管理理论与实务归纳知识点第二版赵丽芬.docx

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管理理论与实务归纳知识点第二版赵丽芬

一．管理的概念

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。

管理的这一定义有三层含义：

1、管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标。

2、管理是一个连续进行的活动过程。

实现组织目标的过程，就是管理者执行计划、组织、领导、控制等职能的过程。

由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。

3、管理活动总是在一定环境中进行的。

二．管理的性质：

1、管理的自然属性和社会属性

管理既有同社会化大生产相联系的自然属性，又有同社会制度相联系的社会属性。

一方面，管理是适应共同劳动的需要产生的，在社会化大生产条件下，管理具有组织、指挥和协调生产的功能，是社会劳动的普遍形态，只要进行社会化大生产，就必然需要进行管理，这就是管理的自然属性。

它反映了社会劳动过程的一般要求，是各种不同的生产方式下共有的一系列经验和相关科学方法的总结。

也就是说，管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。

另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有维护和巩固生产关系、实现特定的生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。

它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所特有。

管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。

劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性。

2、管理的科学性和艺术性

强调管理的科学性，旨在表明管理是一门科学。

管理经过长期以来的研究，探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的，反映管理过程客观规律的理论知识体系。

管理作为一个活动过程，其间蕴含着客观规律，成功总是遵循客观规律办事的结果。

如果管理者掌握了系统的管理知识、方法及其运行规律，就可能针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，作出科学的决策，采取有效的措施，取得令人满意的结果，反之，则可能凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。

艺术是指能够熟练地运用知识，并通过一定技巧达到某种效果。

强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动一定能够成功。

管理者想要实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。

从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的、互补的。

在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。

三．管理的职能

管理职能是指管理系统所具有的功能与职责，管理具有四项基本职能：

计划、组织、领导、控制。

法约尔：

计划、组织、指挥、协调、控制。

计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制定行动方案。

其主要内容涉及：

分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序。

组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。

其主要内容包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络。

领导职能是指管理为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。

管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。

其具体途径包括：

激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突。

管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程，就是执行管理控制职能的过程。

简言之，控制就是保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。

计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联系、相互制约，构成了一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。

（１）从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能。

这是因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为了执行计划职能即实现组织目标服务的。

为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构，权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地发挥组织效力，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成员的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，即实施控制职能。

可见，管理过程是先有计划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现出管理是一个连续进行的活动过程。

（２）从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程。

各种职能之间经常相互交叉。

四．管理者

在任何组织中都有一些人通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。

一般而言，不管组织的性质如何、规模大小，所有管理者执行的基本职能都基本相同，即构建并维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人员能够用尽可能少得资源消耗，完成既定的工作任务，或在资源消耗一定的情况下，创造出更多的产品或服务。

根据管理者在组织中处于不同的地位与层级，担任不同的管理职务，掌握不同的权利，承担不同的责任，将管理者分为：

高层管理者：

主要负责战略的制定与组织实施，如总裁，总监，总经理。

中层管理者：

直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，在组织中发挥承上启下的作用，如部门经理，项目经理，地区经理。

基层管理者：

主要负责管理作业人员及其工作，如监工，领班，班组长。

五．管理者角色

1、彼得·Ｆ·德鲁克提出了“管理者的角色”的概念，管理者扮演着三种角色：

管理一个组织；管理管理者；管理工人和工作。

2、明茨伯格的管理角色理论

（一）人际角色：

产生的根源在于管理者的正式权利基础，在处理与组织内部成员和其他利益关系者的关系时，就在扮演人际角色。

（1）所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，在正式场合，代表一个组织的领导人，扮演代表人角色。

（2）当管理者与组织成员一起工作，或在组织内部各部门之间以及与外部利益关系者建立良好关系时，就是在扮演联络者角色。

（3）当管理者出于促使员工努力工作，以确保组织目标实现的动机而对组织成员进行教育培训、激励或惩罚时，就是在扮演领导者角色。

（二）信息角色：

（1）任何组织的管理者都要有意识地从组织内部或外部接收和收集信息，以便及时、全面地了解市场变化、竞争者动态以及员工需求等，这时管理者扮演的就是监听者角色。

（2）当管理者将自己掌握的重要信息向组织成员进行传递时，他就是在扮演传传播者角色。

（3）当管理者代表组织向外界发布信息或表态时，他扮演的就是发言人角色。

（三）决策角色：

（1）当管理者密切关注组织内外环境变化及事态的发展，随时准备发现有利机会并利用机会进行投资时，扮演的就是企业家角色。

（2）当管理者采取措施全力应对出乎意料的突发事件时，扮演的就是混乱驾驭者的角色。

（3）管理者是资源分配者，因为他负有对组织所掌握的各种资源进行合理配置的责任。

（4）管理者还要扮演谈判者角色，因为他必须与其他团体讨价还价，以便为自己所在的组织谋取更大的利益。

六．管理者的技能：

概念技能又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者的综观全局，把组织看做一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，并据此准确地分析问题、有效地解决问题的抽象概括能力。

人际技能是指与人共事、与人打交道的能力，具体说来，就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力；创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力；正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。

技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。

高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术技能，人际技能对高、中、基层管理者都很重要。

七.中国早期的管理思想

以人为本的管理理念；协调人际关系的思想；“利”“义”观；人力资源管理思想；提高管理者素质的思想。

八.西方早期管理思想

1、亚当·斯密（自由经济之父）的管理思想

（１）劳动分工的观点:

劳动分工是导致生产率提高的重要因素。

（２）经济人观点：

所有的经济现象都是具有利己主义的人们的活动所产生的。

人们在经济活动中追求的完全是个人利益，但每个人的私人利益又受到其他人利益的限制。

每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生了相互的共同利益，进而产生了社会利益。

2、巴贝奇的管理思想

对分工的作用作出更全面的解释；设计了一种工资加利润分享制度。

3、欧文的管理思想（第一个公开出版了有关管理的著作，“现代人事管理之父”）

主张工厂企业应致力于人力资源的开发和投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。

九．泰罗的科学管理理论——“科学管理之父”

１.工作定额，为挖掘工人工作效率的潜力，制定有科学依据的工作定额。

２.标准化：

所谓标准化就是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化，实现标准化的目的是提高生产效率。

３.能力与工作相匹配，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，一流的工人有两个条件：

一是具备完成某项工作的能力，二是有意愿做该项工作。

管理人员的责任就在于使工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，并激励他们尽最大努力去工作。

４.差别计件工资制：

报酬制度不合理是引发工人“磨洋工”的重要原因，于是提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。

５.计划职能与执行职能相分离，计划职能与执行职能分离后，现场的工人只从事执行的职能，即按照计划部门制定的方法、工具和指示从事实际操作，不得自行改变操作方法。

十.法约尔的组织管理理论——“现代组织管理之父”，率先提出管理五大职能；提出将管理学作为一门学科（正式形成以孔茨、奥唐奈的《管理学原理》出版为标志）

１．企业的六种经营活动与管理的五项职能

经营活动分六类：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

管理五项职能：

计划、组织、指挥、协调、控制。

２．管理十四条原则：

劳动分工、权力与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

十一.马克斯·韦伯的“理想的行政组织”理论——“组织理论之父”

１．等级，权威和行政制是一切社会组织的基础，而权威有三种类型，即个人崇拜式权威；传统式权威；理性——合法权威三种权威类型，只有理性——合法权威才是理想的组织形式的基础。

所以，在理想的行政组织中，组织管理过程依赖的基本权威由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心进行管理。

２．“理想的行政组织”的特征：

（1）有明确的劳动分工。

在劳动分工的