海尔集团自主经营体元素解释.docx

海尔集团自主经营体元素解释.docx

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海尔集团自主经营体元素解释

海尔集团自主经营体元素解释

Terms

英文

English

字面意思

Literalmeaning

人单合一双赢的阐述

Interpretationof〝individual-goalcombinationwin-win〞

人单合一

双赢

Win-winModeofIndividual-GoalCombination

〝人〞是自主创新的职员，〝单〞不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。

〝合一〞是每个人都有自己的市场目标，〝双赢〞是在为用户制造价值的前提下，职员和企业的价值得以实现。

每个人的市场目标不是由上级指定，而是依照自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户制造的价值说了算。

人单合一双赢的本质是：

职员有权依照市场变化自主决策，职员有权依照为用户制造的价值自己决定收入。

商业模式

转型

Businessmodeltransformation

从传统经济下的模式转型到人单合一双赢模式

人单合一双赢模式相关于传统模式而言要紧表达在两个方面的创新：

一是组织结构从正三角颠覆为倒三角，从上级指挥职员变为上级和职员都听用户的指挥；二是核算体系的颠覆，让每个职员都有损益表、日清表、人单酬表。

企业转型

Corporatetransformation

从制造业转型到服务业

包含两方面内容：

一方面是从制造业向服务引领下的制造业转型，即给用户提供的不是产品，而是解决方案，同时，过去回款是销售的终点，现在回款是服务的起点，完全以用户为中心；另一方面是从制造业向服务业转型，即海尔能够为其它一切想利用海尔营销网、物流网、服务网的企业提供第三方服务。

自主经营体

ZZJYT

满足互联网时代营销碎片化、需求个性化的需要，通过损益表、日清表、人单酬表的创新驱动体系，迅速及时地为用户制造价值，从而实现自我价值〔双赢〕的自组织。

自主经营体机制需具备两个条件：

一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。

每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成〝双赢〞的目标：

端到端；同一目标；倒逼体系。

这些自主经营体就如同〝自组织〞，不但能够迅速感知外界变化，发觉和制造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离〝客户需求〞的最终目标。

端到端

Endtoend

起点是用户的不中意，终点是用户的中意。

同一目标

Sharingthecommongoal

所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿。

倒逼体系

Pushingbacksystem

按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。

自主经营体的〝三张表〞

ThreeformsofZZJYT

损益表、日清表、人单酬表

传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以职员为中心，即以人单合一的机制激发职员的创新力，让职员制造用户价值，制造市场资源，达到用户、企业、职员的双赢，并得以实现职员的高效率、高增值、高薪酬。

能够说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是〝资本〞主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以职员制造资源为导向，是〝人本主义〞。

这是本质的差异。

海尔人单合一双赢的核算体系引起美国治理会计协会的关注，因为突破了科斯理论的天花板，每个职员都将自己的收入与为用户制造需求的价值有机结合在一起，被认为是以后治理会计的新出路。

损益表

Incomestatement

传统财务报表的损益表，确实是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表那么是全新的理念：

〝收入〞，与传统财务报表的收入项相同；〝益〞〔收益〕，指的是通过做自主经营体、为用户制造价值而获得的收入；前面两者的差，确实是〝损〞〔缺失〕，因为这些数不一定为用户制造了价值，是不可连续的，也确实是当前工作的差距。

这张表清晰地说明了制造用户价值的正确方向。

日清表

Dailyactivitysummaryform

日清表的任务是关闭差距，关差的要紧内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。

这张表精确到了任务完成的流程时效。

人单酬表

People-Goal-Wageincentiveform

人单酬表把职员的酬劳和他为用户制造的价值紧密结合。

这张表确实是职员和自主经营体自我经营的最终结果。

样板经营体

SuccessfultemplateofZZJYT

在推进自主经营体的过程中，每个单位都需要建立样板。

〝样板经营体〞三要素：

目标、路径、团队。

目标：

战略目标是不是〝端到端〞的第一竞争力。

路径：

保证目标分解到天、到人、做出〝预实差〞为零的预算、可日清的预算。

团队：

承接目标的团队确实是〝倒三角〞的组织架构，团队所有成员差不多上同一目标。

高级经理人要做透样板，把自主经营体创新成〝端到端〞的自组织。

自组织确实是自主制造需求，在市场上一定会处于领先地位。

做透样板

consummatingtheSuccessfultemplateofZZJYT

做透样板确实是做好自主经营体。

做透样板相当于打造一颗晶莹剔透的珍宝，复制样板就等于把珍宝做成一串项链。

做透样板、复制样板确实是要在珠子上钻孔，通透的孔确实是端到端的全流程闭环，把珠子串成项链的链子确实是流程和机制。

复制样板

CopyingtheSuccessfultemplateofZZJYT

复制样板的要害，确实是要有流程。

样板能不能做透，关键是有没有统一的流程复制下去。

自组织

Self-organization

现代自组织就意味着在外部无序无律的情形下，内部的组织还能够做到有序有律。

自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，同时能够战胜外部的挑战。

推进人单合一双赢模式的目标是打造自组织。

自组织有三个要素，即：

自创新；自驱动；自运转。

自创新、

自驱动、

自运转

Selfinnovation,Selfdriven,andSelfoperation

自组织有三个要素，即：

自创新；自驱动；自运转。

自创新，是指战略定位，即：

找准战略，确定目标；

自驱动，是指战略路径，即：

找到路径，实现目标；

自运转，是指机制平台，即：

建立体系，优化目标。

自创新的目标，是制造〝用户资源〞，而非猎取〝用户回款〞。

自创新的战略目标确定后，需要分解到天。

这种可日清的目标确实是自驱动的目标。

假如自创新的机制要有〝参与约束〞的因素，表达〝自愿参与、不干不行〞；那么自驱动的机制就要有〝鼓舞相容〞的因素，表达出〝自愿完成、不达标不行〞。

确定目标、实现目标后，还要不断优化目标。

这就需要自运转。

自运转机制不再是简单的〝考核、鼓舞〞等，而是一个体系。

倒三角组织

InvertedTriangleOrganization

海尔将〝正三角形〞的组织结构颠覆为〝倒三角形〞：

一线经理在〝倒三角形〞组织的最上面直截了当面对顾客；治理者那么从〝正三角形〞的顶端颠覆到了〝倒三角形〞的底部，从发号施令者变为资源提供者。

原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；那个组织能够独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。

这种〝倒三角形〞组织的内涵，确实是职员从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、制造用户需求，共同完成为客户制造价值的市场目标。

组织结构的颠覆能够发挥职员〔自主经营体、自组织〕与客户的直截了当对接功能，由自主经营体、自组织去直截了当决策制造和满足用户需求，实现了决策的快速与准确，完全改变了决策流程链条太长、反应迟缓，职员被动的缺陷。

同时，全流程面向同一目标，也幸免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。

全球化品牌

Globalbrand

在全球各地建立〝三位一体〞〔设计、制造、营销〕的本土化模式，满足全球用户需求，获得品牌美誉。

通过整合全球资源，设计引领潮流的产品，进而拥有行业领域的主导权，在全球市场中成为顾客心智的首选。

品牌的

〝三性〞

Threeattributesofbrand

海尔品牌要有〝时代性、国际性、超值性〞，要同时表达在〝产品〞和〝服务〞两个层面。

在〝时代性〞方面：

时代性不等于时尚性，而是要融入互联网时代，让用户在海尔那个地点享受到在别处享受不到的服务；

在〝国际性〞方面：

国际性不等于国外性，海尔要在行业里〝引导〞而不是〝跟风〞，要把海尔在中国布局的网络延伸到国际市场上；

在〝超值性〞方面：

超值性不等于超前性，而是要以〝虚实网〞结合的方式，为用户制造超出期望的价值。

品牌的〝三性〞是海尔品牌的形象定位。

零库存

即需即供

Zeroinventorywithondemandmanufacturinganddelivery

假如用户要的时候，企业可不能断货；用户不要的时候，企业可不能形成库存。

〝即需即供〞要求产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；客户订单必须在第一时刻完成，必须在第一时刻送到客户手中，第一时刻满足用户第一需求。

互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原先企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原先的先造产品再找用户变为先制造出用户再造产品。

在那个背景下，传统企业的〝生产-库存-销售〞模式必须转变为用户驱动的〝即需即供〞模式。

零库存下的即需即供，是海尔企业转型战略的必要条件。

零距离

虚实结合

ZerodistancewithenduserbasedonIntegrationofVirtualandphysicalNetwork

所谓〝虚网〞指互联网，用来〝了解用户需求〞；〝实网〞指营销网、物流网、服务网，用来〝送达用户中意〞。

在〝虚网〞上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。

在〝虚网〞了解用户需求的前提下，〝实网〞必须第一时刻送达用户中意。

海尔强大的〝实网〞支撑着海尔在中国市场实现了〝销售到村、送货到门、服务到户〞，实现〝即需即供〞。

零距离下的虚实网结合，是海尔企业转型战略的充分条件。

零缺陷

Zerodefectiveness

给用户提供的产品方案和服务没有任何缺陷

能满足用户差不多需求

差异化

Differentiation

给用户提供的产品方案和服务是别的品牌不能提供的

能满足用户的延伸需求和差异化需求

强黏度

Highloyalty

企业和用户两者互相离不开对方

形成用户口碑。

双赢

Winwin

用户、客户、职员、企业双赢。

过去职员在企业里得到的收入，确实是依照完成上级布置的任务决定的，但现在不是如此，前提必须是有没有给用户制造价值。

只有为用户制造价值，最终才能实现用户、客户、职员、企业的双赢。

制造

用户资源

Creatingenduserresources

经营企业最值钱的，不是拥有多少新产品，而是拥有多少忠心的用户。

为不同用户提供个性化的解决方案，满足其需求。

拥有用户资源，就拥有了一切：

一流的产品资源是用一流的用户资源换来的；一流的合作伙伴是用一流的用户资源换来的。

用户资源是制造出来的，不是花钱买来的；用户资源是靠事先算赢制造出来的，不是靠事后评判出来的。

海尔人单合一双赢模式的核心是制造用户资源。

制造

潜在需求

Creatingpotentialcustomerneeds

把看不见的需求挖掘出来

用户需求在制造出来之前，是不存在的。

在产品设计出来之前，用户不明白自己的需求到底是什么，因此需要企业细心观看，与用户深入沟通，了解其未被发觉的潜在需求，最终表达在解决方案中。

AB类职员

AB-gradeemployee

关于职员，假如在机制的引导下自创新、自驱动、自运转，连续制造AB类产品、客户和用户资源，这确实是AB类职员。

AB类职员制造AB类客户；AB类客户服务AB类用户；AB类职员制造AB类型号。

但〝四个AB类〞的标准不是静止、固化地明白得。

因为市场进展是动态的，用户需求是无止境的，〝四个AB类〞的标准也是无止境的，并不是将现时期的标准当作最终目标，更不是只追求〝数〞的指标，而是努力打造满足用户动态需求的体系，为用户不断创新。

AB类客户

AB-gradecustomer

关于客户，假如能够一直黏住AB类用户，制造AB类用户资源，这确实是AB类客户。

AB类用户

AB-gradeenduser

关于用户，假如多次购买、成套购买、举荐亲朋好友购买，一直离不开海尔，这确实是AB类用户。

AB类产品

AB-gradeproduct

关于产品，假如既给用户制造了价值，也给企业、客户带来了高增值，这确实是AB类产品。

高增值

Highaddedvalue

职员在为用户制造价值的过程中自我价值得以实现。

以人单合一的机制激发职员的创新力，制造用户价值，制造市场资源，达到用户、企业、职员的双赢，实现职员的高增值、高效率、高薪酬。

高效率

Highefficiency

职员发挥创新力，工作效率大大提升。

高薪酬

Highcompensation

用〝抢大目标〞等机制驱动经营体，高目标就能获得高薪酬。

然而，高目标意味着高风险。

因此在确定目标前，经营体内进行对赌，从而一线人员倒逼全流程拿出有竞争力的解决方案。

自主挣薪

Self-earnedsalary

职员自己决定自己薪酬高低

职员自主创新，在为用户、企业制造价值的过程中挣得自己的薪酬。

自主升级

Self-upgrading

职员自己决定自己的岗位级别

每个职员的市场目标不是由上级指定的，而是依照自己所负责的市场的第一竞争力所定，以此作为升级的依据。

零库存

Zeroinventory

库存为零

不是把库里的存货处理掉，而是真正零距离满足客户需求。

营销、企划、研发、制造人员等全流程组成团队，共同开发市场。

零库存下的即需即供是切入点。

而零库存必定倒逼出零距离：

只有零距离地制造客户价值，才能猎取有价值的真订单。

零应收

Zeroaccountsreceivable

应收帐款为零

假如为客户制造了价值，客户就会主动下订单，应收问题就不存在了。

零签字

Zerounreasonablesignature

不需要依靠领导的签字来做市场决策

零签字是个人损益表的日清到位，这表达在财务的事先算赢，表达在战略目标和日清体系的闭环。

关键在于要有全面预算体系。

零冗员

Zeroredundancy

没有冗员

建立人单合一的双赢文化，实现零冗员。

小161

Micro161（orderandoperationmanagementsystem）

本周订单锁定、6周订单排定、上周价值挂定。

高级经理人在建机制经营人时，本质是在经营自己，是检验自己的〝大161〞是否有第一竞争力。

PL长先要做好自己的〝161〞战略企划，作为资源提供给职员；只有如此才能关心职员成为自己的CEO——自主经营。

〝大161”指的是战略体系，〝小161”指的是日清体系。

大161

Macro161（Strategicmanagementsystem）

依照〝小161〞，每个部门的负责人需要有自己的〝大161〞，实际指的是治理者的〝战略〞。

具体而言：

对应〝本周订单锁定〞的是〝本月、本季度、本年……订单锁定〞，对应〝6周订单排定〞的是〝6个月、6个季度、6年……订单排定〞，对应〝上周价值挂定〞的是〝上月、上季度、上年……价值挂定〞。

三六团队

DualR&DTeamfor3seasonsproduct

每个产品部都要有面对亚洲、欧洲、美洲三大市场的三个团队，而且每个市场至少有两套不同的风格来满足用户。

简称〝三六团队〞。

〝三六团队〞所表达的本质是：

不是开发产品，而是开发市场；不是以自己为中心、依着现有的人员经营市场，而是要以用户为中心、整合全球资源实现目标。

三季产品

Productfor3seasons

上季、本季、下季产品

企业流程按照产品生命周期所进行事先算赢的预算

标准化

Standardization

产品的模块具有通用性

是模块化的基础

模块化

Modularization

海尔形象地将模块化比喻为〝乐高式生产〞，模块化的生产方式不再是成百上千的零件的组装，而是要紧功能要素的相加——模块＋标准连接件＝产品，如此大规模生产就变成了大规模定制，在零库存条件下实现即需即供，并通过批量化生产满足〝碎片化〞的需求。

模块化的核心是企业以用户资源换取供应商的成本资源，提升企业市场竞争力，具体表现在企业的投入最小化而产出最大化。

模块化带来的不仅是成本的降低，更重要的是能够在更短的时刻内适应市场变化，充分地满足客户需求。

事先算赢

Prebudgetingandwinning

FU与BU同一目标，关心BU事先建立实现目标的机制流程，并提出应对问题的预案，而不是〝事后算账〞。

传统的财务报表是时期性、静态、事后的数；海尔自主经营体三张表要求的是事先算赢的、全流程的、面向用户的创新。

先评人、

再评单

Evaluationofemployeebasedonvaluecreationforcustomer

每周提早对职员的诚信度〔目标达成率，推测准确率，渠道库存的周转速度等指标〕进行ABCD评判，对那些评为CD类的产品代表，将会在订单资源分配的过程中被降低优先级。

如此做的目的是帮他分析CD类的缘故，帮他一起研究升级的路径，目标是到真兑现的时候，让职员能升到AB类，客户也能成为AB类。

〝先评人、再评单〞目的是要通过激发人的创新力，打造一个〝真单体系〞，全流程都为用户制造价值：

AB类职员制造AB类客户；AB类客户服务AB类用户；AB类职员制造AB类型号。

因此，这一〝真单体系〞是由〝AB类职员、AB类客户、AB类产品、AB类用户〞所构成的。

用人权、

分配权

Powerofpersonnelplacementandvaluedistribution

HR融入自主经营体，一同锁定目标，经营体自身决定该用多少人、该用什么人，经营体自身进行双向、双赢的选择。

让自主经营体真正实现〝自创新、自驱动、自运转〞，就要真正拥有〝两权〞：

用人权、分配权。

只有如此才是真正以〝人的自主经营〞为中心，让职员实现自我价值。

这让创新的人单合一双赢模式从文化的层面更加落地到流程、组织与机制的层面。

温度计

Thermometer

抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。

海尔称之为〝温度计〞，确实是把给用户制造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。

每个人依照为用户制造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。

挣工资确实是单纯的打工仔，亏欠确实是白费了企业的资源。

职员能够提早制定自己的目标，事先明白完成什么样的目标就有什么样的薪酬，表达了〝事先帮职员赢〞的思路，而不是〝事后判职员输〞。

资源互换

Resourceexchange

海尔的营销、物流和服务网络吸引了全球化品牌企业、供应商、客户与海尔互换资源。

比如：

海尔用国内市场的用户资源换取国际巨头在国外的用户资源，用强大的制造资源换取国外先进的设计团队资源。

这是一种进展方式的转变，也是海尔品牌国际竞争力的一个表达。

对赌

Interlockandcommitment

职员承诺实现有第一竞争力的目标，治理者为职员提供事先算赢的资源，承诺流程、机制都到位，最终为客户制造价值。

在满足客户需求的过程中，确保客户、企业、职员都实现双赢的一种做法。

〝对赌〞的本质、内涵，简言之确实是：

为客户制造价值，为企业带来增值，职员实现自身价值表达，实现共赢。

人损合一

Losschargedtothepersonresponsiblefor

按照人单合一原那么，每个人都要对自己的市场目标负责，假如市场目标未达成，那么会产生缺失，这些缺失都需要与责任人〝人损合一〞。

〝人损合一〞是实现〝人单合一〞的前提之一。

抢大目标

Biddingforcompetitivetarget

分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞悉，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，鼓舞自主经营体团队主动抢A类目标。

A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客的创新。

传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果是职员和企业讨价还价。

而〝抢大目标〞的机制是海尔在人单合一双赢战略框架下进行机制设计的创新。

超利分成

Sharingtheresidualrevenue

缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。

那个机制符合鼓舞相容的制度，是海尔模式创新的机制保证。

因为每个人都想追求个人利益的最大化，然而先要实现企业利益最大化，职员就一定会实现个人利益的最大化。

在人单合一的机制下，职员只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。

参与约束/

鼓舞相容

Participationconstraint

/Incentivecompatibility

在2007年获得诺贝尔经济学奖的美国明尼苏达大学经济学名誉教授里奥尼德•哈维茨创立的机制设计理论中认为，机制框架的建立必须有两个条件：

第一是参与约束，确实是你是不是自愿参与。

第二个条件叫做鼓舞相容约束。

在自愿参与之后，必须自愿保证完成那个目标。

其中〝鼓舞相容〞理论是：

在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，会按自利的规那么行动；〝鼓舞相容〞使追求个人利益的行为正好与集体价值最大化的目标相一致。

海尔的〝抢大目标〞和〝缴足企业利润、挣够市场费用、超利分成〞的机制分别表达了参与约束和鼓舞相容约束原那么。

因此，以人单合一的机制激发职员的创新力，制造用户价值，制造市场资源，达到用户、企业、职员的双赢，实现职员的高效率、高增值、高薪酬。

内外勤体系

Fieldandin-houseservicesystem

内勤人员：

每天通过网络与所有客户沟通，了解客户的订单信息、资源需求等等；外勤人员：

拿着内勤人员了解到的需求，外出跑店，为客户送去方案。

市场问题千变万化，这一体系创新让内外勤同一目标，协同推进，不断关差，一线经营体主动以变制变，朝着自运转的方向走，为客户制造价值。

周均衡

Weeklybalanceoforderplacement

与客户每周沟通，充分了解客户需求，让客户每周都下订单都提货。

假如客户当周没提货，产品代表就会有缺失；即使下一周的订单总数大，也不能冲减前面的缺失。

目的是引导职员不仅关注月度总数，而且每周与客户沟通需求。

勤进快销

Sellingfastsystem

流通渠道的流通过程是〝进销存〞，即：

进货、销售、库存。

勤进快销指的是：

进货次数多，销售与周转速度快，没有存货。

提高客户库存周转速度，关心客户提高资金周转速度。

用户驱动

User-driven

打破企业内部的组织边界，打破企业与用户的组织边界，由〝用户驱动〞，用机制引导职员以用户为中心进行创新。

互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原先企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原先的先造产品再找用户变为先制造出用户再造产品。

因此，要〝用户驱动〞，而非〝领导驱动〞，其最终指向，也确实