维护管理等。
通常，企业可采取分类外包的办法，即将基建厂房设施维修、动力供应设施维护、非生产性辅助设备维护等技术含量较低且市场化程度较高的工作按完全市场化操作方法外包出去，备件库存管理、生产设备的检修等专业化程度较高的工作外包要选择合适的外包对象和外包时机。
在这方面宝钢集团的作法值得借鉴。
宝钢的生产设备维修业务从建厂初期就尝试采用外包的方式，实行广泛的社会化专业协作，目前，已基本上实现了全方位的外包，设备维修涉及的人员近万人；每年使用在设备修理费中的外包成本占到约50％的比例。
宝钢的检修队伍主要来源于三个方面:
第一部分是公司内部通过主辅分离，由专业性、辅助性维修工作成建制划转而形成的子公司；
第二部分由工程建设阶段参加安装、调试的宝冶、廿冶、五冶、十三冶骨干人员组成的四个检修大队：
第三部分吸收社会上的专业供应商承担专业性较强或劳动密集性高的项目。
宝钢通过较长时间的实践和培育，设备检修采用的社会化专业外协方式已进入成熟期。
由于业主与检修供应商共同致力于创建新型的有机融合的管理方式，他们建立起了一个长期、双赢的互动关系。
近年来，公司设备检修时间和检修负荷的年降幅达10％以上，主体设备运行稳定。
主体检修服务供虚商已成为分公司“设备保障供需链”中的重要一环；而这些检修服务供应商的稳定与发展也得益于分公司设备系统的效率和效益。
这种双赢的格局，提升了快速响应的能力，适应了宝钢股份规模扩张能力的需要，形成了有效的设备保障体系。
第3章机械制造过程非核心业务外包的战略决策
机械制造过程中的非核心业务外包首先需要有一个战略决策过程，即企业根据实际情况决定是否将机械制造过程的非核心业务外包，且将哪些非核心业务外包，如何外包，也就是说具体采用什么样的外包策略。
对外包决策的研究很多，一些国内外学者也提出了相应的业务外包决策模型。
然而，这些外包决策模型都存在着一定的不足。
从机械制造型企业角度来看，一方面要提高自身的管理水平，找出有效应对外包风险的办法，尽可能降低外包服务变更或者失败给自己带来的损失，当然这需要建立一个适合企业的外包服务供应商管理体系。
另一方面无论是受不可控因素的影响还是受到产品生命周期的因素影响，机械制造型企业要解决产量不稳定问题。
一个机械制造型企业需要的外包服务不足以支撑一个承包企业的正常运营，那么在新的外包业务出现的初期，就需要机械制造型企业向同行发起建立联盟，如果一定数量的同行共同都实施了外包战略，将有利于创造外包的规模效应，可为外包服务供应商降低运营风险和成本，可推动市场的发展和成熟，这样在一定程度上减少了由于不可控因素影响造成外包服务供应商的损失。
总而言之，企业在有一个维度不成熟的情况下，要实施外包战略则一定要谨慎，特别对于一些专业性较强且市场化程度不高的业务更应该小心，企业事先需进行周密的调研和决策分析，并且在实施过程中不断地总结和改进，如果运作成功，将为行业树立一个新的标准，可大大促进该项外包业务的推广，培育出成熟的外包市场。
同时，在双方合作过程中应将合作方看作是自己的战略伙伴，合作双方的努力都会促进对方、更重要的是促进自己竞争力的提升。
3.1外包决策的过程
（１）成立外包项目领导小组在企业开展非核心业务外包项目时，应成立项目领导小组，由企业最高领导亲自挂帅，并由采购部门、财务部门、技术部门、生产部门和涉及业务外包的部门经理参与工作，为外包项目作出战略决策，并制定出项目实施后应达到的目标。
（２）成立外包工作小组公司领导层在有业务外包意向后，应在项目领导小组的领导下成立外包工作小组，工作小组的组长应是项目领导小组的成员，这样有利于企业战略目标的实现。
由于外包决策是公司的一项战略性决策，因此外包工作小组应直属于公司决策层。
小组至少应由来自生产技术部门、规划部门、采购部门、财务部门的管理者和专家组成。
（３）运用价值链划分出企业的非核心业务企业决策层应领导外包工作小组结合企业的战略运用价值链对企业的活动进行分析，找出非核心业务，原则上非核心业务都适合外包，同时也要对业务的技术专业性进行分析。
（４）开展市场调研在和公司的决策层共同分析出非核心业务以后，外包工作小组应针对相关的非核心业务外包开展市场调研。
调研主要从两个方面进行，一是同行业其他企业的外包状况，二是外包提供商的情况，并最终得出外包市场成熟度的情况。
（５）制定外包服务供应商案结合以上企业内、外的分析，外包工作小组可以着手制定外包服务供应商案的建议书，在征得公司的管理层批准后即可确定公司的外包服务供应商案，为公司的外包工作指明方向。
（６）编写外包任务书外包工作小组按照外包服务供应商案组织各部门的专业人员编写外包任务书是外包工作开展的关键一环。
外包任务书应至少包含以下几个内容：
①公司概况其中包括公司规模、生产的产品品种、产量情况、设备状况等。
②外包任务的具体描述这部分是外包任务书的核心部分，它包括对外包任务的详细及明确的描述、公司和外包工作的接口、工作要求及质量标准等。
③奖赏条例外包任务书要说明将实行的奖惩制度以明确外包服务供应商的责任和权益。
④承包时间外包任务书应明确一个外包合同的实施期限，一般来说，通用性强的外包合同可定得短一点，而随着外包业务的专业化的程度的提高合同期要增长。
⑤结算方式对于服务型的外包业务主要有二种结算方式：
实报实销企业按外包公司申报的经公司批准的发生的实际费用支付给外包公司。
它的好处是有利于企业清楚地掌握外包实际发生的费用情况，但实际操作繁琐，因此该结算方法往往用在外包管理初期。
⑥报价清单报价清单为各家外包公司提供了一个统一且明确的报价格式，有利于比价。
（７）询价在编写好外包任务书以后，公司可以将外包任务书发放给可能提供相关服务的外包服务供应商，向它们询求方案和价格。
（８）对外包供应商进行技术评估根据相关外包供应商的回复，公司要组织专业技术及管理人员对各个供应商的资质进行考察和评估，制定外包供应商的技术评价表，并将技术上符合要求的供应商推荐给采购部门。
（９）商务谈判公司采购部门在收到技术部门的技术评估意见后即和技术合格的外包服务供应商进行商务谈判。
（１０）发包外包工作小组向公司决策层技术评估报告和商务谈判结果，经公司决策层讨论决定最终的外包服务提供商，并由采购部门代表公司和被选中的供应商签定合同，至此发包工作结束。
第4章外包服务供应商管理体系
外包的决策只是企业业务外包运作的开始，一旦企业决定采用业务外包模式，不管采用的是何种外包服务供应商式，都会产生一个外包服务供应商管理的问题，只有通过有效的外包服务供应商管理，才能实现外包决策的结果真正实现。
4.1基于供应链的外包服务供应商关系
实行对外包服务供应商的有效管理的关键是处理好企业与外包服务供应商之间的关系。
只有明确了企业和外包服务供应商之间的关系，企业和外包服务供应商才会对自己在合作关系中有了一个明确清楚的定位，双方才有可能从合作中获益。
4.2外包服务供应商关系的发展
业务外包从首次出现至今，外包服务供应商与企业之间的关系也有着一个演变的历史：
交易型：
机械制造型企业和外包服务供应商之问属于一种典型的交易关系，一般都是为满足短期需求、较为简单的外包关系类型。
在这种外包关系中，合同是联系机械制造型企业和外包服务供应商的纽带，外包成功与否主要通过合同实施的好坏来评判。
这种外包关系多存在于一些通用型的产品或者服务的提供中，而且合同一般以中短期合同为主，如餐饮外包、清洁外包等多属于这种类型。
合作型：
随着外包业务的重要性不断上升，业务外包的复杂程度越来越高，仅仅通过合同来联系机械制造型企业和外包服务供应商就显得有所不足。
这时候，一种新型的外包关系——以合同为基础的双方在一定程度上的合作关系就产生了，这种外包关系解决了交易型外包关系中可能存在的合同覆盖不到的意外情况可能导致的问题。
机械制造型企业和外包服务供应商实行了有限程度的合作，但合作范围较小，仅局限在双方企业范围内。
同时，双方合作的将来充满了不确定性，这也制约了双方为合作去做出更大的投入。
基于供应链的战略伙伴关系：
这是到目前为止外包关系发展的最高阶段。
外包服务供应商不再游离于机械制造型企业的供应链之外，而是融入机械制造型企业的供应链中，成为供应链中的一部分。
随着供应链管理的不断开展，机械制造型企业业务外包的时候不可避免地会影响其与其所在供应链上其他企业的合作。
如果继续将外包服务供应商企业排除在供应链之外则对供应链的合作就会带来极大的影响，同时业务外包的效果也会受到很大的影响。
因此，机械制造型企业必须将对企业有举足轻重的影响力的外包服务供应商纳入到供应链的范围中，并在供应链的基础上建立与这些外包服务供应商的战略伙伴关系，以保证供应链的合作不受业务外包的影响而中断。
对一个企业来说，它可能同时存在很多个外包服务供应商。
不同的外包服务供应商所承担的业务不同，对企业的影响也不一样，由此导致的机械制造型企业与外包服务供应商之间的外包关系也会不一样。
外包服务供应商管理体系越重要，其中可能不仅包含外包服务供应商与机械制造型企业之间的合作，也有可能产生外包服务供应商与机械制造型企业所在供应链上其他成员，如机械制造型企业的供应商或者客户等的合作。
这时候，外包服务供应商所面临的不仅是与机械制造型企业之间的双边合作，也可能是和机械制造型企业、机械制造型企业客户之间的三边合作或者是多边合作，甚至还有可能出现供应链上两家企业的外包服务供应商之间相互合作的情况。
在相关部分业务外包出去之前，机械制造型企业单独和其供应链上其他企业合作，并在供应链管理的框架内解决这一问题；但业务外包出去之后，问题就变得复杂起来，处理不慎会对业务外包和供应链管理都带来不利的影响。
机械制造型企业在完成非核心业务外包决策后需要在以后的工作中贯彻实施这一决策结果，这就需要建立一个完整的外包服务供应商管理体系。
首先本章从企业和外包服务供应商的关系入手，研究外包关系与供应链管理的联系，提出建立基于供应链的外包战略伙伴关系，以保证业务外包关系的成功。
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致谢
鉴于笔者水平有限及时间等方面的原因，有些研究内容不深入。
论文顺利完成之际，我首先要向我的导师XXX表示深深的感谢。
在这2年多的学习过程中，导师XXX给予了我辛勤的培养和指导。
XX老师严谨的治学态度、渊博的学识、孜孜不倦的工作作风、以及正直诚恳的处世态度使我获益匪浅，时刻鼓舞着我努力奋斗。
如果没有XX老师的激励、鞭策和严格要求，我是很难完成此项学业，在此深表感谢！
此外，我同门的兄弟姐妹在资料查阅方面提供了很多帮助，公司同事在我的工作方面给予我很多支持，在此我向他们表示深深的谢意。
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