总结PMP项目管理知识点工具.docx
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总结PMP项目管理知识点工具
PMP项目管理知识点总结
一、工具整理
过程组
知识领域
工具与技术
备注
启动过程组
项目整合管理
4.1制定项目章程
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
引导团队
会议管理
会议
项目相关方管理
13.1识别相关方
专家判断
数据收集
问卷调查
头脑风暴
数据分析
相关方分析
文件分析
评估现有项目文件及以往项目经验教训
数据表现
相关方映射分析/表现
会议
规划过程组
项目整合管理
4.2制定项目管理计划
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。
核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
会议管理
会议
项目范围管理
5.1规划范围管理
专家判断
数据分析
备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。
访谈也可用于获取机密信息。
焦点小组
问卷调查
受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
标杆对照
数据分析
文件分析
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息
决策
投票
一致同意；大多数同意；相对多数同意（候选人超过2个）
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
人际关系与团队技能
名义小组技术
促进头脑风暴，通过投票排列最有用的创意，一遍进一步开展头脑风暴或优先排序
观察/交谈
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时
引导
可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异，情境
系统交互图
对产品范围可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式
原型法
原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
5.3定义范围
专家判断
数据分析
备选方案分析
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
决策
多标准决策分析
借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术
人际关系与团队技能
引导
产品分析
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程
5.4创建WBS
专家判断
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
项目进度管理
6.1规划进度管理
专家判断
进度计划软件
备选方案分析。
备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率
会议
6.2定义活动
专家判断
分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
会议
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统
项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系
6.4估算活动持续时间
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
最可能最乐观最悲观tE=（tO+tM+tP）/3
自下而上估算
估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
数据分析
备选方案分析
用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术
储备分析
用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
决策
投票
会议
必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项
6.5制定进度计划
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：
它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
最长路径的总浮动时间最少，通常为零
资源优化
资源平衡
导致关键路径改变
资源平滑
不会改变关键路径
数据分析
假设情景分析
假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？
”这样的问题进行分析
模拟
模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响，最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果
提前量和滞后量
赶工
增加资源，最小成本代价，赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
快速跟进
按顺序进行改为部分并行，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。
有可能增加项目成本
进度压缩
项目管理信息系统
敏捷发布规划
基于项目路线图和产品发展愿景。
敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，
项目成本管理
7.1规划成本管理
专家判断Ω
数据分析：
备选方案分析
备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等
会议
7.2估算成本
专家判断
类比估算
利用历史数据
参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量
自下而上估算
三点估算
三角分布：
cE=（cO+cM+cP）/3
贝塔分布：
cE=（cO+4cM+cP）/6
数据分析
备选方案分析
储备分析
成本估算中可以包括应急储备
质量成本
是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
项目管理信息系统
决策：
投票
7.3制定预算
专家判断
成本汇总
工作包->WBS更高层次汇总
数据分析
储备分析
建立项目管理储备的储备分析
历史信息审核
有助于进行参数估算或类比估算
资金限制平衡
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
融资
指为项目获取资金。
项目质量管理
8.1规划质量管理
专家判断
数据收集
标杆对照
将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
头脑风暴
访谈
数据分析
成本效益分析
用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
质量成本
一致性成本
预防成本：
培训/文件过程、设备、完成时间
评估成本：
测试，破坏性试验损失，检查
不一致成本
内部失败成本：
返工，报废
外部失败成本：
客户发现的失败
决策
多标准分析工具
优先矩阵
数据表现
流程图
通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本
逻辑数据模型
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术
矩阵图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
思维导图
可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
会议
以召开规划会议来制定质量管理计划。
项目资源管理
9.1规划资源管理
专家判断
数据表现
层级型
表示高层级角色：
工作分解结构，组织分解结构，资源分解结构
责任分配矩阵
RACI
文本型
文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息
组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
会议
9.2估算活动资源
专家判断
自下而上估算
团队和实物资源在活动级别上估算，自下而上的层级估算
类比估算
以往类似项目的资源
参数估算
参数估算基于历史数据和项目参数
数据分析
备选方案分析
项目管理信息系统
会议
项目沟通管理
10.1规划沟通管理
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
沟通模型
编码-解码-反馈
沟通方法
互动沟通
实时多向信息交换
推式沟通
特定接收方
拉式沟通
大量复杂信息或大量信息受众
人际关系与团队技能
沟通风格评估
先开展相关方参与度评估，常用于不支持项目的相关方
政治意识
文化意识
依据文化差异和文化需求
数据表现
相关方参与度评估矩阵
会议
项目风险管理
11.1规划风险管理
专家判断
数据分析
相关方分析
可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
会议
11.2识别风险
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清
访谈
数据分析
根本原因分析
可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。
也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
假设条件和制约因素分析
来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险
SWOT分析
优势、劣势、机会和威胁（SWOT）进行逐个检查
文件分析
人际关系与团队技能
引导
提示清单
提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。
会议
风险研讨会
11.3实施定性风险分析
专家判断
数据收集
访谈
数据分析
风险数据质量评估
评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险概率和影响评估
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
其他风险参数评估
紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测、连通性、战略影响力、密切度
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图、
会议
11.4实施定量风险分析
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
数据分析
模拟
模拟通常使用蒙特卡洛分析。
输出报告：
直方图、S曲线（累积概率分布曲线）
敏感性分析
有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。
通常用龙卷风图来表示。
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
影响图
它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响，影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。
11.5规划风险应对
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
上报
不在项目范围内，超出项目经理权限
规避
消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围
转移
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方
接受
机会应对策略
上报
开拓
100%出现
分享
提高
接受
应急应对策略
应急计划或弹回计划
应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件；弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
整体项目风险应对策略
规避
开拓
转移或分享
减轻或提高
接受
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本，所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。
比率越高，有效性就越高。
决策
多标准决策分析
项目采购管理
12.1规划采购管理
专家判断
数据收集
市场调研
数据分析
自制或外购分析
供方选择分析
会议
项目风险管理
13.2规划相关方参与
专家判断
数据收集
标杆对照
数据分析
假设条件和制约因素分析
根本原因分析
识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
决策
优先级排序或分级。
数据表现
思维导图
相关方参与度评估矩阵
不知晓/抵制/中立/支持/领导
会议
升级会员 