制造业业务流程与需求分析.docx
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制造业业务流程与需求分析
制造业业务流程与需求分析
本章导读：
本章首先从企业管理历史的发展谈起，介绍了与大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及与现代企业管理的不适应之处；接着介绍了波特的企业价值链的概念，价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分。
然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性，特别将成本管理作为独立的章节。
通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。
最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。
学习目的：
通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：
1、了解制造业企业的价值链的内容。
2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。
3、了解我国企业管理普遍存在的问题。
关键概念：
科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理
第一节中国企业的管理现状
（一）企业管理发展的历史回顾
人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。
企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。
企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。
18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。
随着机器和电力的使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。
工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。
企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。
亚当·斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。
美国汽车业的先锋亨利·福特（HenryFord）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。
福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。
然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。
劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。
企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。
工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。
这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影。
科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。
科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。
此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。
这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。
为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。
这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。
例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。
这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。
但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。
图2-1科层制管理与流程管理的比较
在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化。
企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。
顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：
顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。
为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。
为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求，企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法，例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌。
波特教授推出的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。
开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。
生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产，通过生产组织和布局的改良，提高了生产线的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。
同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造；以至影响到产品设计和工艺设计的变革，产生了以标准化、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。
如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同的个性化产品，满足全世界不同国家、不同文化背景、不同个人偏好的产品需求，并且能够实现从订单需求提出，一周内客户收货的快速定制生产模式。
先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展，上个世纪信息技术的发展使以上这些先进的管理方法得以实现。
（二）中国企业管理的现状
旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理的理论和实践也是一片空白。
新中国成立后，我国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。
由于历史的原因，改革开放前我国的企业管理体系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系。
在以短缺经济为主要特征的计划经济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。
以美国为代表的发达国家工业化进程经历了二百多年的历史，而中国的工业化进程起步晚，管理基础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。
另一方面，几千年小农经济为主的经济环境形成的传统商业管理逻辑的认知，注重的是人际关系，而不注重流程和规则。
因此我国的企业管理水平与发达国家相比，存在很大的差距。
从以下几组数据我们可以看到中国企业和国际先进管理水平的差距：
•国际上公认的库存商品与国内生产总值的经验比例，发达国家不超过1%，中等发达国家不超过5%，而我国却高达37%。
1990—1998年，美国、德国和日本制造业由于普遍实施了MRPII或ERP，使库存总额平均只占销售总额的1.3%—1.5%，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8.2%。
•1999年我国国有及国有控股工业企业的流动资本高达3.1万亿元，流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业的流动资金速度即使在经济很不景气的90年代仍高达7次以上；我国商业流动资本年平均周转2.3次，日本则为15—18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦德龙公司、家乐福公司年平均周转都在20—30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及。
6—7倍的资本周转速度的差距，比我们相对美、日、德的经济总量的差距还可怕！
这些差距很大部分的原因是因为企业物流、资金流不畅，缺少信息化的管理手段造成的。
随着中国进入世界经济体系所面临的日益加剧的市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界级制造的科学方法，利用ERP等先进的信息管理手段，在企业管理领域有所突破，提高企业经营运作的效率和效益，已经成为中国企业参与全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路。
第二节企业价值链体系
价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和支持性作业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。
波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。
他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
”进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。
企业的价值链如图8-1所示。
图2-2企业价值链示意图
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。
一部分为基本活动，一部分为辅助活动。
基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。
所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。
（一）基本活动
一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程。
•采购。
企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。
这一活动的本质是对生产物料的供给保障。
•物流。
与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。
这一活动的本质，是对生产的输入和对产品的输出。
•生产。
将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。
这一活动的本质，是输入向输出的转化。
•营销。
对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。
包括广告、促销、客户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。
这一活动的本质，是产品价值的实现。
•服务。
服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。
包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。
这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。
（二）辅助活动
企业主要的辅助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用。
•战略管理。
包括企业发展战略、绩效管理等。
•技术开发。
技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。
这一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。
•人力资源。
包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。
这一活动的本质是对企业持续经营提供人力资源保障。
•财务管理。
包括企业经营活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。
这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。
•信息系统。
企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统。
以下我们分几个章节分别进行介绍。
第三节企业采购管理
采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的计划、实施、控制和分析等一系列活动的总称。
采购管理目的是科学的规范企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和通畅的供应链体系，以合适的供应商（rightvendor）；适当的质量（rightquality）；适当的时间（righttime）；适当的数量（rightquantity）；适当的价格（rightprice）从市场获得较好性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运转并取得较好的经济效益。
采购管理在企业生产经营流程中的地位十分重要，一般制造企业物流时间为总时间的90%，产品成本构成中60－70％与采购业务直接相关，因此做好采购管理工作是降低产品成本的主要途径；采购计划准时完成是销售订单及时交付的保障；良好的供应商管理对企业尤为重要，只有供货商顺畅的供应物料，才不会造成停工待料；而进料品质的稳定，是提高成品品质的前提；交货数量和交期的准确，是保障公司对客户的承诺基础；对当前许多敏捷制造模式的装配型生产企业，供应链管理的水平甚至决定了企业发展的速度。
（一）采购管理的职能
采购管理工作流程见下图：
图2-3采购管理业务流程
企业采购管理的职能主要有制定采购策略、加强供应商管理、采购基础管理、采购业务管理、采购工作评价与分析，具体内容如下：
1．制定采购策略。
通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。
并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。
企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资供应商、外加工单位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。
一般包括:
整合供应商数目，将各事业单位数量集中，将不同商品项目数量合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供应商来源，开发新供应商等。
新形势下的采购管理新范式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。
战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系。
企业的战略性采购是基于以下的考虑：
界定公司与供应商间相互关系的价值组合；基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案；运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果；将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断。
与传统的采购方式不同，战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上。
通过优选分供方（ABC供应商）；根据不同的产品和供应商制定差异化的采购模式；降低分供方的数量，发展/整合供应商；鼓励供应商与企业技术进步的同步发展；采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强；用更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。
2．加强供应商管理。
通过对供应商日常交易信息的统计分析，对供应商进行定期评价；将供应商评价结果与采购政策挂钩，对供应商进行激励、督促和淘汰，以培育企业持续、稳定的供应商群体，建立企业稳固的供应链体系。
供应商激励的具体包括增减采购份额、提高或降低付款优先级、警告、限期整改、淘汰等，实现优质优价、优质优供、优质优付款，与供应商建立互惠共赢的战略伙伴关系，保证企业生产经营过程顺利进行。
有效的供应商管理可以极大地改进工业企业的运作效率，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力。
供应商管理的工作内容包括：
供应商选择与评审、供应商考核评价、供应链优化等。
首先供应商选择是确定供应商供货资格，全面的了解供应商信息，科学、公正的进行初审和评价是建立供货资源的基础，也是建立技术、品质同步发展的战略伙伴的第一步。
供应商评估要素包括：
技术水平；工艺设备状况、产品质量水平、生产规模和供应能力；价格；地理位置；可靠性（信誉）；售后服务；提前期；交货准确率；快速响应能力。
其次供应商考核评价是日常管理的主要工作内容，目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据。
供应商日常管理的主要内容是质量、供应和经济三方面信息的收集、统计和对比分析：
•质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率等，参考的重要指标是一次交检合格率；
•供应指标是同供应商的交货表现及其管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等；
•经济指标与采购价格和成本相联系；支持配合与服务方面的表现，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等
另外，供应商的优化是根据日常管理的数据和中长期采购策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、双方更深介入（共同产品设计、工艺改进）等措施，双方建立紧密的战略伙伴关系共同进步发展，使企业供应链始终保持行业领先水平。
3．采购的基础管理
采购的基础管理工作主要是与采购相关的标准化，以期建立规范、高效的采购流程。
采购标准化包括文件模板和期量标准。
采购标准化也是采购管理信息化建设的基础。
采购文件模板是制定不同的标准是针对不同供应商、不同类型物料、不同采购方式建立不同的采购合同模板，用于方便、快捷、规范的合同签订，防范采购风险；建立供应商日常管理、绩效评价的工作流程、模板和标准体系，以规范企业对供应商管理的要求。
采购期量标准是根据不同供应商、各种物资采购过程的经历的时间，确定不同供应商、不同物资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购周期；根据生产经营及物资供应方情况确定采购的经济批量，并根据实际情况变化及时进行调整；根据企业的物料消耗水平确定各种物料的最大库存量、最小库存量和安全库存量。
采购期量标准是制定采购计划的重要依据。
合理的期量标准是确定采购间隔期，满足安全库存，减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采购成本的基础。
4．采购业务管理
采购业务管理是针对日常采购工作运行全过程的管理。
其内容包括请购计划、采购计划、订单管理、验收入库、退库处理等。
企业采购战略的落实，供应链体系的建立和优化，供应商管理和激励政策的兑现等都必须在采购业务执行过程实现。
•请购计划
是采购活动的第一个环节，在请购过程中，要由使用部门直接提出所需物料明细和用量，经过部门领导审核后报采购部门，请购管理可以控制越权或超范围请购。
采购部门对使用部门的物料需求进行合并和汇总，作为制定采购计划的依据。
•制定采购计划
采购部门根据各使用部门的物料需求，结合库存情况编制各种原材料和零部件的采购计划、零部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求；连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订货点等信息产生采购需求。
辅助材料、低值易耗品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并产生采购需求，需求汇总产生采购计划。
采购计划是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。
在实施了信息化管理系统（ERP）的企业中，采购计划是企业统一的计划体系中的重要的环节。
ERP系统根据企业主生产计划、产品结构和库存数据，按照MRP的计算方法，编制出采购计划。
•询价管理
物品的价格信息除了收集各供应商的报价，查询企业历史采购价格，还可以从各种媒体上收集有关物品的报价并长期积累，建立价格监控查询体系，帮助企业设立采购限价，同时可以了解市场价格的变化情况和趋势，结合各种价格进行比价采购。
•采购方式选择
企业按照重要程度、采购难易程度、价值大小对采购物资的分类管理，便于企业针对不同物料类别采取相应的采购方式提高采购工作效率、降低采购成本。
1）按照与供应商之间关系紧密程度和采购协议的期限长短可以分为交易型采购与关系型采购。
交易型采购是指企业与供应商之间的关系仅以实现一次采购为目的，采购协议通常仅以当次采购交易为对象。
关系型采购是以与供应商之间建立长久合作关系为目的的采购方式，一般采用签订长期供货协议的方式与供应商确立合作关系。
关系型采购还可进一步分为定点采购和即时制采购。
定点采购是指企业通过事先评价选择少数几家供应商作为某类物料的采购来源，与之建立较为长久的合作关系，企业的采购只能在这几家供应商中进行选择。
定点采购是关系型采购的初级阶段。
即时制采购是指通过与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息，实现采购物料在合适的时间到达合适的地点，从而实现零库存的目的。
即时制采购是关系型采购的高级阶段。
2）按照选择供应商的方式不同可以分为公开招标采购、选择性招标采购、竞争谈判采购、比价采购等。
公开招标采购是指企业通过公开发布招标公告形式吸引供应商竞争投标，通过对投标人的各种因素进行综合比较分析，确定其中最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。
选择性招标采购是对限定范围内的供应商发出招标邀请，通过对其各种因素综合比较确定最合适的一个或几个投标人作为供应商的采购形式。
竞争谈判采购是指企业通过与多家供应商进行个别谈判，选择其中最合适的最为供应商的采购形式。
比价采购是指重点比较供应商的价格，选择价格最低者最为供应商的采购形式。
反拍卖采购是比价采购和公开招标结合的特殊方式，一般适用于市场供大于求、技术质量标准简单明确的通用产品。
首先制定严格的规则，选定具备资格的供应商，在网上集中很短的时间，在总量固定的前提下，由各供应商背靠背的进行价格向下竞标，超时无人应标即可判定中标单位，此方法可实现大幅度简单采购成本，但不适合同供应商建立长期的伙伴关系。
5．采购订单管理
在采购活动中，企业和供应商的交易依据是双方共同签署的采购合同。
采购订单的物料明细来源于采购计划。
为了保护企业利益，首先企业应该根据不同物料、不同采购方式制定规范的合同模板，其次要制定不同授权级别的审批流程，因为合同签署是控制采购活动的关键，通常企业领导在合同上签字时，对合同涉及的物品单价、供应商的选择是否合适，只能根据采购部门的汇报来决定，缺乏可供正确决策的数据，因此，准确的价格情报，客观合理的供应商信息，对合同的批准是至关重要的，另外订单管理的重点之一是采购订单的执行跟踪，目的是确保按照订单的要求保质、保量、准时的交付。
企业日常经营中可能会出现由于供应方生产组织、运输、天气等因素产生的延迟交付或提前交付，都会给生产经营带来不良的影响，如延迟交付的不良影响：
1）导致制造部门断料，影响生产节拍及效率。
2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。
3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。
4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。
5）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。
如提前交付也会有不好的影响，主要有：
1）导致库存成本之增加。
2）导致流动资金周转率下降。
3）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。
因此跟踪采购业务进展情况，控制采购业务进度，出现异常情况及时报告相关部门或人员，并制定相应的应对措施避免企业损失。
保证订单执行的质量是企业实现JIT准时制生产的重要环节。
•到货管理
供应商的物品到货后要及时进行收货、验货、入库处理，对于供应商交付情况与合同不符时，及时办理退换货、索赔、让步放行处理，同时记录相关信息如到货时间、到货数量、实收数量等，这些数据将作为对供应商评价的主要内容。
对于需进行检验的采购物品，经质检部门检验后，根据质检部门的检验结果入库。
到货管理是供应商管理日常管理信息采集的主要渠道。
•退货管理
在生产过程中发现材料质量问题，需对供应商退货的，要及时进行相关退货业务处理；追溯责任进行索赔、记录该供应商日常管理台账；要求供应商进行整改措施并限时反馈。
•付款管理
根据到货物资验收入库结果，与发票核对相符后财务部门要及时进行应付账款帐务处理，如货到票未到按照暂估入库方法进行帐务处理，企业才能获得完整的账龄和欠款资料，企业可以按照欠款情况和订单付款要求制定付款计划，经过资金平衡和必要的审批手续就可以办理付款事宜。
6．采购统计分析：
在现代企业管理中掌握信息就掌握了经营的主动权，采购管理的每个环节都需要准确的数据进行评价，也需要详实的数据进行分析，找到管理的短板，响应市场变化，建立具有行业竞争力的供应链体系，提高企业核心竞争力。
企业的采购统计分析一般包括以下内容。
•采购计划完成情况分析。
分供应商/物料/采购员员的采购计划（订货/交付）完成情况分析、上述内容的采购业绩的同期比较
•供应商业绩评价和分析。
供应商供货的数量、价格、准时交付率、质量、响应能力
•应付账款账龄分析。
客户应付账款的账龄结构
•采购费用分析。
不同物料/供应商的采购成本和费用、投入产出分析。
•价格分析。
不同时期各原料产地的采购价格（平均价格、最高、最低价格）、公司的实际采购价格（平均价格、最高、最低价格）；各种原料在不同地区、不同季节的采购价格；各种运输方式的运费
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