房地产开发项目工作总结与计划样本.docx

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房地产开发项目工作总结与计划样本

管理总结及重要工作初步筹划

为认真贯彻云建集团“两个转移”，进一步强化生产管理，狠抓项目管理；结合云房集团“抓两头、控中间”管理思路及集团化管控规定，配合云房集团“五中心两个部”管理组织架构，现将成本管理中心工程管理部完毕工作及筹划整顿如下：

一、项目整体实行策划开展状况：

所有项目严格按照云建集团“五位一体”管理规定对总包单位进行管理，实现项目管理安全生产零事故；施工质量稳定、可靠，投诉率为零；成本控制合理；工程进度满足合同规定。

项目开展状况综述：

1、大波村建设工程：

为代建工程，甲方盘江置业有限公司，截止10月中旬，顺利完毕了各节点目的，房屋封顶。

到12月份，争取年终完毕大波村建设工程项目代建合同范畴内工作。

2、苏家村旧城改造项目：

同为代建工程。

A3地块施工图已通过审图公司审核，A2地块因拆迁工作未完毕，正式图纸无法提供。

已开挖土方42万方，完毕深基坑支护。

预测过年前施工A3地块达到正负零。

3、安宁温泉会议中心：

之前，温泉会议中心完毕了土建、外装、室外综合管网、水电安装、内装样板等工程。

1月到3月27日，因各种因素，未能施工；3月27日到6月25日，全面展开室内装修、安装和室外绿化工程；6月28日，工程进行初步验收；6月30日，工程移送使用方；7月1日到9月25日，对使用方提出问题进行整治；9月29日，项目投入运营。

4、元江高桥居住社区住宅区、商业区、元江第二自来水厂：

住宅区：

已完毕住宅区主体工程及室外工程及各工程竣工验收（除消防验收）

商业区：

已完毕主体工程，室外管道工程，

元江县第二自来水厂：

已完毕厂区综合楼及各水池主体工程施工，81%室外供水管网

5、建工新城1、3、5、6、7、8、53地块工程：

一号地块：

建义家园9月17日开始进行场地平整施工，当前场平土方开挖约10万立方。

三号地块：

春溪大厦5月9日主体封顶断水，9月11日进行了主体验收。

当前除某些区域外装影响到外架，别的某些外架已基本拆除，干挂石材基本施工完，当前正在施工幕墙和吊顶，内装正在施工公装某些，窗框已装完，屋面防水装修工作筹划于12月底完毕。

五号地块：

昆明市第三中学经开区别校，当前正在进行基本施工。

12月20日，施工至正负零。

六号地块、七号地块、八号地块、五十三号地块全面动工，正在进行土方开挖。

6、宣威保障房项目：

分保障房某些与商业发开某些

保障房某些今年所有封顶，主体某些即将竣工验收，室外工程正在施工。

商业开发项目一期动工17万平方米，当前主体已施工到四层。

售楼部10月22日开放投入使用，11月份面向市场销售。

7、晋宁安居家园建设工程：

截止10月中旬，顺利完毕了各节点目的。

到12月份，争取完毕安居家园建设工程项目合同范畴内工作，完毕交房。

8、力创装饰：

到10月份止，完毕项目结算审计3个，分别是省529/市216建设项目、中电投昆明基地装修改造项目（二次审计）、万科金色领域销售部及样板房装修工程，总金额5812万元。

在审项目5个，报审金额5771万元，分别是勐仑度假小镇安娜塔纳酒店外装项目、建工发展大厦室内装修项目、安宁温泉宾馆外装修工程、绥江驻昆办室内装修改造工程、北市区医院室内外装修工程。

新开工项目5个，其中装饰装修项目3个，分别是盘江置业大波村回迁安顿房售楼部及样板房装修工程、农垦集团有限公司办公室内装修工程、21层省房办公室内装修工程，合同金额781万元；门窗项目2个，分别是东旭峻城三公司标段及总承包公司标段室外铝合金门窗安装工程合同、华夏御府A地块室外铝合金门窗安装工程，合同金额624万元。

外墙涂料项目1个，为白药地产公司蓝光BC项目外墙涂料工程，合同金额450万元。

二、管理制度编制：

1、编制完毕工程管理暂行办法

为规范云房集团公司项目建设阶段工程管理工作。

云房集团工程管理部于9月编制完毕建设项目工程管理暂行办法，并下发于各子（分）公司、项目部。

此管理办法对项目建设阶段（图纸会审开始、项目实行过程至项目竣工验收交付使用整个管理阶段）工程管理工作进行划分，明确管理程序和工作职责，进一步加强建设项目质量、技术、安全、进度管理，保证建设项目迅速、优质、安全、低成本顺利建成，实现项目开发目的。

2、编制完毕监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法

为明确建设单位、监理、施工总承包及总承包管理公司各方责任，在充分发挥各自职能基本上互相提供服务及配合，严格按照施工图纸及有关技术文献、现行法律法规、原则规范、强制性条文等规定精心组织施工，云建集团工程管理部与10月编制完毕监理管理暂行办法及总承包管理暂行办法，并下发于各子（分）公司、项目部征求改进意见。

三、项目管理工作开展状况

1、安全管理工作：

1）依照集团总公司有关文献及规定，各子（分）公司、项目部认真学习新《中华人民共和国安全生产法》，严格贯彻执行国家有关安全生产法律法规和云房集团公司安全生产管理制度。

每月月初各子（分）公司、项目部将前个月职工安全教诲状况书面反馈到云房集团工程管理部。

2）召开月度安全生产会议：

各子（分）公司、项目部在月末安全生产会议上简介安全生产、文明施工状况、明确安全负责人，共同讨论安全管理制度及实行细则，不断加强和完善各子（分）公司、项目部管理制度。

各单位要将安全生产作为项目管理重点，会议要对安全隐患较大分项工程及危险部位等作为工作重点进行布置。

会后形成会议纪要上报云房集团工程管理部。

3）安全生产管理工作改进方案：

按照云建集团安全生产管理规定及责任“零死亡”目的规定，云房集团公司从近年来产生安全事故因素分析以及针对安全管理方面存在问题，结合房地产公司管理实际状况，制定安全管理办法，强化安全管理，保证项目建设在安全状态下顺利实行。

2、质量管理工作：

1）召开“质量月”动员大会：

传达云建集团总公司开展“质量月”活动详细规定，总结交流云房集团各分公司、集团本部各中心（部）、项目部质量管理经验，共同讨论房地产对项目质量管理经验，研究布置下一步工作。

2）观摩学习万科魅力之城项目：

云房集团公司组织各子（分）公司、项目部管理人员观摩学习由三公司承建万科魅力之城项目，在项目经理带领下公司人员一方面观摩现场样板示范区，然后到项目上对实体质量控制、消防安全、施工管理和铝模板、全钢爬升式脚手架等施工工艺进行全面学习、理解，特别是质量常用问题专项治理方面，各子（分）公司、项目部与现场管理人员进行了认真仔细技术交流。

3）

3、进度管理工作：

1）生产管理状况汇总

依照各子（分）公司、项目部生产管理状况，工程管理部对所属云房集团公司项目进行汇总。

理解及掌握各项目本年度工程完毕状况，以便于开展下一步工作。

2）建设项目清单及施工节点工期

各子（分）公司于10月分别上报了各项目施工进度筹划，工程管理部按照云房集团公司领导有关规定，对项目开工时间、正负零时间、施工到7层时间、主体断水时间、外架拆装时间、竣工验收时间、交房时间、合同工期等七大节点进行整顿。

在对项目进度进行定期及不定期检查时工程管理部按照以上工期进行复核。

4、技术管理工作：

在项目施工图设计阶段，云房集团总策划师、工程管理部、各公司分管领导、项目技术负责人参加云房集团策划设计部组织建设项目基本选型会议，从技术角度提出意见和建议，本着安全、合用、经济原则参加拟定基本方案；对建设项目基坑支护方案，由云房集团工程管理部牵头，组织方案制定和比选，谋求安全、经济最佳方案。

项目建设阶段技术管理按照集团当前组织架构划分为三级管理和控制，第一级为云房集团（分管领导、工程管理部），由云房集团分管领导主持全集团技术管理工作；第二级为各公司，由各公司分管领导负责技术管理工作；第三级为现场项目部，由项目技术负责人负责项目部技术管理工作。

5、成本管理工作：

规定各分公司、项目部做好施工图设计把关，并把图纸问题尽量解决在项目建设之前，在项目建设过程中应尽量避免设计变更和技术签证浮现，除基本工程外，以“零签证”为管理目的，有效地减少项目建设投资成本。

在项目建设过程中，经确认确需作设计变更项目工程，各公司、项目部应认真履行设计变更审批手续。

对工程量变更不大和不影响构造变化普通性设计变更，即工程量在50万元以内（含室外工程）由各公司、项目部办理有关审批手续，审批完毕后7个工作日内报云房集团工程管理部备案。

对云房集团本部项目，单项变更工程量（含室外工程）在10万及以上需报云房集团工程管理部审核。

对工程量变更较大，工程量在50万元以上必要报云房集团成本管理中心、省房集团分管领导、总经理审批。

并在7个工作日内提交反馈意见。

对变更工程量较大或变更影响构造变化，必要经设计核算承认，必要时组织专家论证和上云房集团班子会讨论决定。

四、工作初步筹划

（1）建立健全管理组织机构及技术管理体系

云房集团作出“做实本部、做大做强子公司”发展战略及“抓两头、控中间”管理思路以及本部按“五个中心两个部”组织机构设立，完善工程管理部人员编制工作，贯彻各子公司职能部门调节工作，并明确各子公司工程管理部人员配备，建立健全管理体系，为搞好建设项目提供组织保障。

（2）监督、检查各子公司、项目部在建项目施工允许证办理状况。

对来年新开工项目做到严格执行基本建设程序，坚持“先勘察、后设计、再施工”原则。

（3）参加对云房项目深基坑支护、高大边坡支护，基本选型方案审核、审查工作。

（4）对重大工程设计变更、签证，含室外绿化工程变更管控工作。

（5）抓好施工图二次深化设计及专项设计管理工作。

对来年即将开工项目，配合策划设计部门做好施工图内审和会审管理工作；配合监督各子公司、项目部抓好施工图深化设计及专项设计管理。

（6）强化对项目建设安全、进度、质量监督、检查工作，督促总包单位“五位一体”管理模式执行，特别是严格工程质量管理，对检查成果按月形成简报，及时反馈公司领导；抓好新开工项目由投资方完毕第三方检测、检查管理工作；强化对各子公司、项目部配合、协调、监督、管理工作。

（7）完善对直属一部、直属二部及总承包部管理制度，规定其严格执行“五位一体”管理模式，做好“中间管控”，搞好项目建设各项管理工作，减少建设成本、保证建设工程按质按量完毕。

（8）抓好对监理单位监督管理。

针对某些建设项目监理单位对工程质量监督不力、监督不严、未认真履行好监理职责，工程浮现质量问题，导致建设成本增长、影响项目交房状况。

通过加强对监理单位监督管理，增进工程质量提高。

（9）建立工程档案管理制度，及时监督、检查各项目中间和竣工资料。

（10）配合各公司、项目部有关奖项申报，评比工作。

（11）配合、协调做好已交房项目售后维修管理工作。