岗位分析及薪酬设计实施.docx

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岗位分析及薪酬设计实施

xx家电薪酬福利、绩效考评设计实施方案

前言

薪酬福利是员工从事劳动或工作的物质利益，与员工的切身利益密切相关，是影响和决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素之一。

同时，对于企业来说，薪酬福利作为一种成本，与企业的经济效益密切相关。

在发达国家，薪酬福利在企业成本中所占比重相当高，在人力资本集约型的行业，如教育和咨询企业，薪酬福利可以占到企业成本的80％以上。

薪酬福利的增加可以直接导致企业利润的下降，而薪酬福利的减少或原地不动又会影响员工的生活，进而影响员工的工作积极性。

因此，建立行之有效的薪酬福利制度，科学合理地确定员工的薪酬福水平，以保证企业获得良好的经济效益，保证员工的物质利益，激发员工的工作积极性，吸引和稳定高质量的员工，成为现代企业人力资源管理的一个重要课题。

经过十几年的创业和扩张，三联家电已进入平稳发展时期。

根据企业阶段性发展目标，在创业期，我们实行的是分配向经营一线倾斜的分配政策，在扩张期，我们实行的是分配向采购及销售人员倾斜的政策。

在薪酬体系上，我们也先后经历了资格工资制、职务工资制，这些分配政策与分配制度在企业发展过程中起到了重要的推动作用。

进入新世纪以后，随着国内外竞争环境的急剧变化，特别是随着中国加入世界贸易组织，国外商业企业大量拥入中国，国内商业企业在人才、经营理念、管理技术等方面面临着巨大的竞争压力，国外商业企业绝大多数都实行本土化管理，必然掀起一场对人才的掠夺战。

因此，建立一种对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬福利制度与绩效考核制度，成为当务之急。

第一部分我公司薪酬福利、绩效考评现状及改进的必要性

一、目前我公司薪酬福利及绩效考评体系存在的问题

1、目前我们采用的是是职务（岗位）工资制，各岗位没有进行明确的岗位描述，岗位责权不清，且没有制定统一的岗位评价标准，各岗位孰重孰轻，每个人看法都不一致，导致部分员工过高估计自已的岗位价值，过低估计其他岗位价值，心理上产生不平衡的感觉，影响工作积极性。

2、现行工资标准分为公司负责人、中层干部、管理及工人、专业技术人员四大系列，每个系列分为23级，没有界定每个岗位工资标准的上下限，导致各岗位人员工资只升不降，并且由于缺乏合理的调薪标准，使“岗变薪变”得不到真正落实，工资的刚性造成人工成本上升。

3、由于缺乏必要的市场调查，导致公司某些岗位工资与市场价格背离。

岗位价值与劳动力市场价值不符，使该走的人不愿走，该留的人留不住。

4、缺乏制度化、流程化的调薪、晋升、辞退机制，管理上缺乏统一标准，且对各单位的监督力度小。

因各岗位没有规定工资的上档与下档，上级主管在给员工调薪时无据可依，仅凭感觉或与其他部门及人员的比较调整，随意性很大，也极易造成公司内部各岗位人员工资的不平衡。

5、没有结合连锁店的具体情况制定适合连锁店本地操作的工资标准体系，各地区共用同一套工资标准，造成地区不均衡。

6、福利制度不健全且宣传、解释力度不够，影响了员工的满意度。

绩效考评缺乏合理、有效的依据，不能充分发挥考核的激励作用。

二、需要采取的改进措施

针对以上问题，结合业务流程重组，拟采取以下改进措施：

1、组织进行岗位分析，制作岗位描述汇编，制定科学指标进行岗位评价，作出公司“职位层级图”，明确各岗位在公司的位置。

2、进行岗位市场价格调查，根据市场调查结果及岗位评价结果，确定公司各岗位工资级别、档次，制定公司“工资级别标准表”；针对公司福利现状，进行福利项目设计，利用有竞争力的薪酬福利制度，提升公司形象，提高员工满意度与忠诚度。

3、根据岗位描述，结合BPR，制定考评指标，根据考核指标制定绩效考评办法。

4、制定公司奖惩制度，实现奖优罚劣；制定轮岗制度，结合职位层级图及员工的职业生涯发展规划，培养高级复合型人才。

三、改进的好处

1、由于新的工资标准是根据职位层级图及岗位市场价值确定的，是通过科学的指标评估出来的，可以使每个人都了解自已与他人岗位在公司中的位置，对自已与他人所从事的岗位价值有一个明确的认识，对自已目前或将来的薪酬都有一定的心理预期与心理准备，避免了工资的盲目攀比。

2、由于由于职位层级图的制定，使每个人的晋升途径更加明确，有利于员工职业生涯的发展。

3、使岗位价值市场化，对于一些重要岗位，可在市场化的基础上适当上调执行，既可以保持薪酬的竞争力，又避免了不必要的工资成本支出。

同时，各地区将根据本地区劳动力市场价格，制定相应的岗位工资级别、档次，使工资标准更具可操作性。

4、各岗位工资有明确的级别及档次标准，并制定调级、调档管理办法，避免了工资调整的随意性，使工资调整有据可依。

5、员工的参与将保证程序与结果的公平性，提高员工满意度与认同感。

6、使薪酬福利制度更具有竞争力，有利于留住现有人才，并吸引外部人才。

四、工作方法

因劳动力市场具有区域性，该项工作将首先在驻济单位进行，操作成功后将向连锁店推进。

五、工作进度安排

1、组织岗位描述及评价：

8月20日前完成；

2、劳动力市场价格调查：

与1同步进行；

3、进行工资分析，制定工资标准表：

9月10日前完成；

4、福利设计：

9月30日前完成；

5、绩效考评设计：

12月10日前完成；

6、薪酬福利管理办法、绩效管理办法、奖惩制度、轮岗制度等相关制度的制定：

12月30日前完成。

为保证岗位市场价值的准确性，拟委托专业咨询公司进行调查。

第二部分薪酬福利、绩效考评设计的组织

公司成立薪酬福利、绩效考评设计领导机构—薪酬福利、绩效考评设计委员会，委员会下设工作组，负责具体组织薪酬福利、绩效考评设计工作。

一、委员会组成及职责

主任：

xxx

副主任：

xxx

成员：

xxx

职责：

1、制定薪酬福利政策及绩效考评原则；

2、听取工作组汇报，及时指导、监督工作小组工作过程及工作进度；

3、审议工作组报告。

二、工作组组成及职责

组长：

xx

副组长：

xxx

成员：

xxx

职责：

1、拟定工作进度方案；

2、筹备成立岗位评估小组，组织描位描述与岗位评估；

3、组织薪酬市场调查；

4、提出薪酬标准及福利设计方案；

5、提出绩效考评设计方案；

6、拟定薪酬福利制度、绩效考核制度及其他相关制度；

7、及时向领导小组汇报工作。

三、岗位评估小组的组成结构

岗位评估小组由工作组筹建，负责组织岗位描述、制定岗位评估标准，并根据评估标准对岗位进行评估后，制作公司职位层级图。

进行岗位评估是进行薪酬设计的基础，因此岗位评估小组成员必须来自于公司各部门、各阶层，惟其如此，才能保证岗位评估的公平性与可信度。

岗位评估小组的组成坚持如下原则：

1、人力资源部，占30％；各部门经理，占40％；各阶层员工占30％；

2、在评估各部门工作岗位时，被评估部门负责人参与；

3、在评估各部门负责人所在工作岗位时，被评估人上级领导参与；

4、在评估到被评估人所在岗位时，如被评估人为评估小组成员，则需回避。

四、岗位评估小组工作规则：

1、小组成员代表公司利益，而不是代表某个部门利益；

2、评估的是岗位，而不是现在岗位上的任职者，简单说，即“对岗不对人”；

3、岗位的评估是基于对岗位的了解，必须以岗位描述为基础，如果岗位描述不足以对该岗位有一个充分了解，则需要与岗位的直接主管联系补充说明；

4、小组内不能争吵；

5、每个人都要充分发表意见；

6、一次评一个，最好利用随机抽样进行评估，尽量不受前一岗位评估结果的影响；

7、组长负责讨论的整体协调；

8、做好保密工作，任何人不得向外界透露评估结果的任何信息；

9、要注意，评估是一种判断，因此没有绝对正确答案，但集体决策可降低误差。

五、进行岗位描述应注意的问题

1、必须是在业务流程重组后确定的岗位；

2、必须在进行周密的岗位分析后进行岗位描述；

3、岗位描述必须全面，且要重点分明；

4、必须包括所有重要岗位。

六、岗位评价要素选择的标准

1、能广泛地用于大多数岗位；

2、相互独立不重叠；

3、易于分辨及评估；

4、能清晰划定不同层次；

5、能被员工和管理层双方接受。

第三部分薪酬设计

一、薪酬设计的原则

1、合法性原则。

薪酬设计要符合劳动法、税收法、会计法等。

2、竞争性原则。

企业的竞争是多方面的，既有人才的竞争，又有管理的竞争，只有有竞争力的薪酬制度才能吸引人才，而普遍的高薪制会增加企业的成本，加重企业的负担，进而影响企业的发展，削弱企业的竞争力。

因此要认清有竞争力的薪酬制度与高薪制度的区别，保持薪酬制度的有效性与竞争力。

有竞争力的薪酬制度并非全员高薪制，它是根据企业的发展战略，对于企业核心经营管理人员及核心技术人员，其薪酬标准要高于市场标准，而对于一般人员，与市场保持一致即可。

3、均衡性原则。

均衡性包括外部均衡性、内部均衡性、个人均衡性。

外部均衡性即与市场上同类职务或岗位相比的均衡性；内部均衡性即企业内部各岗位与职务相比的均衡性；个人均衡性即员工的投入与产出的均衡性。

4、公平性原则。

公平是制定薪酬制度的基础。

专家曾指，平均分配和机会均等都不是公平，参与才是公平，认同才是公平。

因此，我们在进行薪酬设计时，要考虑员工的参与，增强员工的认同感。

因为只有使员工对薪酬制度产生认同感和满意度，才能使薪酬制度产生激励作用。

5、简单、普遍、实用原则。

薪酬设计的过程力求科学，薪酬的结果力求简单、普遍、实用。

6、同工同酬原则。

过去我们讲同工同酬，往往把它绝对化，在相同的岗位上，就拿相同的工资。

我们所要设计的薪酬标准，各岗位都将分几档，在同一岗位上的不同员工，由于经验、工作热情、责任心不同，工作质量也不一样，因此，我们所讲的同工同酬，是说你在从事某一岗位时，其执行的工资标准是在该岗位工资标准上下限之内的，不能低于或超越，但在工资上下限之内，还要看个人工作表现及工作质量，以工作表现及工作质量定档及调薪。

二、确定薪酬水平的因素

1、生活费用：

满足员工基本生活需要。

2、企业的负担能力：

超出负担能力，企业就会破产，不能超过负担能力上限。

3、当地同行业薪酬水平：

薪酬要与企业所在地同行业持平，如在同行中具有领导力与竞争力，可略高，相反，可略低。

所以制定薪酬时，一定要进行薪资调查，了解当地同行业薪酬水平。

4、劳动力市场：

劳动力的供给与商品相似，供小于求时，价格上升，供大于求时，价格下降。

各地劳动力市场总有本地特色，要注意这种特色的存在对某个岗位的价格的影响。

5、政策性因素。

我国已开始推行工资集体协商制度，由工会或员工代表同企业协商确定工资问题。

这也是影响薪酬水平的一个因素。

三、岗位评价

由于各个岗位价值不同，各位员工的工作能力及工作质量也不同，因此各个岗位工资水平不同，各位员工报酬也不一样。

如何确定不同岗位薪酬标准、不同员工之间的薪酬差异，是企业薪酬管理的一个重要问题。

在这里面，最重要的一点，就是要做好岗位的评价，建立内部岗位价值等级体系。

岗位评价可以统一评价，形成统一的职级图，也可以分类别评价，如根据工作性质不同，将全体岗位进行划岗归类，形成管理类、销售类、事务类、技术类等，分类形成职级图。

岗位评价方法有很多，我们选用的是要素点值法，要素点值法是将各工作的各要素进行同一标准的量化比较，得出各岗位总分值，将总点值进行排序后，得出岗位层级图。

岗位评价由评估小组组织，其工作流程为：

职级图

薪酬结构

现对岗位评价过程简要说明如下：

第一步，根据业务流程重组结果，选取各流程重要岗位，进行岗位分析，并制作岗位描述，形成岗位描述汇编。

岗位描述范例

（一）

岗位名称

财务总监

受到的监督

总经理

监督责任

财务管理体系的完善

任务概述

通过会计核算、资金管理等方式为公司的