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组织如何能学习
组织如何能学习？
“知识经济”概念的流行向我们宣示：
“知识已经成为将我们的社会变成‘后资本主义’社会的唯一资源。
”（德鲁克，1993）产业社会正在从一个受资本支配的世界逐步转变为一个受知识支配的世界。
这个转变使得“组织的学习”成为热门话题，知识工作的生产率也将成为企业竞争的焦点。
然而，总的来说，现在企业中知识的生产仍然处于“手工作坊”阶段，学习也仍然是员工的个人行为，正像《第四代管理》的作者乔伊纳所说得那样，“每个员工个人都在学习，但公司却不曾学习”。
“不曾学习”的企业组织有两个特征：
一是即使已经让员工参与到改进工作方法中来，所有的改进也仅仅是员工个人知识技能的增加，没有为其他员工所共享；二是员工在工作中花了许多时间和精力学习如何更好的工作，离开时却把他学到的东西带走了。
因此就形成了一种“眼睫毛型学习曲线”：
每一个岗位上的员工都要重复他的前任的学习过程，众多员工的个人学习曲线就像在同一条基准线上画出来的眼睫毛，公司整体能力始终徘徊在一个较低水准上。
要实现组织的学习，而不仅仅是组织成员个人学习，我们需要探索相应的机制。
从集群模仿到模式积累
为解释组织的学习，皇家荷兰壳牌集团公司前计划协调员阿里?
德赫斯在他的《长寿公司》一书中给我们讲了一个山雀和红知更的故事：
在英国林苑中生活着两种普通的小鸣禽——山雀和红知更，而英国有一个由来已久的牛奶递送系统，就是由送奶工人开着小卡车把瓶装的牛奶送到各家各户的门口。
过去，奶瓶都是没有盖子的，因此鸟类很容易就能吃到瓶口的乳脂。
山雀和红知更学会了从瓶口吸食乳脂，从而开发了一种新的丰富的食物资源。
后来，在第二次世界大战期间，英国奶制品的递送者用铝箔封住了奶瓶口。
随后，那些山雀全部学会了如何刺穿铝箔封口重新获得这种食物资源，为它们在生存斗争中争取了优势。
与此相反，虽然偶尔也有一两只红知更学会了刺穿奶瓶封口，但这种本领不会被传递给其余的红知更。
生物学家对这种现象进行研究后发现，从个体上来看，红知更与山雀一样具有创造性，做为鸣禽，也具有同样多的交流能力，所不同的是它们的生活习性。
山雀夫妻在春天开始孵化并抚育小山雀，早夏小山雀就会组成80只左右群落一起活动，而且这样的群体总是保持稳定和完整，正是这种集体活动，使得山雀非常成功的实现了有组织的学习。
而红知更是一种有领地观念的鸟类，雄知更不许其他雄性同类进入它的领地，一般说来，红知更倾向于用敌对的方式交流，保持固定的领地而不相互穿越。
因此，红知更个体的学习不能转化为集体的学习。
我们来再看一看人类的学习过程。
人类作为有思维有感情的生物，并不仅仅因为被强化而盲目地重复行动。
人们会试图揭示他们的环境。
例如早期的狩猎者并不满足于知道如果顶风而行他们就能够很靠近他们的猎物；他们想知道为什么会是这样。
他们的答案，采取了“故事”的形式。
故事提炼出思想和经验，并以描述世界如何运行的形式，为其他人提供第二手经验。
讲故事有利于发现新的东西，可以把发现告诉别人。
最终，它有助于分享故事的人们达成共识。
编制、讲述和理解故事是人们最基本的思维过程。
人是有意识的生物，能够形成有关如何取得回报和避免代价的解释。
这种解释就是对现实的观念简化，它常常提供能够指导行为的计划。
解释的可靠性程度往往不同，例如，早期狩猎者可能得出结论说，动物的神灵总是聚集在上风头，当狩猎者顺风靠近动物时，其神灵会看到他们并对动物发出警告。
这种解释会指导狩猎者总是顶风而行，因而是管用的。
但当需要将这种解释扩展到食肉动物追踪其猎物时，人们发现把顺风而行气味会先于猎人到达，使得动物警觉而逃的解释更可靠。
人们总是试图以结果来评价解释，保留那些似乎最有效的解释。
作为这个过程的一个结果，人类积累了文化。
通过这种评估过程，长期下来，被一群人保留的解释将变得更有效。
换句话说，人类文化或知识的积累主要不是由一个个孤立的个人来完成的，而是依赖于社会群体和分工。
正因为人类会保持解释（有关现实的观念简化或模式），人类文化或知识随着时间的发展而变得更广博和复杂。
自从泰勒开创科学管理以来，组织的学习始终是管理的核心主题之一。
从某种意义上说，泰勒从研究优秀员工的动作入手，形成标准化的操作方法，然后用来训练其他员工的方式实际上就是开发了一种组织学习方式，这种方式将人类知识积累从手工业的师徒制阶段带进了工业化阶段，并在二战中劳工紧缺的情况下将大批妇女快速训练成产业工人。
但是，从泰勒制直到流程再造，都包含着“上层思考，下层操作”的基本观念。
管理者聘请高薪的设计师、科学家并尽其所能的发挥其发明和创造力。
与此同时，又试图让其他人完全按照事先设定的程序、标准来工作，让大多数员工受到流程与标准的严格限制。
这条管理思路的背后有一个没有明言的假设，就是假定企业是在一个可以预见的、稳定的环境中竞争，因此可以通过统一的、普遍的、单一的、自上而下的“规定”获得“特化”的技能。
应该说，这种假设在工业化早期是“管用”的，但随着知识经济社会的到来，人们发现企业竞争环境不再是可以完全预测的，许多工作不再是能够由一个固化的方案演绎出来，每一个成功案例都具有某种“不可重复性”，每一个顾客都具有“独特性”，日常工作总是或多或少地需要调整，企业高层“大脑”越来越难以开发出能够一劳永逸和机械套用的标准和规定。
新的环境特征要求我们采取一种自下而上的策略，通过不断总结员工在实际工作中即兴表现的创造性做法，并以更快的速度成为共享的知识。
对于企业管理赖以奠基的“标准化”也在向“模式化”转化（参阅本文作者发表在《企业管理杂志》2005年第2期的文章《管理的永恒之道》）。
模式的魅力在于，它常常表现为可操作的程序并蕴含了相关的理念。
这种看得见、摸得着、易操作、易模仿的操作程序深受员工欢迎。
模式的力量在于，它能够使“非专业”的员工在模式指导下完成过去必须由专家才能完成的工作，但又不像标准化操作程序那样只能让操作者形成某种特化的技能，一旦环境条件发生变化，这种特化技能就变成完全无用的东西。
模式的另一个优势在于，模式不同于一般的方法，它作为一种方法组合形式，蕴含了一定的思想和理论，不同的模式强调理论的不同方面。
这就在一定程度上把新的理论纳入到模式的操作中，使抽象的、不可操作的理论以模式的具体、可操作性落实在工作实践中，便于员工采用。
这种模式被人们看成了理论与实践之间的联系的中介，并且有利于实现管理方式、工作方式的个性化、情景化、多元化，成为应对迅速变化的环境的重要策略。
从动物的集群模仿到人的有组织的模式积累，组织的学习走过了一个不断发展过程。
智慧圈
如同集群的山雀一样，在公司各种专业人员内部，常常可以发现一些非正式的小圈子，他们共同探讨工作中遇到的难题，各自的看法逐步接近，形成对某个问题的共同看法，最终形成一个逻辑清晰地解释，从而找到解决难题的办法。
这个解决办法在这个小圈子内部通过讲故事的形式传播，并转化为圈内人共享的隐性知识。
公司中许多专业人员的依赖于这种圈子内部传播的知识工作，而不依赖于自以为比实际操作人员更了解工作的流程设计师强行规定的文件或流程设计。
对于这种小圈子，本文作者称之为“智慧圈”。
“智慧圈”的作用以及对圈子成员的影响是巨大的。
英国的凯文迪许实验室，出了25个诺贝尔奖获得者。
凯文迪许第一代主任是麦克斯威尔，电磁波的发明人。
第二代主任是瑞利，获得诺贝尔奖，曾经做过英国皇家学会的主席。
他致力于培养人，让28岁的汤普森（就是发现电子的人）做第三任凯文迪许实验室的主任。
汤普森继承了他这个传统，培养了7个人获得诺贝尔奖。
第四代出了卢瑟福，着名的原子物理的奠基人，他培养12个人得到了诺贝尔奖。
研究科学发展史，不难发现，人才总是一批一批的出现，在某个时代人才辈出，在某个地区人才辈出。
这并不是因为这个时代比另一个时代的人更杰出，这个地区的人才比另一个地区的人才更优秀，而是因为这个时代或者这个地区的人才团聚在一起，相互激发，相互抵励，才出现了一个令人钦羡的群星灿烂的局面。
曾国藩认为，一个人的成长，关键在于结识几个对一生有重要影响的人，或者说结识几个“明师益友”。
一个人如果整日与平庸鄙俗之人相处，就会因“鲍鱼同处”，也变得和他一样了。
久而久之，心窍也会被堵塞。
“一生之成败，皆关乎朋友之贤否。
”
“智慧圈”的概念能够从激光原理中得到解释。
激光理论，是哈肯产生协同学理论的模型。
激光对于灯光是一个巨大进步，灯光中，光电子受到电流激发产生光波，这些波浪和波串随着电流的增大越来越密集，形成一个光场的狂突运动。
在这种狂突过程中，大部分能量损耗掉了。
就象一群乌合之众总是在冲突中相互掣肘，不能成就任何事业一样。
激光的情况却完全不同，它不是一些杂乱的波串，而是完全相同的、长度无穷的波浪。
激光能够一致行动，却没有人在指挥，激光是通过自组织产生一种有序状态。
于是灯光的无序运动转为激光的有序运动。
在激光发生器中，不同的长度的光波相互激荡，最后，一种波取得优势地位，成为“序参量”，带领全部光波按同样的波长、向同一个方向发射，从而获得无穷的能量。
“智慧圈”作用在于把成员的各个思想综合、协调、组织起来，并在一种和谐合作的精神下把它引导到一个明确的方向和路线上来。
它是经由两个以上的人和谐合作而发展出来的一种思想，而这些人则是为了完成某项工作而聚集在一起的。
拿破仑?
希尔认为思想能够发生“化学反应”，两个以上的思想在会合或者近距离接触时，往往会在彼此的思想上产生影响或形成另一种思想状态，这种影响和思想状态与接触前的状态不同。
在和谐的精神下，可以把更多的思想聚集或者混合在一起，产生第三种思想，它为某个思想或者全部思想所用。
以一种完全和谐的精神融合两种以上的思想，可以使圈子中的人表现出超人般的成就。
任何团体遵守这一法则都可以获得无限的能力，只要团体组成分子具有智慧，愿意贡献自己的个性和利益，并在一种完全和谐的精神状态下融合大家的思想。
在《塞莱斯廷预言》这本小说中，作者认为由个别思想合作所产生的集体思想，具有能够“接收”到某种力量或知识来源的能力，不管这种能量来源于何方，不管称作上帝、宇宙能量，还是取个别的什么名称，都是普通人无法获得的。
圣吉在《第五项修炼》中也说，优秀的团体中，团体的集体智慧高于个体的智慧，不仅团体整体能够产生出色的成果，个别成员的成长速度也会很快。
实际上，智慧圈是一种高于个体生命的“生命”表现形式。
四川大学陈雨思教授将归纳出了智慧圈的八大功能：
（1）互动、讨论和交流能够激发成员的想象。
（2）信息的聚集和互动创造出新奇信息，在这些新奇信息中，机遇出现的可能大大增加。
（3）帮直觉。
在成员互动中（往往是随意的闲聊），看看别人在谈些什么，放松放松，了解一些与自己的手头工作无关的东西，就有可能触发直觉,，生创新。
（4）构筑思维超导体。
信息的聚集和互动将促使各不相同的信息联系在一起，突破多个现象和设想间的时空障碍，从而使成员的思维产生强大聚变，创造力获得充分展现，新想法不断涌现，从而形成思维超导体。
（5）借用最优秀的脑袋。
在互动、讨论和交流中，可以从其它人的发言中获得启发。
另外，在互动、讨论和交流中，可以形成一些新的课题。
因为任何思想敏锐的人，在从事探索性工作的过程中都会遇到无数有趣的附带问题，而自己没有足够的精力深入思考，但对另一些人来说，这些附带问题恰是主要问题。
（6）及时克服谬误。
互动可以使人们从完全不同的角度看问题，从而有可能尽快发现谬误、及时克服谬误。
（7）克服思惟惯性。
最困难的问题是重新编排整理一组熟悉的材料，从不同的角度去看待它。
互动中大家可以发表各不相同的观点，有利于打破思惟惯性，使创新速度加快。
（8）提供心理支持。
新观念往往受到冷淡和反对，圈子可能减轻冷淡和反对，为发现者提供心理支持，同时使新发现易于引起注意。
可惜的是，在公司中，这种具有强大创造力的“智慧圈”并没有得到组织的承认和支持，甚至被管理者视为危害组织秩序的因素。
另一个问题是，这种智慧圈创造的隐性知识很少影响到圈子之外的人，经常的情况是，其他小组成员正在花时间处理的难题，实际上早已解决了。
通过使这些智慧圈的创造性成果模式化，成为组织成员共享，则是组织积累这些宝贵智慧火花的简便而有效的方式。
对这种自发形成的“智慧圈”如果能够进行适当的引导、支持，则有望成为组织学习的重要“组织形式”，通过企业中为数众多的“智慧圈”激活知识的共享、学习和更新。
对模式的管理
自上而下的流程和标准设计的本意是将创意制度化，是作为组织学习的机制被开发出来的，然而这种“特化”的学习策略和过于生硬的人工秩序却抑制了创造力，使组织失去了捕获组织内涵的知识的能力，阻碍了组织在急速变化的环境中加速学习。
管理者在维护“正是规定的做事方式”和迁就“实际的做事方式”之间痛苦的犹疑（游移），或者试图保持某种平衡。
在一个跷跷板上保持平衡是困难的。
如果我们过多的偏重于流程，组织结构会井井有条，但业务活动自由度太小，无法激发创意的火花。
反过来偏重于实践，新的创意可能曾出不穷，但缺乏能够让创意发挥作用的结构，企业组织行为也因此而缺乏统一性，最终沦为一个松散的俱乐部，企业的生存竞争能力也将大大削弱。
利用模式化的工具发掘员工中的最佳经验，并利用有组织的支持流程传播他们的经验，是急需我们加以研究的课题。
一方面我们要将积累的模式纳入工作流程，另一方面又使工作流程更多的取决于实际工作方式。
在不断充实新的模式的过程中，形成一种能够自适应、自学习的流程。
通过流程的这种组织协调形式使得流传于各个智慧圈中的知识在组织整体层面上得到应用。
有效的方法是建立“模式库”。
大家知道，数据库是最基本的知识管理工具，但是知识管理的先驱型企业发现，他们的数据库里存满了有用的技巧和数据，但是很少有人使用。
这是因为，大多数数据库和大多数业务流程一样，使自上而下建立起来的。
企业管理人员将自以为下属有用的内容存入数据库，但员工通常不因为它是“管用”的。
那么，是不是有员工自发的将自己总结出来的模式存入数据库就能解决这个问题？
且不说大多数专家型的人和普通员工不善于将自己的经验知识转化为结构化的，能够为他人共享的模式，就算人人都能够很好的总结自己的经验知识，由此填充的而来的数据库仍然是杂乱无章而缺乏使用价值的。
我们需要通过建立流程帮助不获最佳经验，从而克服这个问题。
施乐公司一项名为“尤里卡”项目的数据库管理模式较好的解决了这个问题。
首先，他们又第一线的员工提供经验知识，而不是由企业上层人员提供知识。
但是员工的经验知识首先要提交给这个方面的专家，由专家与提出人共同完善这个经验知识。
接着进入按事业部划分的集中评审流程。
在这个过程中，提出人和专家再次检查这个流程，有些被接受，有些被拒绝，去掉重复的，然后召开该产品线的专家解决疑难和正义。
如果某一项经验知识通过了这一流程，全球的员工都可以通过网络进入数据库，使用这些经验知识或技巧。
因此，施乐的员工都明白这些经验、知识、技巧以及这个数据库与他们自己的工作是密切相关的、可靠的，并且是没有重复的。
首先通过小规模的、区域性的小组开展工作，取得成果，然后为在更大范围内传播他们的想法，就要将这种想法提交给一个完善的同事间的评审流程。
如果通过了，就会公开“发表”共其他人阅读。
这完全类同于科学研究与论文发表的模式。
也许，与对科学家的鼓励方式相同，对每一个模式贡献者的鼓励并不一定需要金钱报酬，选择用发明人的名字命名的方法进行正面表扬也许更加有效。
优秀模式的提供者会为他自己赢得业务能手的地位，由于自己细心的工作、可靠的结果以及重要的见解闻名并受到同事的尊敬。
亚历山大和他的另外三个同事在他们的全面阐述建筑与规划新观点的系列丛书第三卷《俄勒冈的实验》（亚历山大等着赵冰等译知识产权出版社2002年2月北京第1版）中，把模式分为“整体性模式”和“细节性模式”。
在企业中，“模式”虽然是呈现网状的（建筑的模式语言也是如此），但也可以粗略的划分为“整体性模式”和“细节性模式”。
对“整体性模式”采取“正式”的管理办法，是形成一个企业“一致性”的基础。
因为每一个整体性模式都是一个明确说明企业整体原则的陈述。
它的正确和错误都可以由经验事实、证据来验证、证明，能够被全员讨论，然后，依据论结果，由企业高层决定是否采用。
作为“整体性模式”，就是企业经营管理的一些基本原则，说明某一明显的问题会在某个环境中重复出现，说明可能会发生这个问题的环境范围，提出为解决这个问题所有经营管理活动都必须具有的共同特点。
或者，这些“整体性模式”还可以被看作是建立在经验基础上的规则，说明在企业中健康的经营管理活动的前提。
这些模式语言具有稳固性，许多模式结合为一种模式语言，员工个人和不同部门都能够共同使用。
套用亚历山大的话说：
“一个企业经营管理过程中的关键即共同的模式语言。
”
一种真正的模式语言，涵盖了至少在一种和谐的情况下，整个企业所必要的全部模式。
让这些共同的模式语言发展需要一种行政和民主机制——通过这种管理机制，年复一年的改进此模式语言，直到反映了企业的各方面的共同状况，反映了企业个相关利益者的共同需求（顾客、员工、管理者、所有者、合作伙伴等）。
这也是一个企业如何建立起自己的模式语言框架的问题。
企业建立自己的模式语言，首先要研究既有的模式——各种企业经营管理思想、理论、方法、工具、经验，从中筛选出符合自己情况的模式，或者根据企业实际对一些模式进行修改。
这些模式一定要经过一定的程序获得全企业通过。
其次要对企业多年的经营管理经验进行认真的总结，开发自己独特的模式语言。
而后，以某种形式集中下一层或者几层的模式使之实现（模式语言类似于“工作分解结构”，上层模式必须由下层模式支持才能实现——或者说上层模式必须“转化”为下层模式才能实现）。
筛选出来的模式与自己开发的模式应该交织正一个和谐的统一语言。
每个模式出了描述条件、问题、解决方案之外，通常可以描述一些经验证据、科学原理等。
为确保企业经营管理活动中使用模式以引导经营管理能力和保证企业成为一个统一的有机整体，需要：
1．确定企业可以使用的“社会共享”的模式语言（主要是管理学者的成果和优秀企业的经验）；
2．确定模式正是成为经营管理活动的原则；
3．确定存在一个机制是新的模式可以引入，而不适当的模式可以被更好的模式所取代。
4．确定一种方式能够保证模式因经验的积累而逐渐改进；
具体的操作步骤可以循着一下思路拟定：
1．由专门的工作小组对“社会共享”模式进行收集、鉴别、筛选。
通过更改和加入新的模式以适应本企业的需要；对于那些对企业有整体影响的整体性模式区分出来，这些模式往往需要在几十个或者几百个不同方案（模式）的共同支持下，才能够逐步实现。
对于整体性模式，专门工作小组拿出初步方案以后，提交权威机构审查；对于细节性模式，往往需要在“社会共享”模式上附加更多的细节或进行更多的修改，因为每个企业的具体操作层面上的问题个性更强一些，需要独创的东西更多。
（似乎可以将模式化分为“价值观”层面的模式、“战略”层面的模式、“经营”层面的模式、“管理”层面的模式、“作业”层面的模式。
）
（附带记录一下：
模式经常是经营管理活动积累的结果。
一个经营管理活动在第一次操作的时候是一项计划，而经过事实证明是成功的计划，如果认定是能够用于处理重复发生的方法，则可以转化为“模式”。
）
2．对于企业有全面影响的整体性模式需要要提交给专门的委员会通过一定的民主和行政程序确定正式采用（细节性的模式不需要正式采用，只需要通过一般的管理程序采用即可）。
每一个模式可能使一份好几页长的文件，并且附带有论据和不同意见。
正式讨论每一个模式都是非常耗费时间的，所以公开会议之前，最好通过一个专门委员会详细审查各个模式并且充分征求各方面的意见。
正式会议只讨论哪些有疑问的模式。
3．正式通过的模式汇总后应该通过正规的文件发布，显示其权威性。
并需要有明确这则的机构监督执行（对执行中的问题进行诊断协调）。
4．正式通过的模式应该通过一定程序每年进行评价，企业任何相关人员都可以推荐新的模式或者修订旧的模式（再次通过正式程序采用）。
那些给经验证明是错误的模式要删除。
5．是否继续使用一种模式取决于它是否能够解决所处理的问题。
我们对一个问题的理解通常是粗浅的，而问题本身又是不断变化的，所以模式又要不断的改进。
每一个模式都具有“实验性特点”，必须对它采取开放的、实验性的态度。
要想企业所有相关人员描述简单明了的描述每一模式的重要实验，鼓励并邀请人们来测试并且改进这些模式。
这种试验可以成为企业中的一种重要的研究重新活动，每一个模式的实验纪录都可以通过内部媒体发表，以引起更多的实验，实验这取得的成果应该作为重要的业绩加以考核和奖励。
重要的实验成果应该作为模式文件的附录，任何对模式改进做出贡献的人都应该在正式的模式文件中留下纪录，首先提出或者发明重要模式的人可以用其名字命名“XX工作法”等，进行精神鼓励。
模式语言的改进和更新可以变成企业不断进化和渐进变革的重要工具。
在探讨了组织学习的机制之后，作者想强调一点：
组织的学习问题与对组织的根本观念有关。
如果我们将组织是视为机器，就意味着它的知识至多只是成员知识的总和；而将组织视为有机生命体则意味着它可以作为一个整体进行学习，能作为一个整体来生产知识、记忆知识、应用知识。
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