TCL国际化战略的经验与启示DOC.docx
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TCL国际化战略的经验与启示
1绪论
1.1研究的背景
二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。
任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。
随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。
最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。
在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。
这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。
尤其是自从我国加入WTO以后,中国的市场进一步与国际接轨,许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈,并且出现了“国际市场国内化,国内市场国际化”的格局。
在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。
在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。
创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。
家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置，因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。
TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。
现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。
”
在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。
1.2研究的意义
TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。
虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。
第一个困难是贸易壁垒的存在。
企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。
随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。
在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。
为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。
招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。
同时，公司也非常注重改善内部员工获得）知识和学习知识的能力。
公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。
经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。
由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。
因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。
2国际化经营的理论
2.1国际化经营的含义
国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。
约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：
它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。
一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
2.2国际化经营的缘起
国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。
18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。
1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。
在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。
在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。
欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。
2.3国际化经营的一般方式
跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。
从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。
乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：
国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。
邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。
2.4我国企业国际化战略的主要模式
2.4.1先难后易
通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。
通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。
当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。
由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。
但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。
2.4.2先易后难
在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式,先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。
比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。
通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。
但是直接并购会存在许许多多的问题。
2.4.3贴牌战略（OEM）
在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略（OEM）,即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。
通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。
3TCL团国际化经营历程及战略分析
3.1TCL集团简介
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。
1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。
2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；净利润28.9亿元，同比增长126.7%。
现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。
3.2TCL国际化道路
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“TheCreativeLife——创意动感生活”的品牌源泉。
随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。
1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。
这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。
为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。
越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。
为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。
2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德（Schneider）电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达（Govedio）公司，并且与法国汤姆逊公司（Thomson）宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。
一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。
在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。
2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。
2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。
能够牵手好莱坞，既体现了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。
4TCL国际化的经验
TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。
4.1国际贸易一一积累海外经验
TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。
由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。
通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。
4.2国际投资——应对贸易壁垒
随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。
当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。
在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。
这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。
凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。
现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。
4.3跨国并购——国际化战略成效尽显
在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。
TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司SchneiderElectronicsGmbH，与SchneiderElectronicsAG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，SchneiderElectronicSGmbH收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”（SCHNEIDER）及“DUAL”等著名品牌的商标权益。
2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。
新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份（67％），汤姆逊控股公司占剩下的33％。
TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。
由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。
因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。
双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。
正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。
5TCL国际化战略对中国企业的启示
家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。
5.1企业应该稳步推进国际化战略
中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：
一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。
海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。
无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。
TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。
越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。
在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。
在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。
稳健的国际化战略选择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。
通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。
5.2必须做好全方位的准备工作
在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。
从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。
在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。
TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。
从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。
当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。
从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。
TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。
正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。
从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。
在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。
与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。
在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。
得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。
5.3坚持创新是国际化的法宝
企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。
国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。
TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。
TCL在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。
TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。
5.4科学管理是国际化的基础
TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。
在全景管理模式这个框架里，首先是政治。
企业政治包括三方面的内容：
治理结构、利益机制和权力分配。
这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。
其次是经济，企业经济也包括三个内容：
战略、商业模式和流程。
企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。
最后是文化，企业文化也包括三个内容：
企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。
文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。
在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
6总结
TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。
在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。
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