法约尔的《工业管理与一般管理》.docx
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法约尔的《工业管理与一般管理》
第1章管理的定义
企业内的所有活动都可分为如下6个方面：
1．技术职能（生产、制造、加工）
2．商业职能（采购、销售、交易）
3．金融职能（筹集和管理资本）
4．安全职能（员工及财产保护）
5．财务职能（财产清单、资产负债表、成本、统计等）
6．管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）
企业无论大小，简单还是复杂，都存在这6种主要的、不可或缺的活动。
前5种活动为人们所熟识，几句话即可区分和判定各自的活动领域，而管理方面则需要进行更多的阐述和说明。
技术职能
技术职能相比较而言最为重要，通常所有性质的产品（物质的、智力的、精神的）都出自技术人员之手；我们的职业学校几乎都是单一的技术教育；它给技术人员提供职业出路……；所有教育都是为了培养一种技术能力，由此，技术能力虽被突出了，却将其他必要的能力掩盖在其阴影之下，即使有时这些能力在公司的运作和成功中更加重要。
然而，技术职能并不总是全部职能中最重要的。
即便在一个工业企业中，也存在这样的情况，即相对技术职能而言，某种其他职能对公司运作有着更重要的影响。
请务必不要遗忘这6种职能活动既彼此独立又相互依托。
比如，技术职能无法在没有原材料、产品销路、资金、安全性和预见性的情况下而独立存在。
商业职能
一个工业企业的成功经常既依托于技术职能，也同时依赖于商业职能。
如果产品销售不出去，企业就会破产。
明白如何采购和销售，同知道如何生产同样重要。
商业技巧需要敏锐的眼光和决断能力，它来自对市场的深刻认知，对强有力竞争对手的深入了解和对市场走向的长远预见，并且，对大公司来说，协议的应用也越来越重要。
最后，当企业的某项产品从一个部门转到另一个部门时，商业职能则集中体现在“订货价格”上，也就是说，由企业决策层制定的价格不应使企业陷入危险的境地。
金融职能
无投资即无回报。
我们必须有一定的资本用于支付员工工资、不动产、设备、原材料、分红、修缮、储备金等活动；而且应该建立一种灵活的金融管理体系，以便获取资本和抽取适当的流动资金，避免莽撞危险的投资。
许多本来应该成功的企业都败于资金匮乏。
没有流动资金或商业信贷，任何改革和改善都寸步难行。
成功的一个基本条件就是能够随时掌握公司的财务状况。
安全职能
安全职能以保护财产和员工安全为目的，预防偷窃、火灾、水灾，避免罢工，示警恐怖事件等等。
总之，应消除所有可能危害企业发展甚至生存的一切障碍。
它是指企业主的保镖，个体企业的看家犬、警察或国家军队。
通常而言，它是指保护企业安全、提供给员工所需安全感的所有措施。
财务职能
它是企业的视觉器官，让我们随时了解企业状况和发展方向。
它能精确、清晰、详尽地提供公司的经济信息状况。
有效的财务职能简单、清晰，且能对企业状况进行精确的分析，是管理企业的强大工具。
像其他组织职能一样，对财务职能来说，某种启蒙教育也是必要的。
高等工业学校教育中对这一职能的忽略，说明人们并没有认识到它能给我们带来什么。
管理职能
前5种组织职能都无法掌控企业行动的整体规划，建立公司组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为。
这些活动既不属于技术职能，也非商业、金融、安全或财务职能。
它们构成了另一种职能，即我们通常所称的管理职能，其权限总是难以界定。
毫无疑问，如我们所知，计划、组织、协调和控制是管理职能的一部分。
是否该把指挥也加入其中呢?
这倒不是绝对的，我们可以把它作为一个独立研究的项目。
然而，我决定把指挥也归纳到管理中去，这样做是基于如下理由：
1．招聘、人员培训和公司组织结构的建立，这些属于管理职责范畴的活动都和高层的指挥活动密切相关。
2．多数的指挥原则都是管理原则。
管理和指挥紧密地联系在一起。
用一种简单便于研究的观点来看，把两种功能合二为一更易于研究。
3．这种组合有利于形成一种重要的职能。
除此之外，它至少应该同技术职能一样引起并保持公众的注意力。
因此我采用如下定义来解释管理职能：
管理：
是计划．组织、指挥、协调和控制。
计划：
即预见未来和拟订行动计划。
组织：
即建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性。
指挥：
即让人们去执行。
协调：
即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐统一。
控制：
也就是说遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行。
因此，管理职能并非一种专有特权，也不是某个负责人或企业领导的个人责任；同其他基本职能一样，这是一种由组织领导和组织所有成员共同行使的职能。
管理职能明显区别于其他基本职能。
千万不要混淆管理职能和领导职能。
领导：
带领企业达到目标，利用企业所拥有的资源，尽可能地获取最大利益，保证6种基本职能的和谐运转。
管理：
仅仅是这6种职能中的一种，由领导来保证它的运行。
但是由于管理在企业高层领导心目中占据相当重要的位置，以至于有时候人们认为领导的角色就是单纯的管理。
第3章
管理教育的可能性和必要性
我们已经认识到企业的各项活动包含6种必要职能的执行和实施，如果某一职能未被执行，企业可能会由此而倒闭，至少会因此而衰弱。
所以不管哪种类型的公司，它的人员都应该能够完成这6种职能。
我们还看到，大型公司的高层员工最主要的能力就是管理能力。
因此我们确信，专门的技术教育无法满足公司的一般需要，即便那是一家工业企业。
然而，当人们理智地、尽其所能地传播和改良技术知识时，在我们的工业学校中却并没有为我们未来的领导者提供商业、金融、管理或者其他职能的知识。
管理甚至没有列入我们高等土木工程学校的教育规划中。
原因何在?
人们不承认管理能力的重要性吗?
不是的。
假设在工人中间选工长，在工长中选车间主任，在下属员工中选经理，从来不是，或基本上不是根据技术能力来决定选拔的。
当然，我们知道确实需要必要的技术能力，但是，事实上参选者的技术能力几乎是相同的，所以人们总是优先选择那些具备更好的仪表、更高的威望、更强的条理性、更强的组织及其他才能的人，这些才能全都是管理能力的一部分。
是否管理能力只能在业务实践中获得呢?
我非常明白这是人们能够想到的自圆其说。
但事实上，这毫无价值。
管理能力同技术能力一样，首先能在学校获得，其次可以在车间内获得。
在我们专业的学校中，缺少管理教育的真正原因是教育理论本身的缺乏。
没有理论，就不可能有教育。
然而，我们还没有一个经过大众探讨从而被确立认可的管理理论。
个人管理理论并不匮乏，我们缺少的是众所公认的理论。
每个人都自认掌握了最好的方法，我们随处可见在这一思维方式下，国家、家庭、军队、工业中各种矛盾重重的实际工作方法。
在技术领域里，如果领导人违反了某些既定规则，他的威望则可能被质疑，而在管理领域里，领导人却可能无所顾忌地做些惹恼大家的事。
对所使用的方法，我们无法用方法本身来评判，但可以通过其结果来判断。
可是结果常常很遥远，而且通常很难找到因果关系。
如果存在一种公认的理论，是经过大众经验认证的一套原则、规则、方法和程序，那情况自然不同。
原则并不缺乏，如果只需公布原则就能让它们流行开来的话，我们可能到处可以享用到最好的管理。
谁不是上百次听人们宣传权威、纪律、个别利益服从整体利益、统一领导、协调力量、计划等重要原则的必要性啊?
应该知道宣传本身并不够。
原则之辉，若灯塔之光，仅能为我们指引道路。
一种原则，如无方法实践，即毫无成效。
方法从不缺乏，它们不尽其数。
但是由于缺乏管理理论，在家庭、车间或国家事务中，好的和坏的方法鱼龙混杂，公众无法判别这些管理行为。
因此尽早建立一种管理理论实为重要。
如果几位高层领导决定阐述他们简单易行的正确原则，以及使原则恰如其分地实现的有效方法，那么管理理论的建立就并不遥远，也不困难。
通过它们之间的比照和讨论，智慧光芒必将迅速熠熠生辉。
但是大部分高层领导没时间也没兴趣写作，他们通常既无学说传世，也无门徒追随，他们如此消失不留一丝痕迹，因此不要太指望这部分资源。
所幸建立一种理论而做的有益探索无需掌控一家大企业，也不必进行一项高深的研究。
最微小的正确发现都有其益处，我们希望，一种思潮一旦建立，就不要遏止它，让它能够引发公众讨论，从而确立理论。
这就是我发表本研究的目的。
我希望一种理论能由此产生。
理论建立了，还应该解决教育的问题。
人们或多或少地需要管理知识。
对家庭或国家事务而言，对管理能力的需求与事务的重要性有关；对个人而言，如果其职位越高，管理能力就越重要。
因此管理教育应该普及：
在小学里学习初级知识，在中学里扩展一些，在高等学府里要深入阐述。
教育并不能让所有学生成为优秀管理者，如同技术教育也没有把所有学生造就成工程师一样。
我们仅希望管理教育能起到和技术教育同样的效果。
何乐而不为呢?
更重要的是启蒙年轻人理解和运用经验教训。
现在，初学者并无管理理论，也无方法，很多人终其一生也仅仅是初学者。
因此应该在一切可能的范围内，尽其所能地传播管理理论。
学校显然义不容辞地承担着教育重任。
在高等学府里，当管理学成为教育的一部分时，教授们该会知道如何正确地撰写教案。
设想初级管理教育应是什么样就比较困难了。
我试着做这一课题，并不奢望成功，我确信有老师能比我更好地提炼管理理论，并用适当的方法教给学生。
第二部分管理的原则和要素
第4章
管理的一般原则
管理职能只是作为社会组织的手段和工具。
其他职能与原材料和机器有关，而管理职能只和人有关。
社会组织的良好运行取决于某些条件，人们几乎不加区别地将它们称做原则、规律或规则。
我更喜欢使用原则这个词，但要让它摆脱僵硬的概念。
管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个“度”。
在同样的情况下，我们几乎从不重复使用同一原则，这是因为应该考虑纷繁变化的情况、不同的人和其他一些易变因素。
原则是灵活的，适用于任何事情，重要的是应知道如何运用它。
这是一门艰辛的艺术，它苛求智慧，需要经验，要求决断力并要注意方法。
经验和机智孕育了权衡评估事物的能力，它是管理者需要具备的基本素质之一。
管理原则可以有很多，并无一定限制。
每一种管理规律和方法，只要它能巩固社会组织，使其运作简便易行，它就是原则的一种。
无论多长时间，当实践经验证明它配得上这样的高度评判时，它就是原则。
事态的变化决定了规则的变化，事态本身孕育了规则。
回顾几年来我经常使用的管理原则，主要包括：
1．劳动分工8．集中
2．权力与责任9．等级链
3．纪律10．秩序
4．统一指挥11．公平
5．统一领导12．人员的稳定
6．个人利益服从整体利益13．创新精神
7．人员报酬14．团结精神
劳动分工
劳动分工属于自然规律：
体现在动物界，一种生物承担不同功能的器官分化程度越高，它就越高级；体现在人类社会，社会组织越重要，机构和职能联系就越紧密。
随着社会的发展，新的机构会不断涌现，以代替从前担负全部职能的单一机构。
劳动分工的目的是为了在同样的付出下能够得到更多更好的产出。
工人一直做同样的零件，领导一直处理同样的事务，他们就会熟能生巧，自信而又精确，这样就提高了生产率。
任何岗位上的工作变动都需要人们适应性的努力，这会导致生产率降低。
劳动分工可以减少劳动对象的数目，这些对象是人们必须给予关注和付出努力的。
人们已经认识到这是利用个体和集体的最好方法。
劳动分工不仅应用在技术工作上，也适用于其他一切工作，只要这些工作或多或少涉及到由多个人完成，或需要多种类型能力的，就都概莫能外。
劳动分工的结果是职能专业化和权力分离。
虽然劳动分工的优势被普遍认知，而且如果没有科学家和艺术家的专业化工作，我们也不能想象社会发展的可能性，但是劳动分工有它的局限性，实践经验及相应的尺度感告诉我们这些局限无法跨越。
权力与责任
权力，是指挥权，是让他人服从的权利。
对于一位领导者，我们将其权力和个人威信区别开来，权力的界定取决于职能，个人威望源自智慧、知识、经验、道德价值、领导天赋、奉献精神等。
作为一名优秀的领导者，个人威信对规定的权力有不可或缺的补充作用。
我们无法想象没有责任的权力，也就是说，我们无法设想在执行权力的过程中没有奖惩（奖励或惩罚）。
责任是权力的伴生物，是自然的结果，是必要的补充。
权力所到之处，责任随之而生。
对奖惩的需要源自公义感。
为整体利益考虑，我们应该鼓励正确的行为，有效杜绝其他一切错误的发生，这反过来又进一步扩大和增强了对奖惩的需要。
在执行权力过程中进行奖惩是良好管理的基本条件。
通常这很难实现，尤其是在大公司里。
首先应该确定责任的范围，然后再确定奖惩的标准。
然而，设定一个工人的工作责任和相应的奖惩力度是相对容易的，但对一个工长的管理责任设定就比较难了。
在组织中，级别越高，管理行为越复杂，参与人数越庞大，离终极结果越远，就越难以在终极产品中显现最初权力的影响，也就越难建立领导的责任标准。
这种责任评估，无法找到它的相应对等物，因此很难进行计算。
奖惩涉及范围、使用方法和惯例，仲裁者要考虑到事件本身、它的发生背景以及它可能造成的影响。
仲裁需要有高尚的道德观、公正和坚定性。
如果这些条件无法满足，恐怕责任感也就会在企业中消失了。
勇于承担责任能够赢得尊重，任何时候它都是一种值得钦佩的勇气。
为此，我们有一个明显的例证，那就是某些工业企业领导的待遇要比那些相同级别但没有责任的国家官员的待遇高很多。
但是人们追求权力的同时，通常害怕承担责任。
害怕承担责任会麻痹人们的主动性，同时破坏许多好品质。
优秀的领导者应该自觉地表现出承担责任的勇气，且能够感染他周围的人。
防止高级领导人滥用权力的最有效保证是其个人的价值观，尤其是高尚的道德价值观。
我们知道，这种品质，既和选举无关，也同财富无涉。
纪律
纪律本质上就是公司和员工之间达成的协议，它表现为服从、勤勉、行动、忍耐及尊重。
不管这些协议是否预先经过自由讨论，不管它们是书面的还是被默认的，也不管它们是各方意志还是法律和准则的结果，正是这些协议决定了纪律的形态。
各种各样的协议形成了纪律的特点，自然它以迥然不同的形式呈现服从、勤勉、行动和忍耐的特性。
这些特点，在不同的公司里，在同一公司里的不同部门中，在不同的地区间，在不同的时段里，表现都会不同。
然而，为了企业的良好发展，纪律是不可或缺的；没有纪律，任何公司也不能繁荣发展，这已是深入人心，众所公认的。
这种观念活灵活现地展现在军事课本中：
人们能读到“纪律是军队的主要力量”。
如果再加一句“纪律是领导造就的”，我就毫不保留地赞许这一格言。
第一句鼓励人们尊重纪律，这十分正确，但忽略了领导的责任，这就很不恰当。
实际上任何一个社会组织的纪律状况都取决于领导者的才能。
当出现缺乏纪律或领导和下属间的协调有待改进时，千万不要只是不加思考地把责任归咎于团队。
大多数情况下，这都是领导不力的不良后果。
至少，我在法国不同地区观察到，当法国工人被正确领导时，他们总是会服从，甚至是竭尽全力地工作。
就影响纪律的因素而言，领导是一方面，协议应算另一方面。
协议务必要清楚明白，条理分明，尽可能让双方满意。
这很难实现，这里我们有广为人知的证明，最近几年，在法国和其他国家都发生了煤矿工人、铁路工人或公务员大罢工，它们都危害了国民生活，这些都是因为协议的争议或规章的不足引发的。
半个世纪以来，公司和员工的协议确立模式有了深刻改变。
过去，协议由雇主单独制定，现在，它已被雇主（或雇主团体）和工会间进行的协商所取代。
这样就削减了每位雇主的权力，而且由于国家越来越多地干预劳工问题，雇主权力再次得到了削减。
但是，制定有约束力的协议及其中的纪律模式，仍旧是企业领导人首要关注的问题。
企业利益使得某些能杜绝或减少违反纪律行为的惩罚不容忽视。
领导人的经验和机智表现在选择惩罚的方式和力度上，如：
警告、批评、罚款、停职、降职、撤职。
务必要考虑个人情况和背景环境。
简单地说，纪律就是遵守协议，它要求人们服从、勤勉，做出行动并表现出相应的尊重。
纪律应一视同仁，既约束最高领导人，也规范下属员工。
制定和维持纪律最有效的方式是：
（1）各级优秀的领导；
（2）协议既清楚明了又尽可能公平；（3）合理应用惩罚。
统一指挥
不管什么行动，下属都应该只听从一位领导的命令。
这就是“统一指挥”准则，一项普遍的、永久必要的准则。
我认为它和任何一种原则一样，影响着事物的运行。
如果它被违反，权力就要被损害，纪律就要被破坏，秩序将会混乱，稳定受到威胁……我觉得这是一项基本准则，因此我把它归类为原则。
一旦两位领导对一个人或一项事务行使权力，问题就出现了。
如果事情持续得久，那问题更多，就好像被陌生异物折磨的动物机体一样，不胜其扰。
所以，我们得出如下结论：
要么停止双重指挥，撤消其中一位领导，让公司重新健康发展；要么组织日渐衰败。
在任何情况下，都没有哪种社会组织适合双重指挥的。
然而，双重指挥极为常见，祸害不小。
上至国家，下至家庭，再加上大大小小的公司都领教过它的苦头。
最可怕的是，它还总以一些冠冕堂皇的借口渗入社会组织。
（1）渴望被更好理解，或希望赢得时间，或想立刻终止糟糕的操作，C2领导不通过c1领导就直接命令其下属。
如果这种情况再三出现，那就是双重指挥。
它会导致下属踌躇不前，被晾在一边的C1领导感到不满，觉得被冒犯，心绪不宁，工作出现混乱。
我们以后会发现，如有必要，可能要避开等级路径，这样还能避免双重指挥的弊病。
（2）由于想避免在两位合伙人、两个朋友或家庭的两个成员间分配权力的直接困难，因而从一开始就让事态陷入双重指挥的境地。
两位合伙人有同样的职权，对相同的下属拥有一样的权力，这不可避免地要出现双重指挥的后果。
尽管教训惨痛，但类似的事件仍层出不穷。
新合伙人相信他们感情深厚，有共同的利益，有能力预防一切争端，即便是最严重的意见分歧，他们也能调和。
除了极罕见的事例，这种幻觉并不长久。
开始时彼此感到拘束，继而是某种恼怒情绪，甚至如果这种双重指挥一直存在，随着时间的流逝，仇恨都将滋生。
人们无法接受双重指挥。
合理的职权分配能减少这种危险，但却无法让它完全消失。
因为，两位同级别领导总要遇到同样的问题。
因此在建立企业组织时，在同样的级别上安排不区分职权的两个领导，那只会加速失败。
（3）部门界限不清也会导致双重指挥：
两位领导，都有权在一个领域内发号施令，都认为这个领域就是他的管辖范围，这就是双重指挥。
（4）各部门间没完没了地联系，职能自身的紊乱，职权模糊，这些情况经常会持续不断地导致双重性危害。
如果审慎的领导不能正确地理清脉络，在企业运行中就会发生越权，从而危害企业自身的利益。
在人类社会中，举凡工业、商业、军队、家庭或国家中，双重指挥永远是冲突的源头，有时会带来十分严重的后果，这应该引起每位领导的重视。
统一领导
这一原则可以这样表述：
为达到一个共同目标，由一位领导人，按照统一规划，领导并协调全体行动。
这是统一行动、调配力量、集中优势的必要条件。
在社会生活中，组织有两个领导就像动物界中的双头怪兽，它很难存活。
不要混淆统一领导（一位领导，一个计划）和统一指挥（下属只能服从一位领导的命令）。
人们通过建立完善的社会组织来实现统一领导，统一指挥则取决于个人如何发挥作用。
没有统一领导，统一指挥就不存在，但统一指挥并不来自于统一领导。
个人利益服从整体利益
这项原则是指：
在公司中，员工的个人利益或员工的团体利益，不能凌驾于公司利益之上；家庭利益要排在任何一位成员利益之前，国家利益高于公民个体或公民团体的利益。
似乎没有必要强调这一规定。
但无知、野心、私心、懒惰、软弱，所有这些人类情感都倾向于为个人利益放弃整体利益。
这是一场旷日持久的斗争。
但是，当我们面对在不同范围内的两个同样需要重视的利益时，应该寻找妥善解决它们的办法。
这是政府工作的重大难题之一。
解决的方法如下：
（1）领导者的坚定性和典范作用；
（2）协议尽可能公平；
（3）认真监督。
人员报酬
人员报酬是所付出劳动的回报价格。
它应该尽可能地公正，让员工和公司、雇员和雇主都满意。
首先，报酬率应该根据独立于企业主意志和员工才能之外的现实情况而定，诸如生活费用的高低、人员充足或稀少、业务的一般状况、企业的经济状况等等；然后，再参考员工的才能，最后，决定于采用的报酬模式。
评估企业主意志和员工的价值需要足够强的专业知识、判断能力和公正性。
我们以后谈到人员招聘时，再研究员工价值的评估。
现在我们讨论报酬，只谈报酬的模式。
人员报酬模式对企业有重大影响，因此选择何种模式至关重要。
但这并非易事，事实上有很多迥然不同的解决方式，但直到现在，也没有一种是绝对令人满意的。
以下是我们通常选用报酬模式的标准：
（1）它确保报酬公平；
（2）它激发热诚，奖励有效的努力；
（3）不会产生过多的超出合理范围的报酬。
我将简单地阐述一下适用于工人和中高层领导的报酬模式。
集中
如同劳动分工一样，集中也是一种自然规律。
它是指在每个动物机体或社会组织中，感觉集中于大脑或领导，从大脑或领导发出指令，使组织各部分行动。
集中本身并无好坏之分，它不因领导因素和环境的改变而被采纳或放弃，它总是或多或少地存在着。
集中或分权问题是一个单纯的尺度问题，重要的是找到企业适合的尺度。
在小企业中，领导命令可以直接下达给下属，权力绝对集中。
在大公司中，冗长的等级链将领导和下属隔开，下达命令和反馈信息被迫通过必不可少的中间人才能完成，就像印象传导过程一样。
每个下属，在传输或执行命令时都要自觉不自觉地加上一点他自己的理解，由于是在传递他接受到的印象，因此这并非一个简单无意识的齿轮运动。
领导者的个性、才能、下属的能力和公司的背景条件决定了中间人的能动性。
集中的程度随情况而变。
集中的目的是为了尽可能充分利用个人的才能。
如果领导者的才能、威望、智慧、经验、反应能力允许他扩大领导范围，那他就可以加强权力集中，他的助手就会变成简单执行命令的下属。
相反的话，如果他愿意只保留一部分管理特权，而向合作者求助经验、观点和意见，那他就可以采取广泛的分权。
领导者和下属的绝对和相对重要性不是一成不变的，因此我们知道，权力集中和分散的尺度自身也就会经常变化。
选择集中还是分权，这就要置身于大环境中，以能够满足各方面利益为条件来进行选择。
不仅最高领导人要面对这个问题，各个层级的领导者亦如此。
在某种程度上，它能激发或抑制下属的主观能动性。
选择集权还是分权，其尺度就是能否使总收益最大化。
所有能提升下属重要性的做法就是分权，所有能降低下属重要性的做法就是集权。
等级链
等级链是指从最高权力机构到低层下属的一系列领导层级。
等级链是一条经过所有等级的路径，它能传递来自最高权力机构的信息，或向最高权力机构反映情况。
同时，要想满足传达信息的需要，保证统一指挥的效果，这条路径就更加必要了。
但它并不总是快速有效的，有时，在一些大公司里，尤其是在一些政府机构中，这条路径相当漫长。
然而，有许多行动计划就是因为迅速反应才得以成功，因此我们要把遵守等级制度和快速行动结合起来。
人们运用如下方法达到此目的：
假设在一个G—A—Q双梯等级结构的公司里，要让部门F和部门P发生联系（见图4—1），沿等级道路，要先从F爬到A，然后在由A下到P，在每个阶梯都要停下来。
然后再由P爬到A，再由A下到F，回到出发点。
见图4—1
显然，最简单也最快速的方法是，在F与P之间建立起联系它们的天桥。
这是常见的解决办法。
如果领导E和O允许他们各自的下属直接建立联系，等级原则就得到了维护。
如果F和P立刻向各自的领导汇报了他们达成的协议，那整个情况就完全合乎原则。
当F和P达成协议，并且这种行为也得到了他们直接领导的许可时，直接联系就能继续生效。
当协议结束或领导不同意时，直接联系应终止，我们又重新回到等级路径上来。
这是我们在大多数事务中观察到的实际情况。
它允许各个层级的人保持某些主观能动性。
在小公司里，整体利益即企业自身的利益，这很容易理解。
企业主务必要提醒那些忘记了这种利益的人。
在国家机关中，整体利益是如此复杂、宏大、遥远的事情，以致
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