河南农行零网点经营转型途径.docx
《河南农行零网点经营转型途径.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《河南农行零网点经营转型途径.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
河南农行零网点经营转型途径
河南农行零网点经营转型途径
3河南农行零售网点经营现状及存在问题
河南农行概况
中国农业银行河南省分行是农总行授权在河南省经营的一级分行，是河南省金
融系统中网络覆盖最广、效劳领域最宽、城乡联动最优、机构人员规模最大的国有
控股商业银行。
下辖16个二级分行、2个重点县支行、1145个营业网点，全行员工
万人。
其中县域及以下营业网点747个，占全行营业网点的65%，县域员工
万人，占全行在岗员工总数的53%，县域业务占河南农行业务总量60%。
通过最近几年
来的艰巨爬坡，河南分行经营面貌发生了明显转变。
专门是2020年以来，河南分行
充分发挥股改后续效应，摆脱对传统进展途径的依托，切实转变进展理念和进展方
式，大力推动经营转型，坚持走资本和资源节约型进展道路，进展的质量和效益稳
步改善。
旧日基础治理薄弱、经济效益较差的河南农行，慢慢走出进展低谷，迈上
了稳中求进、稳健进展的轨道。
2020年河南农行拨备后利润的增量与增速、经济增
加值的增量与增速均居中部6家农行首位，共有10项业务指标居四大行首位，12项
指标居全国农行前6位。
其中各项存款增量市场份额达%，居四大行第一名；储
蓄存款余额和增量稳居四大位首位，对公存款增量系统内排名提升16个位次。
截至
2020年末，河南农行各项存款余额3062亿元，各项贷款余额1081亿元，实现中间
业务收入17亿元。
河南农行零售网点概况
河南农行零售网点机构概况
据统计，河南农行目前共有营业网点1145个，均办理银行零售业务。
截至2020
年末，河南农行有623个网点实现了标准化功能分区，1083个网点完成了门牌标识
改换，建成新标准营业网点459个，建成理财工作室291家、金钥匙理财中心32家，
并在省分行层面筹建财富治理中心。
20
河南农行目前有网点人员12446人，点均人，个人客户领导1164人，点
均人；专、兼职大堂领导1019人，全省配备专职培训师11人，配备CFP、AFP
资质理财师460名，增强了高端客户的吸引力。
河南农行全力推动电子渠道建设，2020年以来，全行新投放现金类自助设备1523
台、自助效劳终端1378台、智能支付终端万台，设备布放量同业第一，2020
年电子渠道累计交易亿笔、较2020年增加195%；电子渠道分流率达50%，较
2020年提升了22个百分点。
河南农行零售网点经营概况
河南农行自2020年开始实施零售业务战略转型，系统推动渠道功能建设、标准
效劳建设、营销体系建设和流程优化工程，有力地推动了零售业务进展，零售业务
经营取得必然的成效。
截至2020年末，河南农行人民币个人存款余额达2123亿元，
占河南农行各项存款的%，在省内四大行存量及增量市场份额维持第一，储蓄存
款增量持续位居全国农行系统内前十位。
2020年以来，零售业务板块共实现中间业
务收入亿元，占河南农行中间业务收入的56%。
在电子渠道持续分流的情形下，
借记卡收入始终维持在亿元以上，全国系统位列前八名，份额在零售中间业务收
入中维持在40%以上，收入奉献明显；信誉卡2020年度实现收入亿元，较三年
前增加329%；电子银行去年实现收入亿元，持续三年维持50%以上的高速增
长，电子银行收入占四大行收入市场份额的%、稳居同业第一。
截至2020年末，
河南农行个人贵宾客户比股改前增加%，贵宾客户金融资产占全数客户金融资
产的%，较股改前提高个百分点，贵宾客户奉献度进一步增加。
各类电
子银行注册客户总数达到1,172万户，三年净增1129万户，年均增速200%以上。
白
金信誉卡客户新增万户。
创新实施客户分类、产品分包、效劳分层的三分
营销效劳模式，将储蓄、个贷、理财、银行卡等近百种零售业务品种，设计成不同
的产品包，依照不同客户群体的需求，实行组合营销、精准营销和不同化效劳，提
高了资源配置效率和营销效率，网点分流率、员工作业效率、客户中意度大幅提升。
截至2020年末，河南农行网点分流率从原先的不足30%提高到62%。
河南农行零售网点经营存在问题
河南农行自2020年成功实现股分制改造以来，零售业务取得了长足进展，要紧
零售业务指标同业排名第一，在系统内处于领先地位，但与工、中、建等同业相较，
河南农行零售业务进展质量、盈利能力、可持续潜力等方面仍有必然差距，整体呈
现出大而不够强的特点，零售业务核心竞争力亟待提升。
整体来看，河南农行零
售网点的业务竞争力弱于其他商业银行,要紧表此刻以下几个方面：
（1）网点集约经营度不高。
河南农行现有1145个网点，在四大行中占据绝对
优势，但假设从点均业务经营规模及效益看，远不及工、中、建行。
2020年末，河南
农行个人存款总额为2123亿元，居同业第一，但点均存款为亿元，仅为中行的
87%、建行的69%、工行的72%，如表所示：
（2）客户结构不合理。
据测算，河南农行85%的网点要紧定位于低端客户，主
若是依照社会责任，覆盖欠发达地域人群，提供着最基础的金融效劳，大量低端客
户占用有限的效劳渠道和柜面精力。
截至2020年末，河南农行储蓄存款10万元以
上中高端客户万户，仅占河南农行总客户数（4504万户）的%,其中储蓄存
款500万元以上客户占比仅为万分之，但该部份客户储蓄存款总余额占河南农
行储蓄存款的48%，在河南农行的战略计划中，明确提出了针对高端客户和三农客
户的进展目标，但关于中端客户并无明确的进展和效劳策略，中等家庭关于银行
需求的不同性较大，效劳策略的缺失将阻碍农行为中端客户提供针对性效劳。
因此，
为提高中高端客户在河南农行客户结构的比重和奉献度，应通过网点分层次定位客
户，明确各类型网点的目标客户，通过不同化客户效劳模式吸引中高客户。
（3）网点建设滞后。
网点的合理计划布局和功能提升是农业银行网点转型的基
础，但河南农行80%网点连年来没有进行装修改造,已经改造的网点由于网点治理理
念的差距及缺少统一计划和统一的标准,也没有形成品牌效应，不能知足中高端客户
金融需求。
河南农行现有网点的功能分区普遍较少，大部份网点只有现金业务区、
自助银行区和休息等候区，缺少非现金业务区、电子银行体验区、综合理财区、产
品展现区等重要区域，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优
质快捷的效劳，不能有效知足市场的多样化需求。
最近几年来，河南省各家银行陆续将
经营重心转向零售业务，把营销和效劳重点转向个人中高端客户，在省内工商银行
已经建成财富治理中心2家，贵宾理财中心100家；中国银行建成财富治理中心1
家，贵宾理财中心22家；建设银行有财富治理中心6家，贵宾理财中心120家。
而
河南农行仅启动1家财富治理中心筹备工作，只有3家理财中心，网点建设起步较
晚，建设速度较慢，加上网点设施配备掉队，远远不能知足客户和同业竞争需要。
（4）是网点布局不合理。
河南农行的网点布局由于缺少久远的整体计划,严峻滞
后于城市建设的步伐,整个网点的布局普遍存在着地理位置差、营业场所小、业务发
展慢等问题。
全省农行1145个网点，共计营业面积万平方米，平均每一个网点为
平方米。
营业面积在200平方米以下的网点有712个，占河南农行网点数的%，
只能按基础网点进行建设，无法完成功能分区。
其中营业面积100平方米（含）以下，不适合作为网点营业用房的网点250个，占比%。
另外，在网点计划治理操纵上
效率不高。
省分行大力增强网点计划与建设的治理操纵，但支行选址、逐层审批的
工作模式造成了决策效率较低，和总、分行的被动治理网点，新设选址评估机制
不健全,盲动决策时有发生,对营业网点的选址并非是科学的分析测算，通常只注重
行业内部制度和所谓的形式层面上形成的可行性分析调研报告,未能通过科学客观
的市场评估机制来定性和定量分析,同时，基层行对网点选址熟悉的专业人材超级稀
缺,而商业调查通常浅薄而不够深切,乃至常常显现统计数据模糊和流量统计失真
现象,出具的可行性分析报告也常搀杂较多的个人偏好和主观臆断,在较短一段时期
内多次对多个网点进行从头调整的现象也是频繁显现。
（5）网点营销能力薄弱。
一是功能定位单一。
河南农行网点绝大多数还局限于
以存款、结算等传统业务,真正能够为客户专门是高端客户提供不同化、增值化效劳
的网点较少。
同时,由于河南农行代理了大量的小额代发、代收、代付等代理业务,导
致柜台业务大多是小额现金存取款、账户查询、存折补登和贷记卡还款、挂失等
低价值业务,花费了大量网点资源,网点效率低下。
从河南农行代发工资业务情形看,
全行代发工资账户338万户,累计代发额42200亿元,其中代发额50万元以下的有180
万户,占代发总户数的65%左右,而且绝大多数实行手工录入,占用大量的柜台资源,加
剧了网点排队现象。
二是营销人员缺失。
据统计，截至2020年末全省农行员工总数
万人，其中专职大堂领导仅有689人，专职个人客户领导383人，个人理财领导
32人，个人客户营销人员占河南农行员工的比例不足5%，如下图。
领导，%的网点没有配备理财领导，客户领导、大堂领导、开放式柜台柜员、个
人理财顾问配备不足且专业素养不高，直接致使河南农行营业网点营销效劳能力较
弱。
三是联动营销不到位。
从全行来看，部门银行的色彩比较浓厚，联动营销的责
任约束和考核评判机制还未能成立，公司、机构类客户群体中的大量个人高价值客
户资源没有取得有效开发。
（6）网点销售渠道单一。
目前，河南农行大多数网点的销售渠道还只仅仅依托
柜面，即物理柜台，网上银行、银行、自助银行、电话银行、支付通、POS等
电子银行业务由于渠道的建设、保护不到位，利用率低，难以分流客户业务，新的
分销渠道对网点功能提升、效劳质量提升的作用发挥不明显。
一些社区网点自助机
具不能知足市场和客户需要，在客流顶峰期自动柜员机不够用；社区自助机具结构
不合理，存款功能机具少，不能适应社区自助存款相对多、自助取款相对少的特点。
（7）业务流程重内控轻营销。
从业务流程方面看,与工、建、中行相较,农业银
行网点工作流程的设计很少设身处地从客户角度考虑,业务流程和要求大多十分繁琐
复杂,没有网点现场治理和客户效劳流程。
之前台来看，业务流程繁琐，柜面流程比较复杂，与提高营销效劳效率存在矛
盾。
从调查来看，一些特殊业务，如大额取现、挂失、开户、电子银行签约等消耗
的时刻比需要10分钟左右，贵宾客户办理业务90%需要身份证复印、联网核查、照
相等重复行为，为客户办理一笔理财或一户企业网银注册等略微复杂的业务，最少
在30分钟以上。
特殊业务成为消耗办理时刻的要紧业务，现象十分突出。
河南农
行网点最耗资源的前台十大业务统计如下图：
25
从后台来看，网点后台处置繁冗，占用大量人力资源。
农行业务授权审核环节
多，主管复核环节多。
据统计网点授权审核环节在整个后台十大耗时工作事项中排
名首位。
存在着对同一笔业务多次审核的情形，例如事中授权、预警、日终时主管
均需要翻阅传票进行查对，后台流程占用了大量资源，大量后台流程带来了压力，
阻碍了效率和内控质量。
依照调查，目前河南农行后台业务多达27项，占据时刻
最多的前6项的后台业务依次是：
单据提出提入，反洗钱交易数据补正，大小额支
付来账核销，自助设备的清机及保护，会计档案保管，现金整点，共占据了后台柜
员近一半（46％）的时刻。
河南农行网点十大最耗时后台业务统计，如下图：
图河南农行网点后台十大耗时业务统计（单位：
秒）
资料来源：
中国农业银行河南省分行运营治理部2020年四季度网点调研报告。
26
（8）鼓励机制不完善。
目前，河南省分行营业网点从08年起，实行对客户经
理拓展高价值客户进行计价考核，在计价标准上实现了星级客户单一计价标准到不
同品级客户的高价值客户的不同计价，丰硕和深化了产品计价考核内容和深度。
但
在具体考核和鼓励机制建设方面仍存在必然的不足要紧表此刻：
一是网点层绩效管
理与网点定位契合度低。
绩效治理目标与网点业务战略与业务目标缺乏一致性，所
有网点采取一样考核指标结构，忽略了网点自身定为特点；职位考核方案由主管部
门别离牵头制定，致使层级接续不顺畅，职位考核兑现与网点兑现间缺乏接续关系。
二是尚未形成基于职位职能的绩效体系，绩效考查关于职位履职的引导作用尚未发
挥。
由于目前缺乏统一的职位绩效考核制度，考核与分派方案大多由网点主任主导，
考核与鼓励成效与网点主任自身治理能力与治理意愿关系紧密，模糊的考核与分派
制度难以激发员工营销踊跃性。
三是职位清分未实现的情形下，职位考核缺乏不同，
多以营销业绩作为唯一衡量标准。
考核偏向于个人业绩达到，缺乏明确的协同销售
分派机制，难以达到现场协同销售，降低客户体验及销售达到率，同时阻碍部份岗
位核心职责的履行质量。
四是考核结果要紧以奖金形式表现，综合应用不足。
关于
员工自身能力提升、职业进展的指导作用尚未表现。
各层级员工多将绩效治理视为
单纯的业绩评判与效益工资核算的依据，关于绩效考核背后所隐含的职能定位错误、
业务能力不足、业绩目标设定不合理等问题熟悉不足。
5河南农行零售网点经营转型途径
河南农行零售网点经营转型的大体思路
当前，河南农行应持续加速推动网点零售经营转型，强化渠道竞争优势、完善
客户分层营销体系、挖掘市场需求。
在网点转型进程中，不但要做好网点物理转型，
更要以客户为中心优化业务流程、提升网点价值制造力，为建设一流零售银行奠定
坚实基础。
结合当前实际，河南农行网点转型思路是：
以客户为中心，做到网点形
象统一，功能分区合理，客户体验提升；职位职责清楚，人员配置到位，履职能力
提升；效劳营销流程标准，流程执行到位，效劳效率提升；实行全面绩效治理，考
核鼓励到位，员工业绩提升；协同营销机制健全，客户保护到位，客户中意度提升；
网点效劳精神行为化，文化深植到位，员工中意度提升，如下图。
河南农行零售网点经营转型工作目标
（1）组织架构。
成立和完善网点零售业务经营治理、营销组织、产品创新、作
业支持、客户保护效劳体系；整合优化网点零售业务运行机制；
（2）渠道建设。
完成完成全行所有网点的布局计划，实施网点渠道优化配置，
将50%以上城区网点建设成精品网点；全行建成财富治理中心1家；电子渠道分流
业务比率提高到60％以上。
（3）流程再造。
在柜面高柜处置现金业务、低柜处置非现金业务的基础上，充
分发挥机具、网银、后台批处置的替代效应，进一步优化业务流程，提高业务办理
效率。
（4）营销能力提升。
网点零售业务拓展能力和综合营销能力明显增强，个人客
户在农行的金融资产总量及其年增加量达到本地同业先进水平。
（5）队伍建设。
零售客户领导占全行员工的10％；进一步提升网点内营销人员
配置比例。
河南农行零售网点经营转型方案
明确网点功能定位
明确网点定位是网点转型的基础。
网点定位是通过业务定位、客户定位和职能
定位来综合明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能的，是对现有网点定位的重
新定位，是对现有网点定位准确性再评定的进程。
通过网点定位可将网点分为理财
中心、理财性精品、综合性精品和基础网点，财富中心和理财中心定位于以
客户关系治理为主、精品网点定位于以个人产品销售为主、基础网点定位于以提供
交易效劳为主。
（1）业务定位。
即通过网点存款、贷款和大体业务结构，判定网点业务定位是
以对公业务、对私业务仍是公司兼顾。
网点业务定位，分为公司网点、公司兼顾
和对私网点三类业务定位。
对公网点以公司业务为主，公司兼顾网点以兼顾公
司与个人业务，对私网点以个人业务为主。
业务定位的判定标准为对公网点公司
35
存款、公司贷款和日均网点对公业务总比数大于参数配置项的值。
对私网点的判定
标准与对公相同。
公司兼顾网点介于二者之间。
（2）客户定位，即明确界定各类型网点的目标客户群。
客户定位目的是明确界
定各类型网点的目标客户群及对应的效劳策略和重点产品种类，同时提出对非目标
客户的效劳策略。
网点客户定位，分为公司客户、中高端个人客户和低端个人
客户网点三类。
公司客户网点承接业务定位中的对公网点。
中高端个人客户和
低端个人客户承接业务定位中的公司兼顾和对私网点。
其中网点金卡以上客户数
量占比或资产占比超过参数配置项的设定值，网点客户定位为中高端客户，低于
为低端客户。
（3）职能定位。
即明确界定网点在银行经营治理体系中应承担的内部治理职能
边界，判定是以营销性仍是交易性网点。
网点职能定位，分为对公效劳、营销性
网点和交易性网点。
对公效劳网点承接客户定位为公司客户的网点，营销性网
点承接客户定位为中高端客户的网点。
同时，若是网点人均管户数或日均理财产
品销售额大于参数配置项的设定值，网点定位营销性网点。
剩余网点对应为交易
性网点。
科学优化网点布局
网点合理布局是银行取得成功经营的前提，布局第一要从城市进展计划动身、
金融市场环境、银行网点现状、金融消费特点等方面研究动身，认清目标市场，同
时要结合不同进展时期的需要，沿着正确的散布思路，运用适当的因素评判店址，
只有如此，网点的设立才会准确，网点的规模经济效益才会得以实现，就如何预测
以后竞争状况等问题提出更好的布局方式，还需要运用博弈理论及网点布局优化模
型来加以实施。
由于银行渠道的多元化，使得每家银行在区域市场内都要全面考虑
自身渠道的特点和渠道之间彼此发挥的功能作用，如何和谐自身的网络化资源优
势，是网点布局的核心问题。
就河南农行而言，在前期网点整合优化的基础上，要继续提升网点散布与经济
总量和金融资源散布的匹配度，增加市区的中央商务区、高级社区、工业园区、高新技术开发区、大型市场等优势区域的网点密度，将部份效益不高的营业网点迁址
到新建的高端社区，有计划地撤销效益低下的营业网点。
在人员素养提升的基础上，
继续提升营业网点的层级，将全数分理处、储蓄所级营业网点升格为二级支行，缩
短网点治理的链条，最终形成份行一级支行二级支行的三级治理模式。
合理组合功能分区
增强渠道建设是网点转型的保证，应依照网点现有业务状况和以后进展趋势，
依照网点各项效劳功能，在营业网点设立标准功能分区，确保网点高效运营。
一样
情形下，全功能网点内部应设置有咨询引导区、客户休息等候区、现金效劳区、非
现金效劳区、自助效劳区、精品网点贵宾效劳区或财富网点贵宾理财区六个标准功
能分区，各分区特点如表所示。
（3）明确劳动组合标准，确保网点人员配备。
依照网点职位设置模型，依照网
点定位确信职位配置数量，依照网点分类配备相应的职位人员的数量，明确职位职
责，通过劳动组合、用工机制改革来实现网点人员的优化。
一是大堂领导配备。
实
现财富中心、理财中心配备双大堂领导，精品网点配备专职大堂领导，其余网点视
情形配备专、兼职大堂领导，转型网点大堂领导配备率要达到100%；二是个人客户
领导配备。
实现每30名钻石卡客户、每100名白金卡客户、每200名金卡客户均配
备一名专职个人客户领导；三是理财师队伍配备。
财富中心要配备个人理财顾问3-6
人，理财中心要配备个人理财顾问2-3人，精品网点要配备个人理财顾问1人；四是
转型网点营销人员占比不低于50%，如表所示。
41
户需填写的表单和文件。
二是整合客户自取业务凭证。
对需客户自己选择的业务凭
证进行整合，减少客户寻觅效劳的时刻。
如将银行卡存取款凭条和结算存折存取款
凭条整合为存取款凭证。
三是整合签约手续，做到一次签约可办理多项业务。
对需
客户签约业务进行梳理，一次签约后，通过打勾方式办理其他业务，无需再签约。
（2）提升前后台自动化处置水平。
通过优化网点部署的各类系统，尽可能多地实
现交易自动化处置，增加柜员面向客户营销的时刻。
一是清理柜面各类纸质记录和
手工记录薄，尽可能从系统中提取或纳入新系统治理。
二是充分利用电子报表系统功
能，除部份客户回单类报表必需打印外，慢慢减少柜台系统业务报表的打印保管。
各级行统一通过电子报表系统进行报表的查询、审核、保管工作。
三是梳理网点部
署得各类系统输入情形，通过对柜台系统进行系统整合、渠道改造、性能升级等手
段，打造成以客户为中心、面向效劳的业务平台，客户信息数据尽可能通过柜台系统
系统取得，其他不同系统所需数据通过柜台系统系统自动提出。
四是推行运行银企
电子对账模式。
在实行集中对账的基础上，通过推行网上银行、现金治理平台客户
端为要紧渠道的银企电子对账方式，将客户银行账户的所有交易通过电子渠道进行
账务查对。
（3）提升网点后台工作集中化、专业化程度。
成立完整的前后台分离体制，将
实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处置，在柜面实现简单业务和复杂
业务分离，释放出更多的柜面效劳资源、提高业务办理效率。
一是前台复杂交易尽
量向后台转移，并实行后台业务集中化处置，贷款、代理业务、单证治理、账户管
理、客户信息处置、内部核算、联行等业务由支行进行集中处置。
大型骨干网点也
能够通太低柜集中化处置。
二是通过业务分流减少前台复杂交易，增加柜员面向客
户营销的时刻。
如对缴费业务可采纳协议代扣、网银、95599银行、自助终端交
费等方式实现分流。
三是整合、优化后台监督体系。
整合会计监控和滞后复核系统，
形成两系统的互补作用，减少网点后台工作量。
优化滞后复核系统。
依照业务量大
小、内控治理水平不同，成立设置灵活、知足各网点操纵需求的滞后复核模式。
对
滞后复核中的免填单业务、在内部账户核算的小额代收罚款等业务，依照交易金
额，按必然比例抽样提取进行复核，紧缩复核工作量。
42
推行“三分”营销效劳模式
为知足广大个人客户不断转变的金融需求，提高个人中高端客户的忠诚度与价
值奉献度，河南农行可实施零售业务客户分类、产品分包、效劳分层的营销效劳
模式。
这一模式创新的核心是实现客户效劳的制式化、不同化、集约化，进而实现
客户价值增值、农行与客户关系的可持续进展。
三分营销模式是一个紧密关联、
有机组合的整体，在这一模式下，客户分类是前提，产品分包是优选，效劳分层是
关键。
（1）客户分类。
客户分类是指依照客户资产、客户的爱好爱好、客户办理的主
导性业务种类和客户的人脉关系等不同的标准，细分客户类别，成立完善客户分层
治理体系，这是实施零售业务三分营销效劳模式的前提。
客户的分类能够依据网
点个人优质客户治理系统将客户划分为：
钻石卡客户、白金卡客户、金卡客户、潜
力客户和留置客户。
钻石卡客户为年日均金融资产在500万以上的客户，白金卡客
户为年日均金融资产在100-500万元的客户，金卡客户为年日均金融资产在10-100
万元的客户，潜力客户为单个账户余额在1万元以上且达不到贵宾客户标准的客户，
留置客户为单个账户余额在1万元以下的客户。
（2）产品分包。
产品分包是指将储蓄、银行卡、电子银行、个贷、基金定投、
保险、黄金、理财等近百种零售业务产品，依照不同客户群体的不同化需求，设计
不同类型的产品包，网点可实行有针对性的产品组合营销。
这是实施零售业务三
分营销效劳模式的优选，为银客共赢开启财富之门。
产品包可分为个人理财产品组
合套餐、好时贷产品组合套餐，特色组合套餐等三大类，每种套餐要紧内容应包括
适合群体、理财目标、理财分析、理财建议、推荐组合套餐和风险提示与说明、特
色和套餐体验等内容。
（3）效劳分层。
效劳分层是指成立完善的个人客户不同化效劳体系，这是实施
零售业务三分营销效劳模式的关键。
一样公共客户采取推行标准化产品效劳方式；
中端客户采取不同化营销；对高端客户采取顾问式效劳；对私人银行客户，通过专
家团队为其提供专属财富顾问和计划效劳。
探讨实行客户领导品级治理，不同品级
的客户领
升级会员 