关于蓝齐集团管理队伍素质的思考.docx

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关于蓝齐集团管理队伍素质的思考

关于蓝齐集团管理队伍素质的思考

中文摘要

在改革开放的这几年里，上海蓝齐（集团）投资管理有限公司的发展规模逐年增大，下属公司已经发展到十几个。

在飞速发展的同时，外界所面临的竞争压力也是显而易见。

在这种局势下，公司内部管理队伍的素质如果得不到提升，企业效益必定会降低，从而必然影响到企业的发展前程。

总的来说，不断提升管理者的管理素质，对于提升企业的竞争力可谓是意义重大。

鉴与此，本文以“蓝齐集团管理队伍素质的思考”为题，深度探析蓝齐集团管理人员的管理素质问题，并在此基础上提出提升管理人员素质的对策和建议，为提升本公司管理团队的管理素质提供借鉴价值。

关键词：

管理队伍管理素质思考

Abstract

Inthepastfewyears,Shanghaiblueqi（group）investmentmanagementco.,LTD.,thedevelopmentofthecompanyscalehasbeenincreasingyearbyyear,thesubordinatecompanyhasdevelopedtotenseveral.Intherapiddevelopmentatthesametime,theoutsideworldfacesthepressureofcompetitionisalsoobvious.Inthissituation,thecompany'sinternalmanagementteamqualityifnotascend,enterprisebenefitwillbereduced,whichwillaffecttheenterprisedevelopmentfuture.Ingeneral,andconstantlyenhancethemanagementmanagementquality,andtoimprovethecompetitionabilityoftheenterpriseitmaybesaidisofgreatsignificance,withthediscrimination,basedonthe"blueflaggroupmanagementteamqualitythinking"issues,depthanalysisofblueqigroupmanagementpersonnelmanagementqualityproblems,andonthisbasistopromotethemanagementpersonnelqualityputforwardcountermeasuresandSuggestions,inordertopromotethecompanymanagementteammanagementqualitytoprovidereferencevalue.

Keywords:

Themanagementteam;Managementofquality;Thethinking

关于蓝齐集团管理队伍素质的思考

一、上海蓝齐集团公司简介

上海蓝齐投资管理有限公司是以窗帘布艺为主导的大型现代化企业，坐落在风景秀丽的上海浦东新区万祥工业园区内,作为中国民营企业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值。

其办公面积3万多平方米，固定资产2亿元人民币，下辖十一个子公司，分别是上海艾亚布艺有限公司、上海战鹰服装面料有限公司、上海我爱厨房日用品有限公司、上海东援柯纳瑞用品有限公司、上海莱琪家居用品有限公司、上海佐妮床上用品有限公司。

其中，子公司艾亚布艺有限公司目前年销售额已达一亿元人民币。

经过近几年的发展，公司人员已经达到1079人。

同时集团为了适应市场经济的发展需求，优化精简了组织结构的设置，设有财务部、行政法律部、营销部、品牌运作部、人力资源部等几个部门，其中中低高层管理者75人，高层管理人员9人，中基层管理人员66人，基层人员1004人。

（如图1）随着公司经营规模的不断扩大，它所面对的外在竞争压力也在与日俱增。

在如此激烈的竞争环境中，公司内部管理队伍的素质如果得不到提升，企业效益必定会降低，从而影响到企业的发展前程。

鉴与此，本文以“蓝旗集团管理队伍素质的思考”为题，深度探析蓝齐集团管理人员的管理素质问题，并在此基础上提出提升管理人员素质的对策和建议，为提升本公司管理团队的管理素质提供借鉴价值。

图1集团组织结构及相应管理层人数配置

二、上海蓝齐集团管理队伍素质分析

笔者通过座谈、走访的方式对上海蓝齐的90%员工进行了调查，这其中包括：

中层管理人员、基层管理人员、董事领导、股东等等，调查发现，蓝齐集团管理层人员的管理素质良莠不齐，主要体现在一下几个方面：

（一）管理队伍人员结构

从调查反馈的书籍统计可以看出，在性别比例上，上海蓝齐投资管理有限公司管理层男女比例严重失衡，其中男性管理者占89%，女性为11%。

在社会现代化建设的今天，女性在企业发展中的重要性越来越重要，理应受到与男性公平的待遇，在提拔升迁上也应该有所体现，很显然上海蓝齐投资管理有限公司在管理层男女选拔中存在瑕疵。

在年龄分布中，30岁以下的占了9.8%，30-40岁的占了40.2%，40-50岁的占了43.5%，50岁以上的为6.5%。

从年龄分布中，可以看出上海蓝齐投资管理有限公司管理层青年管理者较少，这一方面与本公司创业时间不长有关，另一方面也与本公司升迁凭阅历的潜规则有着必然的联系。

在学历文化水平上，主要包含了三个层面的学历人才，其中管理人才学历80%的是大中专，18%的人才是本科及以上，另有2%的人才属于高中及以下。

从而可以看出，上海蓝齐（集团）在这几年的人才招聘中越来越注重对高学历人才引进的策略，适应了市场经济发展的需求。

图2年龄结构

图3性别比例

图6文化专业水平

（二）思想道德素质

管理者的思想道德素质是构建和谐公司的重要组成部分，特别是在这个充斥着各种利诱关系的现实市场经济中，加强企业管理者的思想道德素质就显得尤为重要。

在近几年，上海蓝齐投资管理有限公司在企业管理队伍思想道德素质建设上是狠下功夫，从爱岗敬业、团队荣誉感等各个角度进行全方位的管理队伍思想道德素质建设。

在爱岗敬业方面，提出了“以爱岗敬业为荣、以弃岗离业为耻”的核心价值观，并首次将工龄算入年终考核的绩效当中，提高其广大员工的工作热衷度和积极性。

同时，企业还非常注重对管理人员团队荣誉感的培养，每年都会利用节假日组织了各种各样的团体拓展培训、野外求生等户外项目，使员工懂得如何发挥团队的力量来提高集体的生存力。

（三）高层管理能力

组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。

近几年，公司管理层加大对管理队伍组织管理能力的培训，有目的、有计划的组织了各项能力拓展活动，并提供了各种将知识有意识地运用在平时实践的机会，公司各项事业发展是井井有条。

比如说，从2005年开始，集团就发起了“走出去”人才培养计划，在下属的五个管理部门中，每年都会挑选出10名优秀的青年管理者，组织他们进行脱产培训。

培训包括与本集团有着密切业务往来的公司企业、人大管理课程旁听等等。

在培训满一个月之后，派发他们前往陌生的地域进行工作调研，拓展企业发展地域。

目前已经有近20名优秀的管理者在上海、武汉等地区建立了集团的分公司，有效地提高了集团的整体效益。

三、上海蓝齐集团管理队伍素质出现的问题

上述内容从管理队伍人员结构、思想道德素质、高层管理能力等几个方面对上海蓝齐集团的管理素质进行了分析，从分析的结果来看，上海蓝齐集团在不断壮大公司规模的同时，管理人员的队伍素质也出现了一系列的问题，主要体现在以下几个方面：

（一）道德诚信缺失，社会责任狭隘

作为一个民营企业，管理者多把企业利润最大化作为发展的唯一的目标，从而也展现出道德诚信缺失，社会责任狭隘的一面。

主要体现在：

第一，在支出一定的情况下，想办法增加收入，从而出现以次充好、低价销售的欺诈行为；第二，还有部分员工反映，公司管理层存在采购伪劣原材料、克扣工资和福利等现象。

（二）执行能力有待加强

具体表现在：

第一：

对员工的考核评价缺乏客观性，做不到赏罚及时。

在有的部门中，部分管理者对企业员工的阶段性考核，做不到客观公平，常出现依据“领导个人好恶”来进行评价，从而出现“任人唯亲”、“不务实”等不良风气。

同时，对于那些工作没有业绩，但是善于搞人事关系、攀附领导的员工，往往以“没有功劳还有苦劳”的理由给予搪塞而不是去惩罚。

而对于那些只知道埋头苦干，业绩突出，但不善处理人事关系的员工，却缺乏及时的奖励。

从而，使评价不客观、赏罚不及时，员工工作没有动力，部门工作效率低下，人员频繁流动也就不足为怪了。

第二：

忽视了制度对自身的制约约束作用。

部分管理者没有重视到制度的重要性，把制度仅仅看做是约束基层员工的约束机制，而不是整个企业都应该去遵守的行为规范。

个别管理者认为：

制度是我订的，订的目的是去约束你们，我愿意怎样就怎样，这样蔑视制度的行为，必然致使企业员工对制度制定的内心不服，导致怨声载道。

在这样的环境中，岂有公平、公正可言，这样的领导，又怎能团结员工，共同奋进。

（三）组织管理能力有待提升

虽然说近几年，加大了对管理队伍组织能力的培训，但是在走访中，笔者还是发现每个部门的管理者或是员工都在忙碌着，甚至说是忙得晕头转向？

大家都感觉任务多，工作干不完，多不择绪。

那么到底是什么原因？

是本身任务就多？

还是组织管理出问题了？

还是分配不均所致？

大家都不得而知。

总之，每个部门的效率都不高，攒到一块，公司的总体效率也就不高。

笔者认为克服这个问题最好的办法是，大家停下来，思考一下工作中哪一个细节出现了问题导致这样的情况出现。

（四）员工缺乏归属感

笔者在走访中，发现在蓝齐集团也存在人员流失的问题，主要表现在：

员工离职随意，有部分离去都没有跟企业打好招呼；知识型人才的流动较频繁，给企业管理和发展带来的损失较大；流失范围较广，上至企业管理层，下至普通员工等等。

笔者进一步分析归纳了导致出现这种状况的原因：

第一，个人因素，部分员工把自身价值的实现作为工作就业的终极目标，他们渴望对知识的获取以及自身能力的提升，渴望在不同的企业去磨练自己、去锻炼自己。

有这种思想的员工，本身就存在着较高的职业流动意愿，追求的是在流动中实现自己的价值。

第二，企业因素，由于企业的经营理念、大政方针、经营文化等相关因素的影响，使着企业与员工间的利益关系、发展目标等出现矛盾。

如果企业没有及时地解决这些矛盾，就会导致员工产生离职的念想。

归纳这些因素，最重要的主要有：

薪水——企业中员工获得薪水的高低能够反映出其价值量的高低，特别是薪水也是员工的血汗钱，理所当然，员工会较为关心自己的薪资报酬。

当企业发放的薪资达不到员工的期望值时，就会产生沮丧，甚至离职的念想；企业的前途——企业的发展前途具体到细节上，就是企业发展的长、中、短期战略规划和目标。

如果员工对企业发展目标一无所获，而只能从头忙到晚，天天埋头苦干。

长久下来，员工就会失去工作的兴趣，慢慢开始懈怠工作，不想再在这里工作下去；企业提供给员工的工作环境——工作场所嘈杂、员工间勾心斗角、办公软硬件不齐全等等，都会导致员工感觉工作不顺，满腹牢骚，对工作也会充满抵触心理；令人讨厌的领导——在公司中也存在这样的情况，员工薪水不低，但是由于碰到一个事必躬亲的领导，员工的才华得不到展示，做起工作来畏手畏脚，常常感到委屈，不被重视而选择跳槽的；发展空间受限——如果公司教育培训的机制不健全，缺乏灵活的升迁办法，员工总是原地踏步地从事单调的工作。

工作虽然顺利完成，但是自身价值目标却是遥遥无期，慢慢员工就会产生茫然感。

久而久之，就会丧失工作的热情，也不愿继续待着现有的工作岗位，只能另觅他处。

（五）学历知识结构不合理

虽然说加大了对高学历水平人才的引进力度，但是可以看出高学历人才所占的比例还是较少。

在当今社会，市场竞争日常激烈，创新性的东西层次不穷，社会发展对高层次人才的需求也异常明显。

同时，在工作中，由于学历低、知识欠缺而导致的工作效率下降是屡见不鲜，基层管理对上层领导下达的文件不能理解其深意，上行下效地情况较为多见，这些都与基层管理者专业知识水平偏低，学习面狭窄、跟不上企业发展要求有着直接的关系，长此以往，必将影响到企业的可持续发展。

四、提升蓝齐集团管理队伍素质的对策和建议

（一）加强蓝齐集团管理人员的思想道德素质教育

首先公司要定期开展管理者科学发展观的学习，改变民营企业与生俱来的小民思想，把企业的发展与国家、员工的个人发展紧密地联系在一起，从过去那种只关心企业财富积累的管理观念中走出来，逐渐过渡到关注员工民生、社会发展层面，实现社会、企业、个人间的全面发展，从而推动企业的可持续发展。

其次，在公司全面开展道德评价活动，为公司人员道德形成营造一个良好的社会舆论环境。

对于那些踏实、认真、关爱下属的管理者要通过集团报栏、广播等给予积极地肯定，而对于那些弄虚作假、欺瞒客户、压榨员工的管理者要全集团通报批评，并务必将这种评价行为形成一种社会舆论。

用舆论的力量来约束各个管理层的员工，唤醒他们的职业道德感和责任心，引导他们积极进取，扬恶扬善，形成高尚的道德情操。

最后，要努力把思想道德素质作为今后集团年终或者是间断性考核的参考依据，只有这样才能从思想上引起大家对这种思想素质观念的重视，并认真去践行。

（二）加强蓝齐集团管理人员的岗前培训

对于高层管理者，要革新他们旧有的观念。

企业高层领导的思想观念对于企业发展的影响是巨大的，企业经营管理状况多是高层管理者思想的客观反映。

如果高层管理者不改变自己旧有观念，仍然我行我素，做不到以身作则，企业的发展前景仍然是堪忧。

所以，要想提升蓝齐集团管理队伍素质，首要的就是要革新高层管理者旧有观念，并有针对性地开展一些有关于管理观念更新的培训和讲座，提升高层管理者的管理和决策能力。

对于中层领导者，他们职能所在主要是承上启下，向上负责高层领导，向下负责具体部门的业绩完成情况。

针对此，建议设立五个环节的培训周期：

工作目标培训、计划实施培训、解决问题培训、具体实施管理培训、强化和激励员工培训，加强其管理能力的综合培训。

同时，鉴于中层领导的特殊地位，建议实施2-4年的岗位轮换制度，这样一方面可以通过不同岗位的历练，增强其管理实践的能力；另一方面，也可以加深其对企业情况的深度了解情况，培养他们对企业整体分析和判断能力。

而2-4年周期的设立，是为了消除他们在同一岗位工作的疲劳感，同时也便于考核一个中层管理在不同岗位的胜任能力和大局观，更加有利于企业中肯的评价和选拔优秀的人才。

对于基层管理者，主要是培训其对对策的研究、文化修养、经营基本构想、有关法律法规的解析等等，目的在于帮助他们分析企业发展形势，系统领悟高层的决策方针，提高其对部门业务的考核能力。

（三）制定有效的绩效考核

首先，改革原有的绩效考核体系，建立公平、公正、公开的薪酬考核体系，使员工付出的劳动能够得到应有的薪资报酬。

其次，要不断完善企业用人机制，第一要转变旧有观念，树立公司发展属于全体员工职责的集体观念，改变过去那种公司服务只为股东的观念。

在企业用人调整中，要从整个公司利益出发，依照规章制度办事，剔除个人利益集团的干扰。

第二，要严肃任免程序，严格按照任免流程进行。

董事长由各股东选举；正副总经理由董事会全权处理；中层管理者由人事考核报批高层，高层同意后有经理任命；第三，限定任职年限，任职人员一旦通过批准，则要明确任职人员在限定的时间内走马上任，任何人不得随意更改，以便维护公司的权威性；第四，要充分发掘后备管理人才。

在每个部门都要有针对性地培养后备人才，以备不时之需；第五，避免大面积任免人才，对于人才的调整不可突然进行，要有计划逐步开展。

最后，完善淘汰机制，淘汰机制是人力资源激励的有效措施，目的在于激发员工工作的积极性，促进单位人才结构的优化。

淘汰比例可按2：

3：

5的比例进行，即高层领导20%，中层领导30%，基层领导50%。

当然这只是一种比例关系，要根据每年公司总绩效进行浮动调整。

对于淘汰的员工，一般是选择降级或者是辞退，也可根据其学历情况进行适当岗位的再造。

淘汰机制的工作程序：

第一，有专业考核评审小组制定考核项目——工作表现、工作实效、工作作风等等；第二，有各上属领导根据考核项目给予打分；第三，由所属部分员工给其打分。

总分值按照6：

4的比例（上属领导打分为6；下属打分为4）进行；第四，最后分值在平行部门间进行考核，从而确定淘汰人员；第五，淘汰名单要送到上级主管部门，由主管部门进行公示；第六，淘汰员工可在两周时间内，就公示结果要求复审。

第七，复审结束后，确定淘汰名单。

（四）引进竞争机制

就目前蓝齐集团现状来看，引入竞争机制可以从两个方面进行：

第一是内部竞聘，就是当公司部门职位出现空缺时，在公司通过公告、职位投标等形式从内部提拔人才。

内部招聘最大的好处是——预防部门人才的流失，提高了公司员工对公司的忠诚度，有效地提升了工作效率。

同时也会有一定的负面效应，比如容易激起员工间的仇恨、不易加快的建立威信等等。

实际上，在国外通过内部竞聘来弥补单位空缺的实例不为少见，在日本的公司企业中，每年都会预留一些岗位给内部员工竞聘，以刺激他们的工作进取心和热情；在美国，一些著名的企业有90%以上的岗位空缺是留给内部员工的，其中宝洁公司就是一个很好例子，在这几十年间，宝洁公司一致采用的是内部招聘制来提拔员工。

第二是外部招聘，在内部招聘无法满足岗位职位空缺的时候，就要采用外部招聘的方式。

外部招聘也一定要遵循适才的方案，也就是说，人才招聘不一定是要最好的，但是一定要适合本岗位。

（五）加强企业凝聚力建设

通过对蓝齐集团员工流失现状的分析，我们得知，这种状况多与本单位的凝聚力不高所致。

所以，笔者建议要加大本企业的凝聚力建设，增强员工的归属感，让他们心无杂念，踏踏实实地为本企业工作。

加强蓝齐集团的凝聚力建设，主要从以下几个方面进行：

第一，建立伙伴关系，在传统的观念中，员工一般都是企业的雇员，这样员工很难本着主人翁的意识为企业发展尽心全力。

而如果蓝齐集团能够建立与员工间的伙伴关系，那么员工就自然而然的以“自己人”的身份融入到企业的发展中去，从而全身心地为企业发展谋福祉。

第三，要敢于授权，给员工充分的发展空间。

在现实的管理中，经常看见有些主管表面上已经把工作交给下属全权处理，但是实际则是对员工的工作方式和方法大大干涉，这样员工就是获得了形式上的授权，而实际上就是在按部就班按领导的意思办事，这样难以发挥员工工作的积极性和主动性。

长此以往，员工对企业就会产生不信任感。

第四，营造民主氛围，完善沟通机制，目的在于鼓励大家各思己见积极参与到企业管理中去。

以日本丰田为例，早些年这个企业就非常重视加强民主氛围的营造，通过不断完善沟通机制，在1951年一年就企业员工就提出1831条的企业发展建议，到了1976年，累计意见463000条。

并且公司还对那些提出意见并被采纳的员工给予了高额的奖励，这样直接刺激了员工参与企业发展规划的热情，满足了他们的成就感，增强了企业凝聚力。

第五，为员工的升迁提供机会，首先要善于去发现人才，开发身边人才的潜能。

在很多企业就存在只会用人才，而不懂得开发人才的问题，从而导致企业发展遇到危难之际，人才的使用是捉襟见肘；其次，敢于去培养人才，为人才的发展提供一切便利条件；最后，就是要建立岗位流动晋升制，使员工在同样工作岗位的工作年限不超过五年，消除了员工对同一工作岗位的厌倦感。

同时，通过岗位流动，也能够让员工获得新的工作，使自己的价值得到充分地发挥。

五、结论

综上所述，上海蓝齐集团管理队伍的素质存在道德诚信缺失、社会责任狭隘、学历水平偏低、决策能力不强、管理效率低下、员工缺乏归属感等问题，针对这些问题，笔者建议通过加强蓝齐集团管理人员的思想道德素质教育、加强岗前培训、制定有效的绩效考核、引进竞争机制、加强企业凝聚力建设等方式来解决。

同时，本文的研究限于作者见识的浅薄，在实证的研究上尚存欠缺，今后必将在这方面深下苦功，以求至善至美。

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[9]王骥.怎样做一名合格的管理人员[J].散装水泥信息,1998,（02）.

致谢

本文是在我的导师王老师的悉心指导由本人独立完成的。

王老师不仅仅给我传授写作经验，指导我的论文完成，更是以其严谨的治学态度和认真务实的求学精神时刻影响着我，让我受益匪浅，为此，我向我的导师致以最诚挚的感谢！

同时，我也非常感谢南汇电大的各位老师，在这3年的学习生涯中，是你们给予了我无私的指导和帮助。

在论文撰写的过程中，你们都给予了我毫无保留的指导和无微不至的关怀，能以你们为师，我感到非常的荣幸。

同学和朋友们也在论文写作中给予了我各方面的帮助，在这，我对他们表示感谢。