荣事达冰箱市场形势分析以及广告对策.docx

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荣事达冰箱市场形势分析以及广告对策

第一部分：

冰箱市场的现状及走势

一、.冰箱市场进入“多极化”竞争格局。

（数据来源：

北京中怡康）

外资品牌西门子、伊莱克斯等品牌市场逼近第一集团，市场竞争进入新一轮的“土洋对峙”时代。

新进入品牌如TCL、春兰等品牌市场增长迅速，呈向第二集团突破的趋势，增长潜力不容忽视。

二、四种力量主导冰箱市场的发展。

从市场占有情况、品牌的地域性、品牌的资本结构、品牌的产品线构成等角度来看，可以把冰箱市场的发展看成是四种力量相互斗争的结果：

1.冰箱巨头（海尔、容声、新飞、美菱）进一步市场扩张，向纵深发展。

这四大品牌并称为中国冰箱行业四巨头，他们占据了冰箱市场近60%的市场分额，是市场的主导力量。

2.合资品牌（西门子、伊莱克斯、三星等外资品牌）占领市场高端，呈稳步增长态势。

据有关资料表明，去年以来，合资品牌在在国内约有8个百分点的增长。

根据北京赛诺资料，到今年8月，以西门子、伊莱克斯为代表的国外品牌市场分额已达28.1%。

这种增长势头在未来两年将会持续下去，这对处于优势地位的国内品牌造成强大的竞争压力。

外资品牌前几年表现不好，主要原因在于与国内企业的合作过程不理想。

在这几年里，许多外资品牌走了一条从合资到独资的过程，并逐步解决人才本地化和营销本地化的问题，在营销市场的区域上主攻一级市场，基本上已经克服了“水土不服”的问题。

今年外资品牌成长最快的是伊莱克斯冰箱。

目前，西门子、伊莱克斯等外资品牌已经在一级市场树立了相对稳固的地位，二级市场正成为下一步市场开拓的重点。

3.区域品牌（华凌、长岭、华日、伯乐等品牌）市场面临瓜分，处境唯艰。

这些品牌正面临全国冰箱巨头和合资品牌的市场侵蚀。

这些品牌面临两个较为严重的市场问题：

一是技术落后，产品更新速度慢；二是市场局限于区域市场。

他们最大的优势是在区域市场的品牌亲和力和多年经营较为完善的分销网络。

随着冰箱巨头企业以及国际知名品牌市场影响的广泛渗透，区域品牌如果不冲出区域的局限不加强新产品的研究开发，将会面临被市场淘汰的结局。

4.新进入品牌（康佳、TCL、春兰、格兰仕等）凭借渠道优势广泛渗透，迅速成长。

这些品牌大多从家电的其他行业通过品牌延伸进入冰箱行业。

这些品牌最大优势是拥有经营家电产品的强大的分销系统。

这些品牌往往通过其他家电产品的分销渠道向冰箱市场实行市场渗透。

在生产上，他们主要采取OEM方式。

目前，这一类别品牌还没有构成市场的主导力量。

三、冰箱市场的运做向国际化、网络信息化、多元化发展，通路经营的重心下移，微利营销成为冰箱企业市场运做的基本战略。

家电行业经营意识冲突激烈，表现在企业高层的人事频频巨变。

冰箱行业的经营战略策略在今年发生了许多重大的转变，具体表现在：

四、产品竞争现状和发展趋势。

1.产品系列功能划分明确，不同系列卖点诉求集中而且侧重各有不同，形成鲜明的产品差异。

各个品牌产品线加深的同时，加强了内部产品系列之间差异性的划分。

如容声“精锐一族”的主要功能为“精确温控”和“数字养鲜”，容声“静音一族”的主要功能为“静音”。

企业对产品细部的明确划分界限，其目的是为了内部产品系列的市场重叠，在广告中“自己打自己”的现象，提高品牌的整体竞争力。

2.“精确温控”、“节能”是今年的热手卖点，“无霜”成为鸡肋功能。

从今年各大品牌的平面广告以及电视广告来分析，“精确温控”、“节能”等概念是今年冰箱市场的热卖概念。

海尔金王子、容声“精锐一族”、科龙天琴座、西门子冰箱等都主推的是“数字温控”，强调温度控制的精确性和智能化，从而达到良好的保鲜效果。

美菱今年的新推产品节能王，新飞的“金鹰”系列，海尔的变频节能王等则主推“节能”。

与往年相比，“静音”概念炒作的势头明显偏低。

“保鲜”概念已经得到进一步的丰富而成“精确温控”，“无霜”冰箱因为耗电量大成为竞争者的攻击对象，在销售中处于不利地位。

3.“按需定制”将会成为将来的主要营销模式，“个性化（自选）”是明年的“热点”销售主张，“数字”、“变频”是技术发展的主流方向。

可以预计，按需定制将会成为将来的主要营销模式。

伊莱克斯在今年的产品竞争中独辟蹊径，推出可以自由更换面板的“自选”冰箱。

海尔更高一筹，把冰箱产品的主要零部件模块化，消费者可以选择自己需要的部件。

伊莱克斯的“自选冰箱”和海尔的“按需定制冰箱”的上市，意义上远远超过一种产品的创新，他引发了一种营销概念的革命，宣告了“以产定销”时代的终结和“按需制造”时代的到来，适应了新时代充满人性，张扬个性的市场需求，必将成为未来市场的主流。

“变频”、“数字”等技术因能够满足消费者对“节能”、“保鲜”、“操作智能化”、“静音”等多个要求，将会成为明年技术发展的主流方向。

五、冰箱市场价格持续走低，价格大战的爆发成为必然趋势。

一年以来，冰箱市场一直承受着巨大的降价压力。

9月各个冰箱品牌频频推出特价机冲击市场，月底，格兰仕明确宣布将以低价策略进入冰箱市场，引起冰箱行业的恐慌，再一次掀起降价的狂潮，价格大战爆发在即，可以预计，明年肯定会出现全面的价格大战。

第二部分，重点竞争者分析

一、

各大品牌省电，比温控精确，诉求点集中甚至单一，力求有力。

在各大品牌卖点集中，各个分产品在广告诉求时采取了“集中一点”的策略，相对而言，荣事达的广告诉求分散，迎战竞争者的集中诉求时处处不如别人，容易形成功能多而不精不良印象。

二、各个品牌通过细部明确命名形成集中诉求，零售终端成为促销竞争焦点。

荣事达

海尔

容声

新飞

美菱

西门子

伊莱克斯

市场推广策略

主打品牌知名度，电视报纸广告投放量大。

现场促销生动化

硬性广告+软性炒作+公关促销。

以国际品牌形象带动国内市场。

重视顾客满意价值

重视售点气氛的营造。

通过产品对消费者进行形象推广，树立高科技的品牌形象。

采用低价策略

用特价机冲击市场，争夺竞争者分额

不同产品侧重不同的技术，分别满足不同细分市场，加强了整体竞争力。

加强服务宣传，树立亲民的企业形象。

“一高一低“的产品策略。

目标市场从农村市场扩大到城市市场。

差异化营销，“变容“概念为产品提供了差别化优势。

以其老总作为企业形象灵魂来宣传企业经营理念，提升企业形象。

加强企业内部成本管理，获取产品的成本优势。

主攻一级市场。

产品展示，在商业中心对消费者进行面对面的形象推广。

把零售终端作为促销的重点，POP售点布置，突出产品的高科技、个性化气氛。

促销与服务宣传结合，如买冰箱送服务金卡等，

亲情化营销策略。

营销创新，率先推出“家电保养师”、“售后服务第三方监督”、自选冰箱，形成竞争的差异化优势。

宣传中以“全球”为基调，加强品牌“科技领先、实力超群”的形象。

不足

抽奖活动老套，对消费者缺乏吸引力。

广告促销成本过大。

单一品牌覆盖高中低档次，定位模糊，削弱了整体品牌竞争力。

售后服务宣传力度不够。

赠品如意称对消费者缺乏吸引力。

品牌形象缺乏活力。

档次不高。

消费者对其质量存有疑虑。

产品定位低，对品牌形象容易产生负面影响。

以现场促销为主的营销手段单一。

品牌的技术形象容易使人感觉呆板，缺乏亲和力。

以现场促销为主的营销手段单一。

结论

各品牌重视：

产品细部命名；售点展示建设；售后服务宣传；并通过概念创新、产品创新营造差别化优势，活动促销成为促销的主要手段。

三、市场大户也是广告大户，表明了销售与广告存在有正比的关系。

市场大户也是广告大户，3-6月份是广告重点时段，伊莱克斯的迅速成长的秘诀是广告的巨额投入。

数据来源：

威尔逊

广告策略：

伊莱克斯、西门子：

集中轰炸策略，在短期内集中轰炸，加深消费者印象。

海尔、容声、新飞：

广告投入量大，时间分布相对平均，重点集中在3-6月份。

长岭、华凌、华日、西泠等区域品牌：

较低广告投入量的投放策略。

第三部分：

关于荣事达冰箱

一、关于集团的资本结构与经营管理——美方垂帘听政。

美泰克是美国唯一一家具有百年历史的专业化家电公司，年销售额达50多亿美元，主导产品是洗衣机和冰箱。

美泰克于1996年投资8000万美元做了荣事达的股东。

中方股权占有49.5%的比例，为集体所有制性质。

另外1%为美籍华人李广元所有。

由于二者皆为美资，且千死万缕的关联，事实上，荣事达已经山河变色，美方拥有第一发话权。

荣事达经历今年3月份的高层人事大幅变动后，新设了一个“三人领导小组”的非常机构，陈荣珍担任董事长以及小组组长，但另外两个都是外资代表，美方形成“垂帘听政”之势。

11月末，荣事达与美菱在美泰克的撮合下，第二次合并，这有利于二者产品技术上的优势互补。

二、关于集团的产品结构——洗衣机对其他产品的带动力有限。

洗衣机是荣事达的看家产品，曾经一度占有市场老大的位置，但自98年以来，逐步被排出市场的前三名。

洗衣机的优势产品类型为双缸洗衣机等低技术含量产品。

由于洗衣机本身面临市场竞争力减退的不足，因此，荣事达以洗衣机为品牌核心，利用荣事达品牌来带动其他品牌的销售的效果不明显。

电冰箱是荣事达的第二大战略产品。

由于冰箱市场十分成熟，荣事达在冰箱市场的经营业绩并不十分理想。

1999年荣事达冰箱的总销量在2万台左右，生产能力有50万台。

眼下的销售业绩十分不理想，更令人失望的是，现在的盈亏点已经提升到70万台，也就是说，即使荣事达的全部生产能力释放，企业依然亏损。

热水器是荣事达新开发的赢利点，但在近期内，不会成为集团产品经营的重点。

三、关于荣事达冰箱产品的发展潜力——“前途无亮”

荣事达作为冰箱市场的一个二线品牌，前程十分令人担忧。

得出本结论主要基于以下五个理由：

●冰箱市场已经十分成熟，荣事达很难有实现位次突破的机会。

●荣事达洗衣机对冰箱的销售带动作用不明显。

●荣事达与美菱的合并，荣事达在新的集团公司的战略地位可能会被削弱。

●荣事达冰箱在技术、渠道、价格等方面不具备竞争优势。

●李洪峰率部脱离荣事达，削弱了荣事达的销售力量。

四、对冰箱产品明年广告投放的预期——大有赚头

1.数据表明，今年冰箱的生产能力已经达到120万台，比去年的50万台“扩容”一倍有余，说明了集团对冰箱产品给予了足够的重视。

2.合资伙伴美泰克为了回收其在荣事达项目8000万美元的投资，可能会加大在冰箱市场方面的投入，提高市场开发的力度。

3.明年可能会加大广告的投放费用。

荣事达冰箱今年的广告投放已经大，集团在今年的基础上还会加大投放。

据新上任的中美合资副总裁王伟东在荣事达集团的官方网站上透露，今年的工作重点是在于品牌的整顿。

集团从去年开始委托专业公司对它进行品牌调查和营销定位，随之投入大量的资金用于品牌的建设，预计明年还会继续这一势头。

五、争取荣事达作为客户的可行性——可以适当考虑放弃。

荣事达、美菱合并之前，荣事达集团的领导班子对荣事达冰箱是一种积极扶持的态度。

如果一切不变的话，荣事达集团将对冰箱产品继续维持巨额的广告投放。

但这一点假设具有极大的风险性。

但是，由于荣事达、美菱二者的合并，相对与美菱冰箱，荣事达冰箱在新集团中的地位肯定会削弱。

再者，荣事达冰箱本身竞争力不强，市场增长的潜力十分有限，因此，荣事达冰箱在新集团中极有可能面临被“废”结果。

综合以上几点，我认为荣事达冰箱的客户价值不高，公司没有必要花费巨大精力来争取这个客户。

第四部分：

对荣事达冰箱广告策划的建议

一、“品牌整合”是我们争取荣事达的突破口。

1.品牌滞后一直是集团上层的心病。

荣事达冰箱销售业绩不好，被业界普遍认为是品牌的拉动能力不足所致。

面对今年冰箱销售的无望，陈荣珍曾经承认荣事达的品牌拉动力不行，还自我解嘲道“除了海尔，大家都半斤八两”。

可见，品牌建设的滞后一直是荣事达上层的心病。

2.公司领导者对品牌建设显示出强烈的兴趣。

从去年开始，荣事达花费大笔费用来进行品牌调查和品牌定位，并且引进了品牌管理专家为其品牌进行长期的管理和监测。

集团战略在今年进行了重大调整，其中很大的一部分就是对品牌的调整。

这一系列动作都表明了荣事达集团对于品牌的建设的兴趣和决心。

3.生产的多元化迫使企业去考虑品牌建设的问题。

生产多元化的每个企业都会面临产品和品牌无法相互促进的问题：

品牌对产品的带动力不足；各个产品的推广对品牌的提升力不明显。

这一问题严重阻碍了企业的进一步发展，尤其是企业的规模越大，产品线越宽，这个问题越突出。

解决了这一问题，也就解决荣事达长远发展的问题。

总而言之，从品牌整合着手进行分析是最具有说服力的。

二、从横纵来向整合品牌。

1.从纵向来看，我们把广告宣传分成品牌、产品类别、产品型号三个层次，在进行广告宣传时要注意宣传主题在各个层面的关联。

2.从横向来看，我们要注意各个产品之间主题的关联性，以便于形成广告宣传的有序性和品牌合力。

3.从微观上看，要注意各个产品类别在不同阶段促销活动主题的承接和关联，维持品牌认知对消费者印象的一致性。

三、对荣事达冰箱“全能”的重新演绎

1.全能概念的优劣势：

优势：

功能多而全。

几乎攘括市面上各个品牌推行的一切卖点。

劣势：

功能多而“滥”。

过多的诉求反而分散了消费者对荣事达冰箱主要特点的认知，在全面迎击竞争者的功能诉求的集中突破时显得力不从心。

结果是，功能虽然多，但没有一样能够给消费者留下深刻印象。

2.解决方案建议：

A：

全面解释“全能”的含义，并且直接把当前的热点消费功能纳入“全能”的范畴。

B：

对“一机多能“的阐释，一台冰箱相当于其他品牌几个产品品类才具备性能。

C：

对性能价格比的阐释。

D：

选择一个重点功能进行重点宣传。

四、对客户提出“促销品牌化”的服务承诺。

现场促销已经成为了市场竞争的焦点，另外，现场促销又是最实效的促销手法。

因此，重视现场促销，并把现场促销活动纳入到品牌整合的范围，是品牌建设过程中必不可少的一个环节。

将来的趋势是电视、报纸广告占有的促销费用比例越来越小，现场促销的费用比例越来越大，因此，我们应该把现场促销看成是品牌建设的重要手段。

我们不仅要注重促销活动的实效性，还要注意每次促销活动会对品牌造成的影响以及对品牌提升力的大小，这即要求做到“促销的品牌化”。

促销品牌化要求在促销活动的设计时做到以下两点：

1.促销活动主题与品牌主题相关联。

2.各个阶段的促销主题相互承接关联，在一年里形成对消费者鲜明统一的品牌印象。

3.