PMP重点集萃.docx

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PMP重点集萃

PMP考试知识重点集粹

第一章引论

前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，

1.项目的特点？

答：

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

2.什么是项目管理？

答：

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。

3.项目和运营的关系与区别？

答：

运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。

在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。

4.项目、项目集、项目组合的区别是什么？

答：

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。

项目组合管理重点关注：

通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

具体管理措施包括：

解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。

5.项目治理和组织治理的关系?

什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来？

答：

商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。

通过加强组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践），组织可以更好地协调各种项目组合、项目集和项目管理活动。

通过不断协调项目组合与组织战略，优化项目组合，开展业务影响分析，以及建立强健的组织驱动因素，组织可以实现在项目组合、项目集和项目领域之间的成功对接，从而实现有效的投资管理和预期的商业价值。

6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?

PM和PMO的区别？

答：

项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

类型：

支持型、控制型、指令型。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。

此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：

●对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；

●识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

●指导、辅导、培训和监督；

●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

●制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；

●对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：

●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

●项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；

●项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

7.项目经理要具备的能力？

答：

除应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：

知识能力——项目经理对项目管理了解多少；

践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。

人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。

个人态度、主要性格特

征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，

决定着项目经理的行为的有效性。

有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。

人际关系技能包括：

领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。

第二章项目生命周期与组织

1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么？

2.什么是事业环境因素？

什么是组织过程资产？

如何区分？

答：

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

事业环境因素包括：

组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

组织过程资产：

是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

组织过程资产可分成以下两大类：

（1）流程与程序；

（2）共享知识库。

●流程与程序

指南和标准；特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改

进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；模板；变更控制程序；财务控制程序；问题与缺陷管理程序；组织对沟通的要求；确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；风险控制程序；标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

项目收尾指南或要求。

●共享知识库

配置管理知识库；财务数据库；历史信息与经验教训知识库；问题与缺陷管理数据库；过程测量数据库；以往项目的项目档案。

3.什么是项目干系人？

项目干系人都有哪些？

发起人是做什么的？

答：

干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

干系人包括：

发起人、客户和用户、卖方、业务伙伴、组织内的团体、职能经理、其他干系人。

发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。

发起人在启动阶段领导项目。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望；另一项职责就是平衡干系人的不同利益，优先客户利益。

4.项目团队的构成？

答：

项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。

项目经理是团队领导者。

项目团队中的角色包括：

项目管理团队、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴

5.项目生命周期与项目管理过程组的关系？

答：

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

6.一般项目生命周期包含什么？

项目管理过程组包含什么？

项目管理过程组之间的逻辑系？

项目生命周期的模型有哪些？

7.项目生命周期与产品生命周期的区别？

答：

产品导向过程通常由项目生命周期来定义

第三章单个项目的项目管理标准

1.项目管理五大过程组分别是什么？

答：

任何项目都必需五大项目管理过程组：

动、规划、执行、监控、收尾。

在本标准中，项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。

但是，在实践中，它们会相互重叠和作用。

各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。

过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。

一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。

规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展不断更新项目管理计划和项目文件。

各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。

项目管理的迭代性质意味着任何过程组的过程都可能在整个项目生命周期中重复使用。

2.启动过程组是干什么的？

包含那些过程？

每个阶段都需要启动吗？

答：

启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

制定项目章程、识别干系人。

本过程组的主要目的是：

保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。

项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

大型复杂项目每个各阶段都要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效。

在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，核实成功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标。

然后，决定该项目是继续、推迟还是中止。

3.规划过程组是干什么的？

包含哪些过程？

什么是滚动式规划？

答：

规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。

对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。

规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。

由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈来做进一步分析。

随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很可能需要进一步规划。

项目生命周期中发生的重大变更，可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。

这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动。

4.执行过程组是干什么的？

包含哪些过程？

执行过程组的主要目的？

答：

执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

本过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。

执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。

分析的结果可能引发变更请求。

变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。

项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

5.监控过程组是干什么的？

包含那些过程？

答：

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

本过程组的主要作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。

监控过程组涉及：

控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；

对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；

对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。

监控过程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作，而且监控整个项目工作。

在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。

监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。

例如，未按期完成某项活动，可能导致对预算和进度目标的调整和平衡。

为了降低或控制管理费，应该合理运用例外管理程序和其他技术。

6.收尾过程组是干什么的？

包含哪些过程？

收尾过程的工作有哪些？

答：

收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。

项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：

●获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；

●进行项目后评价或阶段结束评价；

●记录裁剪任何过程的影响；

●记录经验教训；

●对组织过程资产进行适当更新；

●将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；

●结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；

●对团队成员进行评估，释放项目资源。

7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里？

答：

从各执行过程中收集项目数据，并在项目团队内分享。

在各控制过程中，对项目数据进行综合分析和汇总，并加工成项目信息；然后，以口头方式传递项目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。

工作绩效数据。

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

工作绩效信息。

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。

工作绩效报告。

为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

例如：

状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

项目信息：

项目执行（4.3指导与管理项目工作）输出工作绩效数据→控制过程（5.5确认范围、5.6控制范围、6.7控制进度、7.4控制成本、8.3控制质量、10.3控制沟通、11.6控制风险、12.3控制采购、13.4控制干系人参与）输出工作绩效信息→项目整体控制（4.4监控项目工作）输出工作绩效报告→4.5实施整体变更控制/9.4管理项目团队/10.2管理沟通/11.6控制风险/12.3控制采购。

特殊点：

11.6和12.3是同时输入工作绩效数据和工作绩效报告。

变更请求：

规划过程（12.1规划采购管理）+执行过程（4.3、8.2、9.4、12.2、13.3）控制过程（4.4、5.5、5.6、6.7、7.4、8.3、10.3、11.6、12.3、13.4）输出变更请求→4.5实施整体变更控制输出批准的变更请求→4.3+8.3控制质量（输出确认的变更）+12.3控制采购

第四章项目整合管理

本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。

1.什么是整合管理，整合什么？

如何整合？

答：

项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。

项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

2.整合管理的线索是什么？

线索是如何将整合管理串联起来的？

3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容？

为什么要进行商业论证？

答：

项目工作说明书SOW时对项目需要交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

对内部项目，发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。

对外部项目，工作说明书由客户提供，可以是招标文件或合同的一部分。

可包括以下内容：

业务需求、产品范围描述、战略计划

商业论证能从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资。

商业论证中开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。

商业论证的编制可能基于：

市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。

4.项目章程的内容是什么？

主要作用是什么？

项目章程由谁来制定，由谁来批准？

答：

制定项目章程时编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直抒他们对项目的支持。

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时任命，最晚也必须在规划开始之前。

项目章程可以由项目经理来协助制定，但由发起人批准。

项目章程时由发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目或的文件。

项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层次需求的理解，及要交付的新产品、服务或成果。

●项目的目的或批准项目的原因；

●可测量的项目目标和相关的成功标准；

●高层次需求；高层次风险；

●假设条件和制约因素；

●高层级项目描述和边界定义；

●总体里程碑计划；

●总体预算；

●干系人清单；

●项目审批要求（如何评价项目成功，谁对成功下结论，谁来签署项目结束）；

●委派的项目经理及其权责；

●发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。

5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作？

启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里？

答：

制定项目章程的输入：

项目工作说明书、协议、商业论证、事业环境因素、组织过程资产

工具：

专家判断、引导技术

输出：

项目章程

6.项目管理计划的主要内容？

计划由谁来制定？

项目管理计划和项目文件的区别？

答：

制定项目管理计划时定义、和协调所有子计划，并把题目整合为一份综合项目管理计划的过程。

作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。

输入：

项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

工具：

专家判断、引导技术

输出：

项目管理计划

编制项目管理计划，需要整合一列相关过程，而且要持续到项目收尾。

项目管理计划时说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。

它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

可能还包括：

●项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程

●项目管理团队做出的裁剪决定；

●关于如何执行工作以实现项目目标的描述；

●变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控；

●配置管理计划，用来明确如何开展配置管理；

●对如何维护绩效测量基准的完整性的说明；

●干系人的沟通需求和适用的沟通技术；

●对处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。

7.指导与管理项目执行的主要任务是什么？

如何产生变更请求？

如何产生工作绩效数据？

答：

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

作用是对项目工作提供全面管理。

输入：

项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具：

专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：

可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新（需求文件、项目日志—记录问题，假设条件、风险登记册、干系人登记册）

指导与管理项目工作的活动包括：

●开展活动以实现项目目标；

●创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；

●配备、培训和管理项目团队成员；

●获取、管理和事业资源，包括材料、工具、设备和设施；

●执行已计划和的方法和标准；

●建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；

●生产工作绩效数据，为预测提供基础；

●提出便跟该请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；

●管理风险并实施风险应对活动；

●管理卖方和供应商；

●管理干系人及他们在项目中的参与；

●收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间。

变更请求是关于修改任何文档、可交付成果获基准的正式提议。

8．变更的4种形式及其区别？

答：

纠正措施：

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。

预防措施：

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

缺陷补救：

为了修正不一致的产品或产品组建而进行的有目的的活动。

更新：

对正规受控文件或计划等的变更，以反映修改或增加的内容。

纠正和预防一定不改变基准。

缺陷补救不一定改变基准。

更新一定改变基准。

9.监控项目工作的主要任务是什么？

依据是什么？

答：

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤以及对预算、进度和范围的预测。

监控的工作包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推到过程改进。

输入：

项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产

工具：

专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议

输出：

变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新

工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进而整合分析得到的绩效数据。

工作绩效信息通过沟通过程进行传递。

绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测完工尚需估算。

10.整体变更控制的流程是怎样的？

变更控制委员会的组成及其作用？

项目经理在变更过程中的作用？

何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准？

变更日志的内容？

答：

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更劜结果进行沟通的过程。

该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。

作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。

输入：

项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

工具：

专家判断、会议、变更控制

输出：

批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

CCB是一个正式组成的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。

变更请求得到批准后，可能需要编制新的成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析，可能要调整项目管理计划和其他项目文件。

某些特定变更请求，在CCB批准后还可能需要得到客户和发起人的批准，除非他们本来就是CCB成员。

11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？

配置管理的定义？

答：

项目管理系统

∙工作授权系统（正确的组织、正确的时间、正确的顺序规定授权程序、防止镀金）

∙项目管理信息系统

∙配置管理系统

1.变更管理系统

2.版本管理系统

配置管理重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果获基准的变更。

✧配置识别：

识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置，标识产品和文件，管理变更和明确责任提供基础。

✧配置状态记录：

为了能即使提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。

此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。

✧配置核实与审计：

通过配置核实与配置审计，可以确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被等级、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

12.什么时候可以结束项目或阶段？

异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程？

一般结束项目或阶段的流程是怎样的？

经验教训总结由谁来完成？

经验教训总结的目的？

组织过程资产更新包括哪些内容？

答：

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展工作而是否组织资源。

输入：

项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产

工具：

专家判断、分析技术、