平衡积分卡绩效评价体系.docx
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平衡积分卡绩效评价体系
题目：
平衡计分卡绩效评价体系探析
——以美孚公司美国营销及炼油事业部为例
学院
学生姓名学号
专业届别
指导教师职称
二O一四年三月
摘要
平衡计分卡是以企业的最终目标为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与发展四个方面及其业绩指标之间的相互关系，尽可能全面的管理和评价企业的综合业绩。
美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部（以下简称美孚石油）对平衡计分卡的使用取得了巨大的成功，通过对该公司的案例分析，得出平衡计分卡运用的基本原理。
本文第一章阐明本文的研究背景、目的，简要概述平衡计分卡管理体系的概念、特点、设计和实施原则；第二章，简要的概述了美孚公司用平衡计分卡管理体系的背景，过程和结果；第三章，对美孚公司实施管理的方案进行分析；第四章，分析了使用平衡计分卡管理体系的利弊；第五章，美孚公司的案例给予的启示；第六章，对全文进行了总结。
【关键词】：
平衡计分卡美国营销及炼油事业部管理和评价综合业绩
Abstract
TheultimategoaloftheBalancedScorecardisabusiness-orientedrelationshipthroughmutualfinancial,customer,internalbusinessprocesses,andlearninganddevelopmentandperformanceindicatorsinfourareasbetweenthemanagementandcomprehensiveaspossibleacomprehensiveperformanceevaluationofenterprises.MobilOil（MobilOil）U.S.MarketingandRefiningDivision（hereinafterreferredtoasMobilOil）fortheuseoftheBalancedScorecardhasachievedgreatsuccessthroughthecompany'scaseanalysis,theuseofthebasicprinciplesoftheBalancedScorecard.
Thefirstchaptertoclarifytheresearchbackground,purpose,abriefoverviewoftheconceptoftheBalancedScorecardmanagementsystem,features,designandimplementationprinciples;chapter,abriefoverviewofthebackgroundwithMobilCorporationBSCmanagementsystemprocessandresults;ChapterIII,ontheimplementationofthemanagementplanMobilCorporationanalyzed;fourthchapteranalyzestheprosandconsofusingtheBalancedScorecardmanagementsystem;ChapterV,Mobilcasegivenrevelation;ChapterVI,thefulltextofthesummary.
【Keywords】：
BSC;MarketingandrefiningdivisionintheUnitedStates；Managementandevaluation；consolidatedresults；
1.1本文研究背景
在当今的经济和市场环境下，加强企业的绩效管理成为了企业所面临的重要问题。
从国内外经验来看，在众多的绩效管理办法中，目前，最直接最有效的并被大多数企业所接受的便是平衡计分卡绩效评价体系。
平衡计分卡绩效评价体系是主要是研究财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度，将企业的目标落实为具体的量化指标。
所以，平衡计分卡在加强企业发展战略执行的力度方面是相当有效的手段。
平衡计分卡萌发于1987年的美国，直到1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡扩展到企业的战略管理系统以后，体系渐渐趋于成熟，平衡计分卡开始广泛得到全世界企业的接受与认可。
根据2003年bain＆company公司的考察，50%以上的北美企业已将平衡计分卡用作绩效评价的技术措施。
与外国企业相比，我国平衡计分卡到2004年才开始受到重视，其发展滞后，在引用和发展中暴露出许多问题。
然而，平衡计分卡在国内也取得了骄人的成绩。
如山东鲁能企业、光明乳业、中国电信、联想......这些企业在取得成功的同时极大的推动了企业的快速发展与壮大。
因此，加强对平衡计分卡的学习与认识，对我国的企业发展至关重要。
1.2本文研究的目的及意义
平衡计分卡是一个重要的战略管理工具，它为企业的战略管理活动创建了很好的基础构架，可以在建立战略时使重点更加突出，有助于企业战略的实施。
平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
信息化当今已成为时代的主流，以信息化对企业进行管理使得管理工作更加直观和有效。
在战略的信息化执行中，我们可以借助IT平衡计分卡。
信息化战略的基础为平衡计分卡，运用综合的指标衡量方法，它包括反映企业财务状况的财务指标，同时又包括反映影响企业发展的非财务指标。
通过这些指标，企业能够很清楚企业的运营状况，同时，也关注了影响企业发展的指标的状况。
在兼顾稳定运营的同时为企业未来的发展奠定基础。
1.3平衡计分卡绩效评价体系概述
1.3.1平衡计分卡含义
平衡计分卡是以企业的最终目标为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与发展四个方面及其业绩指标之间的相互关系，尽可能全面的管理和评价企业的综合业绩。
所以，平衡计分卡是一个绩效评价的系统同时也是一个有效的战略管理系统。
1.3.2平衡计分卡的特点
平衡计分卡表现的是企业的财务信息与非财务信息的平衡，企业外部管理和内部管理的平衡，企业长期战略与短期目标的平衡，企业的战略执行过程和最终结果的平衡，企业营运业绩和管理成本的平衡等多个方面。
所以平衡计分卡能反映组织综合经营状况，比较全面的反映企业的经营业绩，使管理者对企业发展有更为清楚的认识，有利于企业的发展。
与传统评价方法相比其特点主要表现为以下几个方面：
平衡计分卡是企业战略得以执行的有力保障。
平衡计分卡对企业的战略的作用主要依靠对企业进行评价来实现通。
通过对战略执行的监督和管理来确保战略的执行。
平衡计分卡可以有效的提升企业的管理效率。
平衡计分卡把企业管理中相对重要的四大重要要素巧妙的联系起来，通过对平衡计分卡的运用，企业管理者能更加容易的管理企业，节约了管理的时间，从而提高了企业整体的运营效率，可以说这为企业的发展取得了决策的先机。
平衡计分卡重视团队之间的协作，主张团队精神，能有效解决企业管理失调这一问题。
平衡计分卡引入激励体制，让员工增强了参与的意识。
同时平衡计分卡重视目标管理，激励员工主动完成工作目标。
平衡计分卡可以减少企业信息的处理量。
通过关注少数并且又相当重要的指标，忽略一些对企业运营和发展影响不大的指标。
即满足了日常管理的需要，同时又降低了管理成本，可谓是“一石二鸟”。
1.3.3平衡计分卡的设计
平衡记分卡的设计包含四个维度：
财务维度、顾客维度、内部经营流程维度、学习和发展维度。
其四个维度分别代表了企业的主要利益相关者：
股东、顾客、员工。
其每个方面的重要程度则取决于公司的战略目标。
（1）财务面
财务指标主要表现出企业的业绩对企业盈利做出的贡献。
财务指标最重要的是要表现企业的获利能力，相关的盈利能力的主要财务指标，其衡量指标有营业收入，资产收益率，经济增加值。
（2）客户面
管理者首先确定自己的目标客户和目标市场，然后根据企业的战略认定客户面的衡量指标。
通常包括：
客户满意度，客户忠诚度，客户获取率，客户盈利能力等。
通过对目标市场和目标客户的分析，企业管理者能够更加清晰管理思路，战略目标。
从而，取得不错的财务回报。
（3）内部经营流程面
眼于企业的核心竞争力，为了最大限度的满足股东价值和顾客的期望，企业应该选出那些对股东和顾客满意度有最大影响的业务流程。
（4）学习与成长维度面
学习与发展维度重点关注的是使企业得到提高并持续得到发展。
若是企业取得了较大的发展，那么学习与发展维度绝对是功不可没的。
员工满意度、员工技能、信息系统效率及员工的向心力等是学习与成长关注的主要范畴。
1.3.4平衡计分卡实施原则
建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
（1）因果关系；
（2）成果量度与绩效驱动因素；
（3）与财务连结。
这三项原则，再次重申了平衡计分卡的基础，即财务指标。
因果关系表现的则是，平衡计分卡的指标选择应该与企业的战略决策，目标市场和目标公司相互联系。
同时，为确保战略决策和平衡计分卡的顺利实施，则需要对绩效的驱动因素和运营成果进行分析。
通过度量，确定战略优先任务，以进行企业流程的改造。
2.美孚石油平衡计分卡的实施描述
2.1美孚石油概况
2.1.1公司背景
美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部是美孚公司的子公司。
总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯市。
在美国，美孚石油美国营销及炼油事业分公司是第五大炼油厂商。
其公司由5家现代化的炼油厂组成，同时在美国建立了7700多家连锁的服务站，23000000加仑汽油的日常销售使其占据着美国市场的7%（居美国第四）。
2.1.2运用平衡计分卡管理之前的管理体制
美孚公司以前的管理思路：
主要对一些片面性的职能性的指标进行度量，例如，对企业的生产部门来说要求成本控制，对目标企业和目标客户注重实用性，对企业营销部门用销售量和销售利润来衡量其业绩。
这种管理体制缺乏固定的框架，对企业的评价趋于片面。
反映的是管理者的管理思维，这种管理方式严重依赖管理者的个人能力。
同时，这种管理体制存在着严重的缺陷，它只能反映企业过去的状况，缺乏对未来的指导，难以体现企业的战略。
这种管理体制还存在一些弊端，导致管理体制官僚化，效率低。
2.1.3运用平衡计分卡管理之前的经营状况
1992年，孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部发生了严重的亏损，营业成本和费用大幅度提升，在美国13个石油公司中，名列第12位。
连续数年其获利能力均低于行业的平均水平，公司面临着巨大的压力。
2.2美孚石油平衡计分卡管理方案概况
2.2.1美孚石油变化管理方式背景
随着世界企业发展的国际化与开放化，企业之间的竞争显得更加的激烈。
同时，竞争的边界也不断在扩展，由原来的单纯的技术和资本的竞争为基础扩展到更多无形资产和管理体制的竞争。
由于竞争边界的扩展传统的绩效评价（即主要对有形资产的评价体系）已经无法适应企业评价的需要。
同时，在当今的竞争中取胜的关键往往是对无形资产和管理体制的评价。
只关注财务指标进行的评价已经无法满足管理的需要，关注非财务指标的关注，这对企业的发展无疑是有利的。
2.2.2平衡计分卡的具体实施方案
财务部分
（1）对资本的实际投资回报率方面，资本收益的实际回报率保持在“下游”的行业领先水平，也低于对象公司12%。
（2）对于企业的现金流方面，妥善管理公司的经营活动，产生至少有足够的现金支付公司的资本支出，净融资成本和相应的股东的股息。
。
（3）对于企业的盈利能力方面，通过增加利润（美分/加仑）继续提高盈利能力，并制定盈利的目标：
在全美“下游产业”中至少保持排名前二。
（4）最低的成本，通过各部分的有效整合价值链中的成本降到最低，从而获得可持续的竞争优势。
（5）实现利润增长目标，使销售增长高于平均水平的速度，同时行业，确保产品部门与公司的整体战略保持一致的前提下，有勇气抓住市场机遇，进入新的燃料油和润滑油市场，增加收入，业务的快速增长的实现。
顾客部分
（1）持续的目标客户，而不牺牲新入门的客户利益，为公司的目标客户价值的承诺（速度，微笑和努力）。
（2）提高公司的分销商/经销商的盈利能力，通过对批发商/分销商为客户提供产品和服务，帮助他们提高他们的竞争能力，提高企业的盈利能力。
内部目标
（1）产品和服务，不断完善产品质量，开发新的产品，提供更多的增值服务。
（2）经销商和批发商的质量，完善特许经营团队的管理水平，从而达到最佳水平的零售商石油行业。
（3）比竞争对手更迅速地降低制造成本，通过比竞争对手更快的提高销售利润和降低生产成本以获得竞争优势。
（4）改进硬件机能,提升产出水平同时减少停产检修时间使得设备机能得以充分发挥。
（5）供应，贸易和物流安全，通过危险的员工进行安全教育和预防工作来破坏发生损伤现象。
（6）降低转移成本，减少供应和运输成本，减少产品的转移成本，从而降低成本比竞争对手的产品的最终用户。
（7）交易优化，根据已完成和未完成的产品转移的成本来达到最大的现货市场销售的炼油厂，从而使我们提供的产品以低于竞争对手的成本最终用户。
（8）存货管理,在不影响满意水平的前提下优化存货水平。
（9）改善我们的健康，安全和环保性能，提高我们的所有设施的安全，积极关注影响周围社区和生产环境，建立良好的用人单位，一个良好的领导形象。
（10）质量，确保在整个价值链的及时，准确的业务流程，在第一时间没有错误，确保客户能获得高质量的产品。
学习与成长
通过我们的战略认识加强和创造一个员工积极参与并获得充分授权以实现大气的视觉实现我们的目标。
核心技能，集成点，鼓励和帮助我们的员工有更广泛的了解市场和炼油业务；功能卓越，建立必要的技能来实现我们的愿景；提升对综合业务的管理思维的能力，使自己得到不断的发展与进步，提升管理的艺术。
（3）开放的信息资源战略，战略的实施，信息支持系统的发展策略。
2.2.3改革管理体制的结果
美孚在1994年开始平衡记分卡项目，1995年是美孚通过记分卡进行运作的第一年。
公司连续几年的表现低于平均水平（包含在1992和1993的排名最后生活在同一个行业），终于在1995在同行业第一，利润56%，高于行业平均水平。
这一转变是在它引入新的战略、新的组织和使用平衡记分卡进行业绩管理后的两年内实现的。
更吸引人注意的是，它保持在行业的领先地位，连续四年。
1998年初，该公司的行政副总经理布瑞恩·贝克（Brian Baker）这样评论公司所取得的业绩：
“1997年我们连续第三年排名第一，平衡计分卡在这样大的公司取得了优异的成绩是我们没有想到的，我们很信任这种管理方法，相信我们将在这种管理方法中获益。
”
通过严格控制生产率的决策，一加仑石油的精炼、行销和运输成本降低了20%。
美孚每年生产12000000000加仑的汽油每加仑，微小的变化并及时运行成本也有很大的影响。
为更好地利用现有资产加改善现金流。
生产率战略实施具有以下主要驱动因素
（1）连续四年提高产品质量；
（2）每年产出损失率减少70%；
（3）安全时间导致误工减少80%
（4）环境事件减少63%。
对于平衡计分卡中的发展战略，由于制定立足于目标客户的价值体系，使客户的满意度大为提高。
在汽油销售增长的同时，带动了非汽油业务的增长。
为了促进快捷服务，美孚创新了“美孚轻松访问“快速服务的通道。
对经销商进行专业的服务培训和提高石油产品质量确保了服务的专业化与友善化。
通过这一系的措施，美孚连续四年提高了产品和服务质量，同时美孚，工业客户，商业客户三者的关系得到了良性的循环发展，使得三者从中都能获益。
3美孚石油平衡计分卡实施结果分析
3.1美孚石油平衡计分卡四维度分析
3.1.1财务部分分析
首先，美孚公司在财务指标上明确了资本回报率是重中之重的指标，并给其量化的指标。
明确的财务方面的任务。
其次，用现金流量指标来规范并提高了资产的利用率。
这能更好的对企业的资产进行监控。
通过降低成本，来提高盈利。
提高生产力（节流）提高经营收益（开源）中，是企业在竞争中更具优势。
3.1.2顾客部分分析
在客户，让客户有一个良好的消费体验”，提供优良的购物体验的顾客来突出品牌的价值。
同时，同时，美孚创新将出售业务的“客户”，帮助他们提供优质产品和服务，客户在同一时间，作为加油站行业最高速率。
这样，美孚创造出了一种“双赢的经销商关系”。
3.1.3内部流程部分分析
在内部流程层面上，美孚公司主要从市场和制造方面进行了严格的控制。
在市场方面，美孚公司改进的自己的产品和提高自己的服务质量。
通过这两项举措，使得公司和市场结合的更加紧密。
在制造方面，在生产产品的各个环节都严格规定，通过对生产更加细致的管理，使得各个生产部门之间的生产活动更加合理协调，从而成本大幅度降低，同时还提高了产能。
3.1.4学习与成长部分分析
在学习与发展方面，美孚策略在于加强企业员工的工作士气。
通过学习与发展，员工提高了核心能力和技能，能更好的为公司服务。
突破困境过去缺乏战略信息，确保战略的必要信息，相关概念的实施策略，提高信息的传播过程中，信息系统的开发平台，以促进战略信息的广泛使用。
使美孚的企业战略深入员工的内心，使全体员工都被激励，主动的为自己的目标努力，主动完成企业的工作任务，并积极为企业的发展进言献策，整个公司创造出一种积极向上团结协作的氛围。
同时，企业也帮助企业员工的成长。
3.1.5平衡计分卡四方面对美孚的共同作用分析
平衡计分卡的四个方面是相互联系，相互影响的。
产品销售要以市场为导向。
经过增强内部流程管理，创新产品同时降低产品的生产成本，提高产品在市场中的竞争力。
然而，产品的创新与生产成本的降低，得益于对学习与成长部分的管理。
通过学习与成长部分，提高了员工的核心竞争力和技能，提高了公司的创新力与生产力。
通过对顾客的管理，来为顾客提供更好的服务，提高了自己商品的附加价值，也使得产品的竞争力得以提升。
从而使得商品更加容易销售出去，这时，使得企业能更好的获利。
同时，企业获利了，能更好的落实其他三个反面的内容，使得企业形成一个良性的发展循环。
使得企业不断发展壮大。
3.2美孚石油平衡计分卡实施利弊分析
3.2.1优点分析
（1）重点关注企业的战略和绩效管理的有机结合，同时拿出了一套详细的指标实施框架体系，这些措施可以使部门绩效与企业绩效和组织绩效很好地关联起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
各部门的工作方向与企业战略目标的实现成为统一的方向。
在企业战略管理方面，平衡计分卡是管理的强有力的支柱。
在经济全球一体化的浪潮中，市场中的竞争渐渐的变大，如果企业想得到可持续的发展战略管理则是必不可少的。
企业战略的目标与平衡计分卡的内容评价是相互关联的，因此，企业可以简单的对平衡计分卡进行管理来实现对企业战略的实施。
包括三个方面：
组织行为，并服务于战略目标；能有效的组织策略的性能指标和行为的不同层；能够帮助企业的各级职员了解企业战略。
“在美孚的日常战略管理工作中，在研究企业战略，讨论企业存在的长处和弊端发现工作中存在的问题方面，平衡计分卡工具是不能被取代的。
立足脚下，目光远大，公司更加注重了对平衡计分卡对日常工作的指导作用，将平衡计分卡贯穿于工作之中”。
这些都是公司员工对企业的评价。
（2）平衡计分卡同时重视企业评价中的财务指标和非财务指标
传统的绩效评价体系是财务评价指标的评价。
在一个日益复杂多变的环境，而不是一个单一的注重财务指标的年代，全面反映企业的实力显得更为重要。
平衡计分卡填补单一财务指标的缺陷，主要解决目标客户、职员、目标供应商、业务的处理、工艺的改进等方面的问题。
平衡计分卡与传统的评价方法相比，增加了三个方面的财务指标（客户，内部营运，学习与发展），平衡计分卡把财务指标和非财务指标有机的结合起来，是企业的评价体系趋于完整。
（3）可以使企业立足于长久的发展，使得企业的短期目标和长期目标得到很好的平衡。
财务评价指标倾向于过去的信息为基础，无法对企业未来成长的潜力进行评估。
非财务评价指标主要是对公司的未来的业绩的发展状况进行衡量。
例如，关注顾客满意度并且采取相关的措施能够获得更多的客户，最终能够增加收入，使企业未来业绩的提升提供更多的可能。
（4）平衡计分卡注重对职员的激励，使职员参与到企业的管理中来。
平衡计分卡把目标管理放在一个至关重要的位置，激励职员主动的完成工作任务。
对于基层中存在的问题高级管理人员不一定都很了解情况，所作出的决策可能不一定比下属更明智。
所以，高层管理人员对下属的绝对的主管的领导，这种管理方式可能会有一些不合理的地方。
另一方面，现行的企业绩效评价体系是金融专业人员设计并监督实施，然而，由于不同的专业领域，金融专家并不是对具体企业的管理，技术创新，明确关键问题，因而无法对企业绩效的测量和评价的综合管理作出准确的指导。
（5）平衡计分卡在提升企业的整体管理效率方面是十分有效的
平衡计分卡主要包含的四个方面的内容，对于企业未来的发展来说都是无比重要的。
平衡计分卡通过对企业的绩效评价，并作出绩效评价的具体分析报告，把与企业息息相关的重要要素展现出来，这能够企业管理者对信息的处理时间，使企业运作和管理变得更加的高效。
同时又能降低管理的成本，提升了管理的有效性。
对于企业的未来发展来说，平衡计分卡为其奠定了强有力的基础。
3.2.2缺点分析
（1）实施难度大
平衡计分卡的运用需要企业制定相应的战略目标；同时，需要高层的管理者需要拥有战略的理解能力和与下层管理者以及员工有很好的沟通能力。
中层领导也要积极的配合企业平衡计分卡的实施。
所以，平衡计分卡的运用需要企业具备一定的管理能力，企业的管理者的素质也决定着平衡计分卡运用的成败。
对于管理水平低的企业来说，不能直接运用平衡计分卡，应该首先提升自己的管理的水平，以渐进式的方式把平衡计分卡慢慢推广。
美孚公司的成功，得益于管理者的管理水平。
（2）实施成本大
由于平衡计分卡包含四个方面的内容（即财务方面，客户方面，内部流程方面，学习与发展方面），在运用过程中必须对于每个方面都制订相应的具体的明确的指标和目标。
在此过程中涉及的部门和人员众多，要想真正的落实，需要一定的适应时间。
所以，在运营的初期可能会导致管理成本的增加。
（3）指标体系的建立较困难
与传统的绩效评价体系相比，平衡计分卡对业绩的评价的特点就在于对非财务指标的运用。
打破了原来只依靠财务指标评价的瓶颈。
但是，它也带来了一系列的问题，即非财务评价体系和财务评价体系的具体建立方式；非财务评价体系的和财务评价体系的指标以及量度的确立；如何使指标体系的确立与企业的实际情况相吻合。
我们知道，财务指标的创作是相对容易的，而其他三个指标是收集更多的困难，需要长期的勘探公司和总结。
不同的企业有各自不同的实际情况，所面临的竞争状况也不一样，企业在不同的阶段也拥有不同的特点，战略的确定成为难点。
所以在运用平衡计分卡的同时，需要企业的管理者需要仔细考虑企业的发展方向和未来要走的道路。
（4）可能会给企业带来未知的风险
当企业在使用平衡计分卡管理过程中，如企业战略发生改变时，平衡计分卡的相应内容要作出调整，因为是全员参与的管理活动，耗时较长，会给企业的管理带来不便，不能做到及时有效的管理。
因此，会使企业增加管理上的风险。
4案例启示
美孚NAM&R的蜕变
1992，美孚南
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