商业项目经营管理合作模式重要.docx

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商业项目经营管理合作模式重要

商业项目经营管理合作模式

一、全权委托代理

1、名称解释：

发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。

2、服务内容：

对商场纯商业全程运作，含：

前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。

3、适宜对象：

发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。

4、操盘主体：

代理公司派驻一整套班子。

5、服务效果：

全面达成开发商约定的销售经营目标。

6、收费说明：

【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等定）。

7、费用等级：

高

二、合作经营管理

1、名称解释：

发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块（多板块）委托代理，如：

前期策划、招商代理、销售代理等。

2、服务内容：

针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。

3、适宜对象：

发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。

4、操盘主体：

代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。

5、服务效果：

对约定的效果达成目标。

6、收费说明：

参照合作一

7、费用等级：

高

三、全程现场顾问参谋式

1、名称解释：

代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。

2、服务内容：

前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划，其他咨询服务。

3、适宜对象：

发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，需要外援顾问团队现场驻点支持。

4、操盘主体：

发展商自有团队。

5、服务效果：

更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运营成功。

6、收费说明：

万元/起/年（视项目大小难易程度另定）+前期策划费用

7、费用等级：

中

四、全程开店服务模式

1、名称解释：

发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。

2、服务内容：

对商场纯商业全程运作。

3、适宜对象：

发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。

4、操盘主体：

代理公司派驻一整套班子。

5、服务效果：

按约定的效果全面达成。

6、收费说明：

万元起/1个店（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等另定），一般说，高于顾问费用。

7、费用等级：

中

五、委托管理服务模式

1、名称解释：

发展商对自己管理的商场无法进行有效的专业管理，将其委托给代理公司进行委托管理，按约定利润进行分成。

2、服务内容：

对商场进行有效的商业经营管理。

3、适宜对象：

发展商不想管理或管理不善的商场。

4、操盘主体：

代理公司。

5、服务效果：

按约定事项实现目标。

6、收费说明：

双方协商。

7、费用等级：

高

第一种，全权委托代理，理论上成立，如果有这种能力的代理公司，应该是没有商业地产经验开发商的首选。

但是有两个实际中产生的问题不好处理，一是代理公司能否愿意参与后期的经营管理，代理公司的取费点是在销售或者招商的佣金方面，经营管理的利润没法同两者相比，而且费时、费力、风险大。

到现在为止，我还没有见过一支能做“全程”的团队，我想就是因为能力和取费的问题。

二是真正有能力愿意做经营管理的团队介入的话，在取费开发商也认可的情况下，也有一个管理成本的问题，通常的做法是将团队的管理费用摊到物业成本里面去。

可是商业物业的成本本身就很高，如果硬件配备齐全的话，每平米要在二十到三十元左右（建筑面积），在项目培育期内收取很困难，再加上不菲的团队费用，业主很难接受，除非开发商在销售款中支出。

还有个问题，就是考核指标的问题，怎么才能算是经营管理的成功？

第二种，合作经营管理，应该是现在大多数开发公司所选用的方式。

不同的策划公司有不同的强项，有的侧重与前期策划和销售，有的擅长招商或者经营管理......。

集众家所长，应该是理想的选择，可是实际上往往叫人失望。

正式因为缺乏全程的概念，每次合作都是为了完成阶段性任务，缺乏对后面工作的连续性，所以一但出现障碍性问题，都是往前任者身上推责任。

比如销售的时候为了顺畅，代理公司夸大租金的回报率，等到管理公司接盘的时候问题就来了，前期的宣传更本就不可能实现，结果往往是销售的往前期策划上推，经营管理的往销售上推，最后倒霉的是开发商和业主。

这种方式也许可以解燃眉之急，成功的也不多见。

第三种，全程现场顾问参谋式。

这种方式对策划公司方面一点压力也没有，自然也就没有什么动力。

大部分情况下策划公司的外派人员只有建议权，这些人还经常做甲方经理的替罪羊，时间一长工作热情也就没有了。

对开发公司来说，经过仔细观察，如果对这些外派人员的能力认可的话，可以高薪把他们挖过来留为己用。

这是最节约成本和最高效率的做法。

不过那些大牌商业地产顾问公司大都是些赵括型的人物，实际处理问题的能力大都比较低，大连和平广场当年请的是一家大牌公司的顾问，四个人每年一百万。

没多长时间就被开发商打发走了，没有时间听他们废话，这是当初请他们来是敬若上宾的老板在酒桌上发的牢骚。

但是有些具备全程实战经验商业地产经理人就不一样了，商业地产的基本特征之一是需要持续运营的，人才永远是最缺乏的资源。

第四种,全程开店服务模式。

是一种快速自杀的方法，且不说隔行隔山，容易失去对后期的控制，单就是前期的投入也不是一般开发功能能够承受的。

装修、人员、物业、管理、财务这些方面发生的实际费用是很多开发商刚开始没有想到的。

另外，如果定位于商场就注定要在零售业里分一杯羹，一家所谓的商业经营管理公司的能力很难和正规零售业企业抗衡，还有企业的信誉度的问题，经销赏对结款的顾虑等等。

我可以举出很多例子，没有一个项目能够自营成功。

在所有的商业项目合作模式中，自营是最不可取的一条。

第五种,委托管理服务模式。

同二、三种想近，开发商把商铺售出后委托商业管理公司进行管理，这就是大多数广告上标榜专业团队进场管理。

首先要搞清楚究竟管理些什么，项目开业后有两个管理分支，一个是商管，一个是物管。

物管不用多说，保障设备设施正常运转，避免安全隐患。

在这方面开发公司的人力资源很多，不用外请管理公司来，那些公司来了他们也不懂。

而且管理成本很模糊，比如油耗和易损件，不懂行的人就是在你眼皮下耍花招你也看不出来。

我就遇到过进一车油开两车票的事情。

另一个就是商管，商管管什么？

我认为有以下几个方面：

空铺招商，这是最基本的任务，重要性不用我多说。

经营布局调整，说调整不如说引导。

比如开业初期是百花齐放，那是没有办法，为了填满铺子开业，但运行一段后就不行了，优存劣汰，必须把那些经营不好的商家调整出去，把有实力的商户或者有创业激情的新户请进来。

这就需要一个经营资源积累的问题，还有一些实际操作的手段，有些政策是具有倾向性的，有些是钢性的，没办法，要想把项目维持下去就不能同情弱者。

吸引客流，我说过一但项目出租或者销售就定性为市场不是商场，既然是市场就不能按照商场那样去利用打折一类的促销手段，把顾客引进门就是市场促销的目标，有客流不卖货是商家自己的事，和项目管理没有关系。

最后就物业管理费用的收取，有人说这是物管的事情，我看不是。

经营好坏决定着物业管理费收取的难度，如果经营好，收取难度不大，反过来你自己试试看。

上面的几点我敢说任何一家开发公司都有能力做，如果要利用外部力量，增加经营成本是大忌，而且还涉及到一个责任心的问题。

模式1、全权委托管理

此种模式有助于管理公司充分发挥主观能动性，调动最大的工作积极性及工作热情，且由于此时发展商或业主委员会只起监督作用，管理公司的行为受到较少的约束，更容易按照自己的想法行事。

由于商场的利益直接与管理公司的经营利益挂钩，促使管理公司不存二心地为商场效力，商场物业得到升值，于开发商（业主）、管理公司、商户都有好处。

对于无力或无法自行经营管理的开发商（业主）而言，这是聘用外援管理最佳的模式。

再来一砖

全权委托管理的不利处：

一般开发商没有商业管理经验，或是实力有限，基本上喜欢用这种方式，毕竟对他们来说，看中的是销售，至于销售出去以后，跟开发商的关系就不是太大了——正是这种错误的观念，使得部分专业市场在营业初期缺乏后劲，这时如果商管公司的力量不是很强大的话，很容易使项目的经营处于尴尬的状态，这样除了投资者和经营户的利益受到损失以外，发展商的形象也受到很大的损失，对于以后再操作商业，市场就不敢给你太多信心了。

——所以全权委托实际上是开发商物业卖出以后的一种抽身方式，既不能与投资者荣辱与共，更失去了后期获取利润的机会，不推崇！

也说说管理咨询

管理咨询的任务就是：

一、是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；

二、是指导改善方案的实施；

三、是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。

  企业选择自己的咨询伙伴，通常第一个需要考虑的问题就是选择跨国咨询公司还是选择国内咨询公司做咨询的问题。

  乍一看，跨国咨询公司给人的感觉似乎要更好一些，主要原因是跨国咨询公司在国外已经发展多年，已经形成自己较完备的咨询体系，口碑不错，但其高昂的咨询费用同样令许多国内企业“翘指称叹”；很多企业在于咨询公司合作的过程中发现，跨国咨询公司较有优势，管理底蕴较丰厚，大的跨国咨询公司在世界范围内拥有强大的数据库，先进的管理理念和咨询手段及方法和丰富的经验。

　　但是，跨国咨询公司的劣势在于对被咨询企业的要求较高，一般适用于那些体制较为柔性、执行能力非常强的企业。

这样在咨询过程中不易受公司内部情况的影响，能够较为中立、客观的依照企业实际制定方案；跨国咨询公司只有对中国国情和咨询对象有更多的了解，才能有更好的发展。

关于顾问式管理的看法

个人不推崇顾问式管理的方式！

主要原因如下：

1、顾问式管理，由于责权利不够明确（其实是很难明确），很容易出现“顾问，顾问，顾而不问”的尴尬局面，真正出现问题的时候，顾问公司很容易找到若干的借口推卸责任。

2、顾问式管理，不论是上述何种形式，有一个共同点就是，顾问公司不可能有很多的人员参与进来，因此很容易在管理的过程中出现盲人摸象的状况，在实施管理建议的时候，容易出现以偏概全的现象。

个人推崇合作管理

首先：

经营管理公司对于一个项目的合作很难维持太久，最终还是要闪人的。

其次：

责任权限比较明确，什么事该发展商还是顾问公司承担责任，很明显！

对工作开展也是非常有利的！

再次：

经营管理公司抽身的时候，能为发展商培养一直专业团队，后期的经营其实也很重要的，发展商或许往往忽略了其中的利巨大利益！

最后：

合作的比委托的能让发展商安心，不用担心哪天早上起来把它给卖了，呵，也让发展商省心，经营管理公司需要抽身的时候已为发展商培养了一支专业的团队，这样对发展商能有交代，而且能在业界留下好名声。

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