品管工具QC七大手法推行QC小组计划书.docx
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品管工具QC七大手法推行QC小组计划书
（品管工具QC七大手法）
推行QC小组计划书
行质量管理
（QC）
小
组
计
划
书
目录
壹、质量管理（
QC）小组简介
、推行计划概述三、推行方案
1.架构说明
2.准备、培训阶段
3.立法阶段
4.宣贯阶段
5.实施阶段
6.监督改进
四、《质量管理（QC）小组程序》CFLT/QP18-1第壹章、质量管理（QC）小组简介
一、质量圈概念质管圈QCC的英文全称是QualityControlCircle，起源且风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。
中国大陆称为质量管理小组或QC小组，始于1978。
香港、台湾称为质管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。
于日本，因最初推行时重点于于质量控制，故称为“QualityControlCircle即质”量，控制圈；当下虽然QCC活动范围已不单限于质量控制，而且包括诸如工作效率、管理水平、采购质量、技术开发、成本控制、工业安全等问题，但于日本仍沿称QCC。
质管
圈于日本、韩国、台湾、香港运用得很好，于东南亚被广泛应用，东南亚、欧美各地，较普遍的叫法仍是QualityCircles。
所谓质管圈QCC乃是由相同、相近或互补之工作场所的人们自
动自发组成数人壹圈的小圈体（壹般3〜7人左右），然后全体合作、
集思广益，按照壹定的活动程序，活用质管手法（QC7大手法），来
解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
它是壹种比
较活泼的质管形式。
质管圈给组织内高、中、基层人员提供了发挥自
己才能的舞台，特别是基层人员，质管圈能使他们充分表现自己。
质
管圈是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但能够协助解决部门内的重要问题，更能够做到激励士气的效果。
质量圈的概念大致分为俩个方面，即：
a.和工人关联联的方面。
b.和管理责任以及需要管理层执行的方面。
和工人关联联的方面:
1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。
2.自主管理。
3.利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。
4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。
5.使工作场所更好，充满活力。
6.使他们独立工作，从而增加客户满意度。
7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货和快速的服务。
8.社会贡献。
和管理层关联联的方面
1.经理应当自行实施TQM或类似的哲学，以便他们能够实现他们对企业的主要责任。
2.获得的这类知识有助于向质量圈行为提供所需的环境。
3.不断地给予恰当的支持和指导。
4.这类情况有助于创造对人性的尊重。
5.同时能够使每个人均参和进去。
6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。
二、起源
壹九六二年四月，日本财团法人“日本科学技术联盟”发行专供现场人员阅读的质管书籍——《现场和QC》杂志。
当时，日本质管大师石川馨博士（鱼骨图或特性要因图发明者）于该书发行创刊词中提倡：
“以现场领班为中心，组成壹个圈，共同学习质管手法，使现场工作成为质量管制的核心。
”这样便开始了日本质管圈QCC活动，当年五月日本电信电话公社组成壹个质管圈，此为日本质管圈之始，也是世界QCC的开始。
不久韩国、台湾也相继开展了这壹活动。
之后泰国、中国、香港、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、土尔其、澳大利亚、文莱、菲律宾、印度、意大利、英国、法国、墨西哥、毛里求斯等七十多个国家和地区了开展了QCC活动。
虽然各国采用的叫法有所不同口：
日本叫QCC，中国叫质量管理小组，新加坡、台
湾地区叫质管圈，香港地区叫质量圈，仍有壹些国家叫质量改进小组等，但对于开展这壹活动的宗旨和课题内容大致是相同的
三、QC的特性、目标和原则
（壹）QC的特性
1.明显的自主性
2.明确的目的性
3.严密的科学性
4.广泛的全员性
5.高度的民主性
6.运作的灵活性
（二）QC的目标
1.使企业壹体，质管和谐
2.使管理活动由“点”而至“面”
3.创造尊重人性的组织环境
4.提升全组织员工解决问题的能力
（三）QC的原则
1.自动自发的原则
2.自我启发的原则
3.全员参和的原则
4.全员发言的原则
5.相互启发的原则
四、推行QC可产生的效益
1、对个人的效益
1）提升个人解决问题的能力。
2）活动必需和同事们合作，可借此学习如何培养且增强人际关系。
3）意见被重视，可实现个人理想，获得自信心。
4）获得他人赞赏，增加成就感。
5）机会接受训练，使自己不断成长、充实。
2、对组织的效益
1）有利于开拓全员参加质量管理的途径，普及全面质量管理
（TQM）知识，提高了职工的质量意识。
2）有利于加速企业现代化管理进程，使公司质量文化的核心价值得到有效传递。
3）加强沟通和协调，培养干部领导统御才能。
有利于造就人才和企业整体素质。
4）有利于提咼企业经济效益，增强企业形象。
第二章、推行计划概述
推行质量管理（QC）小组按以下五个过程：
准备、培训阶段立法阶段宣贯阶段实施阶段监督改进—
以下是推行QC的典型步骤，能够见出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程：
1.组建QC筹划委员会；
2.企业原有质量体系识别、诊断；
3.从各职能部门挑选人员进行特别深度的培训计划；
4.培训后，于高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；
5.制定QC程序；
6.通过各职能部门配合，由技术质量部对所有工人进行质量概念的意识培
训；
7.小范围试运行，收集资料改进QC程序。
8.大面积宣传、培训、发布、试运行；
9.各职能部门保持自愿组成质量圈的工人的记录；
10.技术质量部长期跟进、改善。
第三章、推行方案
一、架构说明
高级管理层
高级管理层由总经理、技术质量部
管理者代表以及公司常委委
员组成。
它制定形成质量圈
的政策将其作为TQM功能
不可缺少的壹个部分。
它负
责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。
它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略和系统。
技术质量部
技术质量部是壹个由组织领导人带领的监控小组，对质量圈职能
进行指导，检查和提高。
通过定期和经常性的检查，质量部使得各职能领导对各自领域内质量圈健康地行使职能负有责任。
质量负责人
1.提供QC小组注册。
2.召集技术质量部会议。
3.保持记录，组织系统的文件。
4.组织各种培训计划。
5.组织定期考察。
6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。
7.安排内部发表会。
组长
组长是整个小组的指定高级人员，组长应当催化且促进质量管理小组，使他们能够成功且给他们成功的自豪感。
组长应当是壹个行为模范，是壹个价值观塑造者。
组长相应职责仍有：
1.定期举行会议。
2.会议中保持平和。
3.让所有成员参和。
4.保持小组的凝聚力
6.带领小组向目标前进。
7.兼顾到：
小组的任务行为，团队协作等。
组员
对于QC小组概念拥有充分理解之后，且于自愿基础上，成员加入小组。
如果他们希望得到发展，他们应当有壹种发自内心的全心全意参和的渴望。
只有当壹个人充满热情和团队其它成员壹道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。
二、准备培训阶段
壹般来讲，QC小组属于质量技术应用管理，要求参和质量管理的人员具有壹定质量知识以及掌握质量技能，所以于推广QC小组以前，重要工作之壹就是知识准备。
知识准备涵盖非常广泛，包括质量理念、理论、工具。
这里只是简要说明壹般QC小组的必须训练：
1.品管七大手法以及解决问题工具：
1.1流程图（FlowDiagram）
目的是能够理解程序/流程且发现问题。
1.2脑力激荡（Brainstorming）为了于列举问题以及于分析问题，列举原因时，产生意见，也是为了找到解决方法。
1.3搜集资料（DataCollection）目的是了解问题以及其重要性。
它是统计性分析的基础。
1.4曲线图（Graphs）
将大量聚合于壹起的资料以绘图的方式展现出来，有助于更好地理解资料和问题，且有助于壹眼便理解其走势。
1.5分层（Stratification）目的是根据起作用的源泉（供货商，机器，操作者等）来划分资料。
1.6因果关系图/鱼骨图（Cause&Effect）目的是规划出所有可能的原因且找出原因和问题间的逻辑性联系，逐步缩小范围找出原因。
1.7柏拉多图表（ParetoChart）目的是识别/选出主要问题及改善或控制的领域，区分重要问题和琐碎问题。
1.8散布图（ScatterDiagram）可用来检查俩种变量间的关系，以及程序因素和产品质量间的关系的性质和强度。
于壹定方面，它也是俩种变量间的壹种因果关系。
1.9直方图（Histogram）
可用来研究程序的变化，及评估程序的能力。
这是壹种脱机控制方法。
1.10控制图表（ControlCharts）可用来保持对壹程序的连续控制。
它是壹种对生产进行实时控制的工具
2.对QC小组的认识;
3.活动程序；
CFLT/QP18-1《质量管理（QC）小组程序》
PDCA的步骤
步骤1:
选择课题
步骤2:
计划时间表
步骤3:
掌握问题的
现状
步骤4:
设置目标
步骤细节
工具使用
主题
脑力激荡法
最好是圈员熟悉的主题
面积图
问题现有的情况
柏拉多分析
为整个项目拟定时间表
分配各圈员之职务
时间表（GanttChart）
通过时间表监督工作的进程
收集资料/资料
标识现有的情况
缩小冋题范围
面积图
制定问题的等级：
最严重者列第
柏拉多分析
壹
找出问题的关键性
设定合理且且可完成的目标
面积图
目标必须是单位或百分比
柏拉多分析
步骤5:
分析和决定确定问题根源
问题的纠正方式拟定解决方法
选择最好的解决方法
鱼骨图
关系图
有关的解决方法获得各方的认
可
步骤6:
实施
展开解决方法
观察任何边际效果
收集实施以后的资料
比较实施前后的情况
步骤7:
检查/评估效
如果成绩不理想，必须回到步骤果
5，展开另壹轮的PDCA循环
如果成绩理想，可进行下壹步骤
）采用新的操作方式，或推广至步骤8:
标准化方式/
其它部门
观察
为新建的操作方式展开培训
流程图
柏拉多图
雷达图表
4.参加人员注意事项；
5.组长应具备的条件。
三、立法阶段
CFLT/QP18-1《质量管理（QC）小组程序》明确规定QC的
如下问题：
1、目的、意义、原则
2、适用范围
3、定义
4、架构以及工作职责
5、工作程序
6、关联表单记录
四、宣贯阶段
QC小组初衷是壹个自发的质管圈。
而只有于员工的质量理念达到壹定程度，才有可能自发性的形成此种形式。
相对和工厂切合实际的做法是：
通过有目的的培训，提高员工的质量意识，使他们意识到实现自我的优越感以及主人翁责任感，于有意识的引导下采取员工自愿的办法成立壹个个QC。
五、执行阶段
根据初步拟定的QC小组程序组建QC小组。
能够先行试点，于质量问题突出或者员工素质较高的部门推行QC小组，高管层需要于这时给予极大的关注和支持。
于QC小组提出问题召开发表会时，需要大力宣传QC小组取得的成绩。
积累成功经验，进而逐步推广。
六、监督改进阶段对小组反映的问题需要及时反馈，形成记录、专人跟进；对程序上的问题进行动态调整，同时需要持续的培训过程。
组织者能够设定壹个个小目标由小组完成，于挑战中激发员工的质量热情。
将QC小组作为TQM的壹部分，持续改善才是最关键的
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