顺驰 成本管理流程.docx

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顺驰成本管理流程

顺驰中国控股有限公司

SUNCOCHINAHOLDINGSLIMITED

顺驰（中国）集团

成本管理制度

编号：

项字06040705号

顺驰中国成本管理制度

第一章成本管理规定

第一条总则

1.1所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。

1.2城市公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

1.3为保证对实际发生成本的有效监督，城市公司成本管理部负责项目目标成本控制。

1.4所有与项目开发相关的直接成本支出（不含资金成本）必须经城市公司成本管理部和集团项目管理中心双重审核。

1.5资金成本、管理费用、税金由城市公司财务部核算，报集团财务管理中心审批后，由城市公司成本管理部汇总。

1.6销售费用由城市公司销售部核算，报集团项目管理中心审批后，由城市公司成本管理部汇总。

1.7项目开发过程中，城市公司成本管理部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

第二条成本核算对象确立

2.1项目成本核算对象原则上分为三级设置，一级核算对象为项目（按土地获取的范围划分，如：

凤凰城），二级核算对象为分期（按项目入住时间划分，如：

凤凰城一期），三级核算对象为产品形式（按产品形式划分，如：

凤凰城一期多层住宅）。

具体要求如下：

2.1.1二级成本核算对象的建立应根据各楼座入住时间的不同进行划分，入住间隔在6个月以上的均应单独建立成本核算对象。

2.1.2二级成本核算对象应该独立建立合同台账。

2.2对于已经进入的城市，在设计方案确定之后，城市公司成本管理部根据项目总平图以及项目开发周期，确定项目成本核算对象；同时根据项目分期状况确定成本指标的分摊方式，并由城市公司成本管理部填写《项目成本核算对象确立申报表》，报集团项目管理中心审批。

2.3对于初次进入的城市，尚未建立城市公司成本管理部的项目由集团项目管理中心核算管理部完成项目成本核算对象的建立。

2.4由于项目成本核算对象的划分，而引起成本指标和费用分摊，具体包括：

2.4.1土地及大配套的分摊原则：

分期开发时当期占地面积计入当期成本；同一期内不同产品形式的土地成本按产品形式的首层占地面积的比例进行分摊（对于商住一体楼即群房商业或底商的产品按住宅核算）。

2.4.2前期、建安、市政基础配套费用的分摊原则：

以上三项费用原则上避免签订跨期分摊的合同；如有对成本影响较大的跨期合同，可按建筑面积进行拆分。

2.4.3公共配套设施费的分摊原则：

非经营性公建以及其他配套设施按照其受益范围内的总可售面积进行分摊；计算非经营性公建的总投资时不包括非经营性公建所占土地的土地款，例如：

学校、幼儿园、会所、集中公园、垃圾站、市政道路、车库等。

要求对于需要分摊的“非经营性公建”单独建立成本明细。

2.4.4资金成本的分摊原则：

由财务部提供。

2.5如在项目操作过程中改变操作节奏，需要更改成本核算对象设置的，城市公司成本管理部应重新申报，重新审批。

第三条目标成本确定

3.1目标成本由集团项目管理中心下达。

集团项目管理中心、城市公司成本管理部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，具体包括：

3.1.1项目投资决策阶段，集团项目管理中心牵头组织，依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本。

3.1.2方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，项目管理中心组织各城市公司成本管理部按照已经审批通过的成本核算对象的设置情况分别编制目标成本表，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为城市公司的成本控制指标。

3.1.3扩初阶段，由各城市公司成本管理部将成本控制表细分，作为城市公司对各分项成本指标考核依据，同时上报集团项目管理中心审批。

3.1.4施工图阶段由城市公司成本管理部落实各项成本指标，对超出目标成本的指标进行修订。

3.2项目不同阶段的目标成本的制定均应在“明源成本管理系统”中完成。

第四条成本动态控制

4.1各城市公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。

4.2城市公司成本管理部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：

Ø设计方案优化；

Ø招投标；

Ø合同签订；

Ø设计变更及现场签证；

Ø合同付款等。

4.3城市公司成本管理部负责建立动态成本台账（包括合同台账、设计变更台账和现场签证台账），城市公司财务部负责建立管理费用支出、资金成本及税费成本台账，城市公司销售部负责登记建立销售费用台账、核算实际发生销售费用是否在成本控制指标规定的范围内。

4.4城市公司成本管理部负责在明源成本系统中进行成本动态控制的记录。

第五条成本核算与分析

5.1城市公司必须按《项目成本核算与分析》的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。

5.2城市公司成本核算与分析报告，作为城市公司月度经营分析报告的组成部分。

第六条项目成本超支处理及调整

6.1成本超支的处理措施由城市公司成本管理部按成本细项超支预警的范围和要求填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团项目管理中心审批：

6.1.1在不需要突破项目目标成本总额的情况下，通过调整项目成本的细项指标得以平衡的，报集团项目管理中心核算部备案；

6.1.2必须要突破项目目标成本总额时，必须经集团项目管理中心总经理审批后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批；其责任由城市公司总经理承担。

6.2成本在实施过程中，因项目开发计划调整（例如：

产品形式有调整、分期开发有调整等）引起目标成本的增加或减少，应按照项目目标成本调整范围和要求，及时报集团项目管理中心审查，并重新制定项目目标成本。

第二章项目成本核算与分析

第七条成本核算分析要求

7.1城市公司成本管理部每月28日对本月成本核算进行分析，同时上报集团项目管理中心。

7.2城市公司成本管理部负责人是直接成本（不含资金成本）核算的责任人。

7.3城市公司财务负责人是管理费用及资金成本、税金核算责任人。

7.4城市公司销售负责人是销售费用核算的责任人。

7.5其余各部门均是配合部门。

第八条成本指标变化分析表的编制方法

8.1《成本指标变化分析表》是进行成本核算分析的主要文件，由各公司成本管理部依据连续两月《项目月度动态成本表》的对比形成，并于每月25—27日完成，28日上报集团项目管理中心核算管理部。

8.2城市公司在完成《成本指标变化分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，形成《成本核算与分析报告》，以供进行项目成本分析使用。

其主要内容应包括：

8.2.1项目直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。

8.2.2项目直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。

8.2.3实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。

第九条动态成本的控制

9.1在实现合同及时录入、拆分的前提下，通过项目已发生成本与目标成本与调整成本之和对比取大值得到项目最新的动态成本；并自动生成《项目动态成本明细表》。

9.2当部分成本指标已经落实，比目标成本有所降低时，可以在调整成本中增加负值的方式，使项目保持真实的成本。

第三章成本细项超支预警范围和要求

第十条成本预警的适用范围

项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警责任人向城市公司总经理发出警讯，进行成本预警。

第十一条预警操作要求

11.1只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。

11.2成本管理部负责人是直接成本指标（不含资金成本）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及资金成本超支预警责任人。

11.3城市公司销售部是销售费用超支的预警责任人。

11.4直接成本（不含资金成本），针对每一开发项目由成本管理部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本管理部进行成本预警。

11.5管理费用及资金成本项，由城市公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。

11.6销售费用由城市公司销售部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，销售部进行成本预警。

11.7所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。

情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。

第十二条预警处理

成本细项的超支预警由城市公司成本管理部和集团项目管理中心成本管理部共同处理，并将处理结果反映在项目动态成本指标中。

一般情况可以分别选择以下两种方式：

12.1在不需要突破项目目标成本总额的情况下，通过调整项目成本的细项指标得以平衡的，由城市公司填写《项目成本细项超支预警表》，报集团项目管理中心核算管理部审核；

12.2需要突破项目目标成本时，由城市公司填写的《项目成本细项超支预警表》必须上报集团项目管理中心总经理，并由集团主管副总裁、集团总裁审批。

第四章项目目标成本调整范围和要求

第十三条适用范围

13.1因开发计划调整引起成本核算对象的变化时，可以对目标成本进行调整，具体包括：

13.1.1项目产品形式变化；

13.1.2开发计划调整，使得原定的项目分期有所改变；

13.1.3核算对象的销售面积有明显改变。

13.2由于建筑材料价格波动较大，导致成本指标调整时，可以对目标成本进行调整。

13.3由于政策、法规的变化，导致项目成本指标列项的增减时，可以对目标成本进行调整。

13.4发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

第十四条目标成本调整的操作要求

14.1城市公司成本管理部是项目目标成本调整的主办部门，负责填写《项目目标成本调整申请表》，并经过城市公司总经理审批后报送集团项目管理中心审批。

14.2《项目目标成本调整申请表》通过审批后，城市公司成本管理部负责直接成本（除资金成本）的调整工作，城市公司财务部负责管理费用、资金成本和税金的调整工作，城市公司销售部负责销售费用的调整工作，最终由成本管理部汇总，并完成在明源成本管理系统中的调整。

14.3调整后的目标成本经过集团项目管理中心的审核后，应作好存档备案工作。

第五章相关表格

《项目成本核算对象确立申请表》

《项目成本指标变化分析表》

《项目成本细项超支预警表》

《项目目标成本成本调整申请表》

《项目月度动态成本指标表》（由成本管理系统生成）

《项目目标成本表》（由成本管理系统生成）

《项目动态成本指标明细表》（由成本管理系统生成）

第六章附则

第十五条本管理制度由集团项目管理中心负责解释和修订。

第十六条本管理制度自批准后开始执行。

第十七条各公司如有与本制度相悖的管理文件，以本制度为准。

项目成本核算对象确立申报表

项目分期

一期

二期

地块名称

对应案名

产品形式

多层

高层

商业

联排

高层

对应楼号

开工时间

入住时间

销售清盘时间

各项费用分摊方式

注：

请将项目总平图连同此表一同发送

城市公司成本管理部确认（签字）：

城市公司总经理确认（签字）：

集团核算管理中心经理确认（签字）：

项目期月度成本指标变化分析

本指标名称

成本变化金额（万元）

对应的明细指标名称

指标变化的时间

（截止至月份即可）

指标变化的原因

责任部门

对于上涨的指标，如果可以重新操作该项目是否有“避免”上涨的可能。

后续的弥补措施

土地及大配套费

前期费

建安费用

基础配套设施费

公共配套设施费

资金成本

直接成本合计

注：

该表采用excel格式填报

项目成本细项超支预警表

项目名称：

预警部门

日期

制表人

成本细项名称

原成本标准（元）

最后一次调整后目标成本（元）

已超支或将超支数（元）

突破%

超支原因简述

批准目标成本增加数（元）

备注

合计

城市公司总经理意见：

签名：

集团项目管理中心成本核算部意见：

签名：

集团项目管理中心总经理意见：

签名：

主管副总裁意见：

签名：

集团总裁意见：

签名：

选择方式：

1、目标成本不变□

2、突破目标成本□

项目目标成本调整申请表

项目名称：

申请日期：

原目标成本情况

调整后目标成本情况

差额

（元/M2）

总投资

（万元）

可售单方造价

（元/M2）

总投资

（万元）

可售单方造价

（元/M2）

直接成本

完全成本

平均售价

利润

项目目标成本调整原因：

城市公司总经理意见：

集团项目管理中心成本核算部意见：

集团项目管理中心总经理意见：

集团主管副总裁意见：

集团总裁意见：