00828爱维龙媒集团管控专家赵梅阳谈中国集团管控5篇.docx
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00828爱维龙媒集团管控专家赵梅阳谈中国集团管控5篇
赵梅阳:
科学分类集团企业
中国集团管控专家赵梅阳
集团发展到一定阶段，多元化产业发展具备一定规模，由于产权变化与历史情况,如果用一种评价方法，有失公平，不能体现特性。
为了解决这个问题，进一步满足集团企业创新需要，健全企业绩效考核和分配机制，可以利用分类管理和分档考评，体现企业规模和经营实力，并进行定期分类和动态管理相结合。
一、分类管理集团企业
集团企业分类将综合参考企业的规模、经营实力等综合考虑，采用单项指标分别为：
总资产（（年初总资产+年末总资产）/2））、销售（营业）总额、利润总额三项，利润总额为负数时，相应分值按零计。
（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）数据的采集依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。
（特别说明：
如果是流水线企业，我们可以将销售收入的权重放大，如果是市盈率或市净率很高的企业，我们还可以放大利润的比例，另外这几个指标也是可以变化的，据实情进行调整）
分类指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）
（示例）
项 目
标准值
权重
总资产
100亿元
0.3
销售（营业）总额
100亿元
0.3
利润总额
15亿元
0.4
合 计
1.0
根据分值大小将集团企业的企业分为三类。
项目
甲类企业
乙类企业
丙类企业
分值范围
大于2.0
0.5-2.0
小于0.5
二、分档考评集团企业
集团企业分档考评将综合参考企业的盈利能力，保值增值水平及运营自有资本的水平综合考虑，采用单项指标分别为：
销售利润率（利润总额÷净销售收入）、保值增值率（扣除客观因素影响后的期末资本÷期初资本）、净资产收益率（净利润÷平均净资产，其中平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2）等三项，当相应数值出现负数时，相应分值按零计。
数据的采集计算依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。
分档指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）
项 目
标准值
权重
销售利润率
20%
0.3
保值增值率
15%
0.3
净资产收益率
10%
0.4
合 计
1.0
根据分值大小将集团企业的企业分为三档。
项目
一档
二档
三档
分值范围
大于2.0
0.5-2.0
小于0.5
三、集团企业管理评价系数
集团企业下属企业根据分类指标及分档指标分值情况，（）得出分类分档的综合评价系数。
管理评价系数=分类指标分值×分档指标分值。
根据分类分档企业评价系数，将企业定为五级。
（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）其中一级代表最高水平，依次为二级、三级、四级、五级。
企业定级
一级企业
二级企业
三级企业
四级企业
五级企业
企业综合评价系数
大于4.0
4.0-3.0
3.0-2.0
2.0-1.0
小于1
四、分类分档结果使用
企业综合评价系数可以作为集团企业对下属公司的评定基础，分数的高低可以近似的与企业综合评价一一对应。
作为集团企业资产管理的重要基础，通过对企业的分类分档动态管理，促进集团企业分子公司竞争活力。
作为制定企业考核制度的重要依据，企业分类明确了企业规模及经营性质，为企业考核制度的制定及个性化考核方案，其中的确定提供重要依据。
作为制定企业薪酬制度的重要依据，按本实施办法分类的企业，其经营者实行年薪制。
经营者的基本年薪与分类结果挂钩，其中企业综合评价系数可以作为年薪制评价的基础。
原属于利用工资总额来评价的企业，应根据企业分类分档的实际情况，由公司董事会制订公司员工的薪酬方案报集团企业审核后执行。
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五、分类分档动态管理
分类分档管理的适用及实施，企业的分类分档均由集团总部行政部根据财务部提供的数据，进行分类分档，管理。
分类及分档指标及标准由集团企业根据集团发展情况予以核准和调整。
分类分档管理的期限，分类管理的有效期限原则上为一年，但符合因合并重组使企业符合提高分类条件的或新成立的企业，可以单独申请分类，并报批执行。
作者系爱维龙媒中国管理咨询专家\中国集团管控专家赵梅阳。
联系电话:
1381l165O89，电子邮件：
zhaomeiyang@.
赵梅阳:
集团企业定员定编
中国集团管控专家赵梅阳
随着集团企业的壮大，如何来给企业高管编制进行规范，成为了集团企业高管的一个心病。
制定集团企业高管定员编制需要考虑到企业的规模大小，历史沿革以及自身的特点。
根据企业分类，将企业分成对应的级别和等级，确定高管数，对部分高管岗位要明确任职资格。
高管班子数的确定既要考虑控制高管班子规模，也要充分考虑高管梯队建设。
可以从企业董事会、企业监事会、企业经营层进行分别定员，对于每类定员进行概数指导。
（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）实际上，每个企业在安排此类定员时，一般遵照历史事实，除非进行大规模并购重组，才有如此魄力进行人员的调整。
一、企业董事会定员
集团企业董事会成员为3-13人，可以根据两个以上国有或者其他两个以上国有投资主体投资设立的有限责任公司，董事会成员中应当有公司职工代表，其他有限责任公司董事会成员也可以有公司职工代表。
董事会的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式的民主选举产生。
董事会设董事长1人，可以设立副董事长，其中董事长、副董事长的产生由公司章程规定。
董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任。
项目
一类企业
二类企业
三类企业
四类企业
分值范围
二、企业监事会定员
集团企业监事会成员为3-11人。
监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体规定由公司章程约定。
监事会设立主席1人，由全体监事过半数选举产生。
董事、高级管理人员不得兼任监事。
股份有限公司监事会每6个月至少召开一次会议，上市公司参照上市公司规定。
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三、企业经营层定员
根据集团企业企业规模，可以设立总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、及其他高级管理人员6-10人。
一类企业
二类企业
三类企业
四类企业
总经理
1人
1人
1人
1人
副总经理
1-5人
1-4人
1-3人
1-2人
总会计师
1人
1人
1人
1人
总经济师
1人
1人
0-1人
0-1人
总工程师
1人
1人
1人
0-1人
总经理助理
1人
0-1人
0-1人
0-1人
……
……
……
……
……
合计
6-10人
5-9人
4-8人
3-7人
四、分类变更的定员处理
一般来说，只有企业因为股权变更、股东变动、注册资本变动较大时企业董事会与监事会才会进行调整，其他一般情况不进行调整。
对于企业分类级别变动，企业可以重新对于企业经营层定员进行调整，强调业务的延续性与开拓。
对于因为离退休，调动而导致编制空缺的企业，可以优先考虑增加企业分类级别提升的企业。
作者系爱维龙媒中国管理咨询专家\中国集团管控专家赵梅阳。
联系电话:
1381l165O89，电子邮件：
zhaomeiyang@.
赵梅阳:
集团企业与单体企业
中国集团管控专家赵梅阳
单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。
单体公司战略主要是关于某项具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，达到集团效果。
（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。
而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。
单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。
集团战略是一个更宏观，更高的战略，不仅是高于子公司战略，它同时考虑资本运作和实践运作相结合。
母公司不仅会想到建设各个子公司核心竞争力，还需要主动地建设母公司核心竞争力。
母公司不只是一个出资人，一个股东，母公司本身要拥有很多能力，促使子公司之间的内部交易和协同发生。
集团战略规划要关注最重要三件大事：
投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）
投资组合，决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系；投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。
产业组合，产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入或退出、扩张或收缩，优化资源配置，保持竞争优势。
一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。
多元产业评价不仅考虑产业吸引力，包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等；还得考虑企业竞争力，包括市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等；更重要的是需考虑其中的协同效应，相互产业的关联。
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横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成；横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势；集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台；横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
作者系爱维龙媒中国管理咨询专家\中国集团管控专家赵梅阳。
联系电话:
1381l165O89，电子邮件：
zhaomeiyang@.
赵梅阳:
集团财务管控
中国集团管控专家赵梅阳
集团财务管控体系则是企业高效运转的保证，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家中国集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等
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