企业绩效考核探究5篇.docx

企业绩效考核探究5篇.docx

《企业绩效考核探究5篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效考核探究5篇.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业绩效考核探究5篇

企业绩效考核探究（5篇）

第一篇：

国有企业绩效考核问题与对策

摘要：

随着国有企业的持续发展和进步，绩效管理越来越被重视和应用。

绩效考核作为绩效管理的重要手段，在薪酬、晋升、培训等方面发挥了巨大作用，但是在应用的过程中又出现了很多问题，影响了绩效考核的效果。

如何能够解决这些问题，激发员工的积极性，提升绩效管理水平，是绩效考核研究的主要问题。

本文分析了国有企业绩效考核现状和影响绩效考核发挥作用的问题及原因，提出了具有实际指导意义的对策。

关键词：

国有企业；绩效考核；问题；对策

1绩效考核的定义

绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行水准，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值实行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。

2国有企业绩效考核存有的问题

2．1考核者理解不足

很多考核者从思想上就不接受绩效考核，认为绩效考核完全没有作用，就是浪费人力物力，工作的重心应该放在经营上。

另外，因为考核者对绩效考核的理解不够，造成在考核的实际操作中出现各种各样的误区。

比如说：

想着办法为自己的部门和员工加分，必免扣分，目的仅仅是为了面子，一味的讨好员工，而不是通过绩效考核这种方法总结工作中的成绩，查找工作中的不足，找出工作改进的方法。

2．2被考核者理解不足

很多被考核者对绩效考核是有抵触情绪的，认为绩效考核就是人资部没事找事，想着办法扣钱，考核只会让员工吃亏，并不能公平公正的反映员工的实际绩效。

2．3人岗不匹配造成考核无法落实

当前，国有企业仍然存有人岗不匹配的现象，造成很多考核无法落实到人。

而实施绩效考核的前提就是人岗匹配，岗位职责分明，这样才能责任到人。

2．4绩效考核结构不合理

很多企业将管理部门和生产一线部门放在同一尺度下实行评价，导致评价不合理，考核结果不合理，薪酬分配也不合理。

2．5绩效考核指标缺乏针对性

当前国有企业绩效考核指标都是根据上级下达的指标实行层层分解或是根据经营目标实行提炼，而下级部门在分解指标时又没有根据工作中难点和弱点，有针对性的制定适合部门和员工的考核指标，造成工作做了很多但没有达到效果，考核基本流于形式，考核工作推动的难度较大。

2．6绩效考核结果报送不即时

当前绩效考核的周期实行的月度预考核、季度汇总考核结果、年度考核，但是考核责任部门总习惯于在临近季度考核时应付着上报考核表，而平时就比较松懈，导致考核结果不客观，产生很多负责影响。

2．7忽视绩效反馈面谈

当前在绩效考核过程中，考核者仅仅仅仅为被考核者打个分，而没有即时的将考核结果反馈给被考核者，被考核者对自己的分数毫不知情，从而也无法了解自己哪些地方做得好，哪些地方是需要改进的，导致员工接下来提升的方向不明确，也不知道提升的方法，所以难以提升绩效，无法实现个人目标与企业目标。

3解决办法

3．1获得领导的支持

绩效考核绝不但仅人资部一个部门的事情，仅靠人资部一个部门是无法推动整个绩效考核工作的，绩效考核工作是需要各个部门配合，全员参与的事情，所以获得领导的支持很重要。

领导通过参加绩效考核分析会，参与评分，体现出对绩效考核工作重视，也促使各个部门重视绩效考核，主动参与进来。

3．2增强绩效考核宣传及培训力度

人资部要分层级的宣传绩效考核的意义和作用，让考核者和被考核者了解到只有个人的业绩提升了，部门的业绩才能提升，只有部门的业绩提升了，单位的业绩才能提升，部门是个小团队，单位是个大团队，只有整个团队业绩提升了，企业和员工才能获得更多的收益，这是跟企业和员工的利益息息相关的，只有让考核者和被考核者都了解绩效考核的重要性，绩效考核工作才能获得成效。

人资部要分层级组织绩效考核相关内容的培训，让考核者和被考核者了解绩效考核的规则，了解自己的指标是什么，目标是什么，比如绩效考核的分类、周期、指标内容、申诉等等，在培训的过程能够以案例的形式实行讲解，并且现场解答考核者和被考核者的提问，收集意见和建议，为绩效考核的改进提供依据。

人资部执行人员不但要为考核者和被考核者培训，还要持续增强自身的学习，与时俱进，学习最新的政策和绩效相关知识，并对绩效指标根据当前的目标作适时的调整。

3．3完善考核指标

改进考核指标方面，建议：

一是根据职责细化增加了相对应的指标;二是对重点工作考核持续优化，持续细化难度系数的评判标准，使各部门互相了解工作的重点，增加了协作性，也对公司重点工作有更高的视角和全局思维;三是横向协同方面，在重点工作考核中增加了配合部门，主管部门能够根据配合部门完成情况实行考核加减分;四是在业绩指标中增加了协作及短板指标。

3．4完善管理机制，增强沟通、监督与反馈

绩效考核的根本目的就是绩效改进，而绩效沟通和反馈在绩效改进中起着重要作用。

只有通过有效的绩效沟通和反馈才能使员工发现工作中的优势和不足，了解工作中的差别，接下来工作业绩提升的方向，考核者和被考核者共同协商下一步改进计划，改进计划应该以被考核者为中心，考核者提出要求，计划一旦确定，考核者应该给予被考核者支持，这也是激励员工很好的方法。

3．5建立起一种绩效文化

企业要营造出一种良好的绩效考核氛围，让员工在绩效考核常态运行中自觉转变观点，主动参与其中，从而使绩效考核贯穿于工作的全过程，起到规范员工行为，提升员工水平，提升工作业绩的作用，从而实现个人目标和企业目标的“双赢”。

4结语

综上所述，绩效考核不但仅仅仅能够拿到更多的钱，更重要的是通过绩效考核这种手段促动企业各项管理工作的提升，实现企业和员工共同发展。

参考文献：

［1］邱斌．分公司绩效考核存有问题探讨及对策分析［J］．现代经济信息，2006：

74～75．

［2］裴纪平，罗元蒋，小明．浅析高职院校绩效考核的现状与特点［J］．科技创新导报，2009（29）：

186～187．

［3］林勇．绩效管理体系的设计与实施［M］．北京：

电子工业出版社，2006：

83～103．

［4］王仲华．基于KPI的建筑项目绩效考核体系分析［J］．现代商贸工业，2008（08）：

55～56．

［5］尤建新，王家合，熊云生．我国企业员工绩效评估的难点和对策［J］．财贸研究，2006（01）．

［6］曹俊芝．国有企业绩效考核存有的问题及对策［J］．山西经济管理干部学院学报，2011（02）．

第二篇：

企业绩效考核中的集体谈判制度研究

摘要：

绩效考核是涉及员工切身利益的重要企业管理制度。

通过143家企业样本案例分析，得出绩效考核嵌入集体谈判的模型构造。

将集体谈判嵌入绩效考核，实现了劳动法与人力资源管理学的衔接;有助于推动建设和谐劳动关系。

关键词：

企业;绩效考核;集体谈判

1概述

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用定性和定量的方法，考核和评价员工工作行为的实际效果及其对企业的价值的方法。

它是员工岗位配备与人力资源高效利用的有效手段;它与劳动报酬、培训和晋升紧密联系，是企业对员工实行奖惩和员工自我提升的重要依据，也是激励员工与企业战略目标保持一致的有效手段。

现有研究大多认为我国企业应重新审视绩效考核的目的，相对应的考核手段也应做出改变。

以往关于绩效考核改善路径的研究仅是通过调整绩效考核体系指标、组建绩效考核团队等系统内的办法实行改善。

这些改善的方法能够起到一定的作用，但是就建立高效和谐的绩效考核体系来说，治标不治本。

现阶段绩效考核效果不理想最根本的问题在于多数企业单从企业的角度出发思考和构建绩效考核体系。

企业将绩效考核认定为自己监管员工的工具，认为对员工工作效果及其对企业价值的认定乃是企业的权力，员工只有服从的义务。

这种对于绩效考核错误的认知，不但导致企业绩效考核体系的诸多问题，还易使企业陷入违法的困境。

以集体谈判为工具构建绩效考核体系，能从根本上扭转企业单方主导考核的局面，引导绩效考核实行双向的良性循环，最终达到劳资双赢的目的。

集体谈判又称集体协商，是员工通过工会与企业就劳动报酬、劳动时间、休息休假、安全卫生、保险福利等涉及到劳动关系双方当事人的事项通过协商达成一致的制度。

集体谈判在美日欧等发达国家和地区，已经成为劳资双方实行信息沟通的有效平台，是处理劳动关系的基本形式。

我国2008年《中华人民共和国劳动合同法》第4条第2款规定对集体协商制度作了明确的规定。

因为绩效考核是涉及绝大多数员工切身利益的企业管理制度，依法属于用人单位理应与工会或者职工代表平等协商的管理制度;换个角度讲，绩效考核体系的构建具有引入集体谈判的法定条件。

2研究方法及结果

2．1研究方法

本文采用自编问卷及访谈的方式对成都143家企业的人力资源经理实行了主题为“企业绩效考核体系构建状况”的问卷调查。

问卷采用单独施测的方式，做完即回收，发放143份回收143份，有效率100%。

2．2研究结果

据表1统计：

参与调查的143家企业中121家企业的人力资源经理明确知道劳动合同法规定了集体谈判制度，占比约85%;132家企业的人力资源经理明确知道《劳动合同法》第4条第2款的规定，占比约92%。

由此可见，集体谈判制度在人资经理中的知晓度较高，具有施行的知识基础。

据表2统计：

140家企业建立了绩效考核制度，在建立绩效考核体系时与工会或职工代表实行协商的25家，绩效考核体系通过了工会或职工代表大会表决的36家，只有17%的企业与工会或职工代表大实行过协商，另外7%的企业形式上通过了工会或职工代表大会的表决。

实行了协商表决或表决的企业占比不到50%。

由此可见，集体谈判制度在绩效考核中的施行度较差。

据表3、表4统计：

员工对绩效考核指标或考核程序明确提出异议的106家，其中因绩效考核产生了劳动争议的34家。

75%的建立了绩效考核体系企业的职工明确提出了异议，有31．2%的企业因绩效考核产生了劳动争议。

由此可见，绩效考核体系在员工中获得的认可度不高。

3分析讨论

归纳调查中职工提出的主要问题，有以下几个：

①考核流于形式。

因为考核负责人缺乏管理意识，甚至不愿意得罪员工，为维持一团和气，即使对员工工作不满意，也都评价为优秀。

②考核指标难理解，管理者主观性太强，员工话语权低。

③考核过程和考核结果缺乏沟通反馈，员工获取的信息量少，反映个人意见的渠道堵塞。

绝大多数企业员工反映绩效考核体系都是“从天而降”，员工在绩效考核中要做的事情无非是填各种表格，给同事打打分。

完成之后，便石沉大海，最后只能在诸如绩效奖金的差别或是职务晋升等事件上猜测考核的结果。

绝大多数员工认为绩效考核就是“领导说了算”，考核也不过就是为了“多发几个钱”“谁去当官”的问题。

所以，对整个绩效考核的认同度不高。

除此之外，在特定行业还存有一些行业普遍存有的问题，比如销售业务员的考核指标单一、变动频繁等。

以管窥豹，由上述调查结果统计可见绩效考核体系构建中最大的问题是：

员工没有话语权。

在考核过程中缺乏沟通，没有建立绩效考核反馈机制。

员工得不到关于自己工作业绩的评价反馈，企业实现提升组织效率也就无从谈起。

员工在企业绩效考核体系中话语权的缺失也使得企业陷入了违法的困境。

在劳动争议仲裁和诉讼中的败诉就是企业无视劳动法规定的现实结果。

可见，建立一套有效的绩效反馈机制对完善绩效考核体系尤为重要。

要让反馈在绩效考核中成为一种双向常态的机制，需要有制度的保障。

集体谈判，作为在国际劳动关系管理中行之有效的协商反馈机制，能够引入绩效管理过程中，使之成为绩效反馈机制的制度保障。

以此推动绩效考核体系的完善，并保障考核结果的高效使用。

4将集体谈判引入绩效考核体系构建面临的问题与对策

1）参与主体的差异。

因为员工个体的文化水准、知识结构、性格兴趣等因素，决定了员工个人职业和企业发展的重视水准、重大事件的参与度等与集体谈判息息相关的因素各不相同。

集体谈判的基础要素之一是员工的参与，所以面对千差万别的个体员工，企业要实行个别的双向沟通是非常困难的，有效的集体谈判必须充分发挥工会和职工代表大会的作用。

2）职工代表专业知识缺乏。

因为职工代表来自于各个岗位，极少人具有人力资源管理和绩效考核的专业知识。

在集体谈判中，职工代表难以明确理解并应用科学量化指标与企业实行协商，在谈判中自然弱势。

所以，一方面要提倡工会成员和职工代表实行人力资源管理专业知识的学习或者规定在其成员中必须加入一定人数的人资专业人员，有条件的企业可通过培训提升全员的考核技能。

另一方面当规定企业有尽量使用简单明了的术语表达考核指标并尽到说明的义务。

3）集体谈判时间长、成本高。

因为集体谈判给予了企业员工大量的话语权，所以在收集整理员工意见以及双方协商的过程中需要花费大量的成本和时间，使得企业绩效考核体系构建的往往久拖不决，增大企业的管理成本。

所以，构建一个成熟高效的集体谈判制度，需要给职工代表和企业确定反馈与协商的时间节点，并事先达成在时间节点上协商不成的解决方案。

4）违法成本低，协商流于形式。

绩效考核是由企业实行主导的，员工即便对于考核体系有意见，多数因其他考虑引而不发。

或偶有劳动争议的，也不过提出考核不实，要求补发因绩效考核产生的奖金等等。

但因为绩效考核是企业内部管理制度，按企业主观意志制定并考核，仲裁院及法院对其体系及考核本身难以做出评判。

所以，得到支持的极少。

企业因违法成本低，不重视法定的制度设立程序，即便与职工代表大会协商，也不过是管理方制定方案之后通知职工，让其知晓而已。

所以，明确绩效考核的法律性质，细化司法裁判的相关细则，增加企业的违法成本，有助于企业在绩效考核体系的构建中主动引入绩效考核制度。

5集体谈判嵌入企业绩效考核体系的理想模型

企业为了构建一个合法且能够良性运转的绩效考核体系，在绩效考核体系的构建中引入集体谈判是必要的。

理想的绩效考核体系构建过程如图1：

①在绩效考核体系构建过程中，企业要使每一个员工明确理解针对他个人岗位工作成果的量化（定性和定量）考核指标，以及指标指向的考核标准（这个结果即是与他个人切身利益相关的劳动报酬或晋升机会等）。

这就需要企业以通俗明了的语言和体系向员工明示其个人的绩效考核指标。

然后，个体员工将自己的对考核指标的意见反馈给职工代表。

在制度的设计中，这些职工代表能够代表每一种岗位类型。

企业要建立畅通的谈判渠道，使得职工代表对考核指标的意见收集整理能够即时到达管理方，并且得到即时的回馈。

②在考核过程中，集体谈判机制的设计要使得员工的意见能够分阶段地通过职工代表反馈到管理方，以便管理方实行下一阶段考核的调整。

③在考核结果的应用中，将考核结果即时反馈给员工本人，让员工能够将考核结果与自身工作参考做自我评价，在此基础上通过与管理方的谈判达到对结果的认同。

在企业和员工之间，通过集体谈判建立一个“谈判—反馈—谈判—和解”的良性循环模式，最终达成对绩效考核体系的一致理解。

6结语

劳动关系是我国经济社会中的重要关系之一。

劳动关系是否和谐在很大水准上影响着国家的政治经济是否能和谐发展。

当前我国劳资矛盾凸显，劳动争议频发，使得对劳动关系的有效调整成为亟待研究的重要课题。

集体谈判制度作为法定的劳动关系协调制度，是有效化解劳资矛盾、协调劳动关系的有效途径。

将集体谈判制度引入绩效考核体系的构建，在理论上实现了劳动法与人力资源绩效考核制度衔接的零的突破;在实践中，能够有效推动企业绩效考核体系合法高效地构建，缓解员工与企业因绩效考核产生的矛盾，建设和谐的劳动关系。

参考文献：

［1］徐照．试论现代人力资源管理中的绩效考核体系构建［J］．企业改革与管理，2015（6）．

［2］夏小林．经济增长的背后———解读浙江省的劳资关系的协调机制和宏观背景［J］，经济研究参考，2004（44）．

［3］谭中阳，陈爱屋，刘姘．新编绩效考核量化管理全案［M］．北京：

清华大学出版社，2013．

［4］郑尚元．劳动与社会保障法前沿问题［M］．北京：

清华大学出版社，2011．

第三篇：

企业销售人员绩效考核体系探究

摘要：

企业日常经营过程中，销售人员在工作中的表现对企业的进步具有一定促动作用，其在日常工作中是否能够将自身的销售水平充分发挥出来，直接关系到企业在市场经济竞争中的地位。

所以，现阶段企业要想实现长期可持续发展，在日常经营过程中必须增大对销售人员的管理，而绩效考核体系就是重要管理措施之一。

企业构建的绩效考核体系具有一定科学性，有助于销售人员在工作中的积极性得到极大的提升，在这种情况下，积极增强企业销售人员绩效考核体系的研究势在必行。

关键词：

企业；销售人员；绩效考核；体系

0前言

近年来，在社会经济持续进步的背景下，各行各业在发展过程中，需要面对越来越激烈的市场竞争环境，提升自身的竞争力成为企业领导者广泛注重的话题。

现阶段，企业管理人员理应注重增强自身的内部管理，从而在较强综合竞争力基础上，谋求可持续发展。

1现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷

企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系，销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。

不过，现阶段，我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中，相关体系还存有一定缺陷。

首先，没有明确的考核目标。

企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中，因为对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区，使得在对绩效考核实行应用的过程中，仅仅将其作为一项管理手段，这样一来，导致考核完全失去了目标，仅作为一种手段和形式而存有［1］。

其次，考核的标准不科学，同时可操作性差。

在实施考核的过程中，并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容，导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存有一定差别。

这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系，现阶段，企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中，仅仅简单的将企业各项发展目标实行叠加，对企业销售的实际状况缺乏了解，从而也造成了绩效考核实施过程中，表现出较差的可操作性［2］。

企业为销售人员制定过高的考核指标，销售人员在实际工作中，工作压力过大，工作积极性受到严重的打击，不利于提升企业的销售业绩，更不利于促动企业的长期发展，还有部分企业制定的绩效考核指标过低，导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上，却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。

2完善销售人员绩效考核体系的措施

2．1明确目标

负责企业销售人员绩效考核的人员理应首先制定明确的目标，在实施绩效考核的过程中，不能够盲目，只有树立明确的考核目标，才能够提升考核的质量，并对考核的结果实行充分的应用，才能为推动企业的发展奠定良好的基础。

这个过程中，还理应将一定的原则赋予绩效考核，从而提升考核内容以及考核方式的合理性。

2．2将企业营销策略作为重要导向

企业日常运行过程中，会将自身一定时间内的发展目标向各个部门实行传达，不同部门再对其实行层层分解，销售人员最后所获得的目标是最为细化的，接下来，在相关管理人员的指导下，销售人员理应对这些目标实行有重点的分析，从而制定最为科学的营销战略，在这个科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系，不但有助于销售人员更加高效的完成自身的任务，同时也有助于推动企业的进步和发展。

2．3提升销售绩效指标的可操作性

提升销售绩效指标的可操作性，首先就理应科学的设定绩效指标，指标的难度不易过高或过低，同时还理应在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标，才能够对其产生激励的作用。

例如，在销售初期，企业应针对职工个人水平，为其设定工作目标，促使其在日常工作中，能够通过自身的一定努力来完成这个目标。

这样一来，绩效指标的激励性表现出来，职工在这个激励作用下，提升了自我，并为企业创造了经济效益，这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性，其功能也充分体现出来。

在接下来的工作中，销售人员的水平有所上升，此时要想提升绩效指标的可操作性，就理应将职工工作中体现出来的态度和行为等纳入指标范围内，在全方位的考核过程中，不但能够推动企业销售量的上升，更重要的是，能够促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知，从长远的角度来看，对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。

总来说之，在为销售人员制定绩效考核指标的过程中，其可操作性是至关重要的，这直接关系到销售人员的工作积极性，所以相关工作人员，应从销售人员的实际工作入手，对各项绩效考核指标实行设立，避免考核指标的形式化和表面化。

3结论

综上所述，企业管理决定了企业综合竞争力的高低，企业管理者在积极增强企业管理的过程中，针对销售人员的管理，需要对绩效考核体系实行应用。

值得注意的是，在构建绩效考核的过程中，必须建立在企业发展战略基础上，同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点，只有这样，绩效考核体系在实际应用过程中，才具有较强的可操作性，也才能够将该体系的功能真正发挥出来。

参考文献：

［1］姜珂身，冯国忠．医药企业销售人员绩效考核设计———基于平衡计分卡［J］．现代商贸工业，2014，24（8）：

105－106．

［2］郎慧国．基于企业战略目标的中层管理人员绩效考核体系构建［J］．河南商业高等专科学校学报，2015（4）：

77－80．

第四篇：

电力企业人力资源绩效考核探析

摘要：

电力企业在我国社会经济发展当中占据了重要的地位，且随着我国经济发展速度的持续加快，我国的电力企业也得到了巨大的市场空间，为了能够跟紧市场形势，更好地实行电力的生产和输送，我国的电力企业也随之实行了改革。

尤其在人力资源管理方面，为了进一步优化企业的人力资源配置，提升电力企业的经济效益，用科学有效的人力资源管理带动电力企业发展，已经成为我国电力企业当前发展的主要核心手段之一。

在人力资源管理当中，绩效考核是协助企业了解员工工作水平，完善员工的薪资待遇的主要手段。

当前我国人力资源绩效考核制度与实施均存有一定的问题，直接影响了绩效考核的实施效果。

文章对电力企业人力资源绩效考核的问题实行分析，并作出对策探究。

关键词：

电力企业；人力资源；绩效考核；对策探究

电力企业的生存和发展离不开企业员工的共同努力，企业在储备人才和培养人才的同时，也会对员工在工作中的工作水平与所产生的价值实行评估，并以此作为员工获得工资和奖金数量的依据，做到多劳多得，也就是绩效考核。

绩效考核除了能够指导员工工资和奖金的发放，还能从侧面反映出员工的工作水平，为企业的日后发展和人才培养提供依据，可见人力资源管理中绩效考核的重要性。

1电力企业绩效考核的重要性分析

绩效考核主要是指在日常工作中，按照一定的时间跨度对员工实行工作水平和工作效益的评价。

当前企业经常采用的时间跨度有按季度、按年度或以半年为一个时间跨度实行评价，所取得的评价结果会对员工实行综合水平、工作技能、工作态度等产生综合的评价，并以此作为培养员工、发放奖金的主要依据。

可见，如果企业对员工的绩效考核是科学、合理的，那么绩效考核能够作为提升员工工作积极性的手段，如果企业的绩效考核不够充分科学，一味追求“公平性”，这会影响公司员工工作的积极性，进而从整体上影响企业的发展。

此外，绩效考核是员工升职的重要依据，企业能够通过员工历年来的绩效考核成绩评价员工的工作水平，以此观